《第七讲绩效管理与评估.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第七讲绩效管理与评估.ppt（67页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第七讲绩效考评与绩效考评与绩效管理绩效管理引导案例拉绳实验随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：一个人单干一个人单干小群体小群体大群体大群体活动方式活动方式每每个个人人努努力力程程度度 “拉绳实验”中出现1+12的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这
2、是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。这些都表明，人人都有依赖心理，也
3、有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效
4、益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃而不能吃“大锅饭大锅饭”，更不能让，更不能让“干的不如看的，看的不如捣干的不如看的，看的不如捣乱的乱的”，以确保每个人都尽全力，以确保每个人都尽全力“拉绳拉绳”。这样，既能在人力。这样，既能在人力资源管理上资源管理上“挖潜节能挖潜节能”，有可让，有可让“南郭先生南郭先生”无法滥竽充数无法滥竽充数混日子，最大限度地减少混日子，最大限度地减少“社会浪费社会浪费”，最大限
5、度地消除，最大限度地消除“社社会懒惰会懒惰”。社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。消除社会懒惰的途径1、明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）4、利用激励手段，正负强化。（
6、公司奖、希望奖、授予功臣等）5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。以上说明：绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。一、绩效考评在人力资源管理中的地位人力资源管理模式工作岗位说明工作岗位评估目标确定绩效管理与评估薪酬政策人力资源开发你知道吗？由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩正式评定员工的工作业绩。二、绩效考评含义与性质 1、绩效考评 绩效考评是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进
7、行定量与定性评估的过程。绩效考评无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。2、绩效管理广义与狭义广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程 案例一案例一 某电子公司总经理说：“公司虽然没有正式的考核组织和程序，但实际上已经实行了绩效考核，每一个员工的绩效我都心中有数，他的考核结果会表现在年终的红包中，绩效高，红包则多，相反，绩效低，则红
8、包少甚至无红包。”案例二案例二 某电池销售公司在年初制定了每一下属销售机构和销售人员的销售目标，但没有要求销售机构和销售人员制定相应的销售计划，销售公司总经理说：“我不管计划，我只管理结果。最终谁的绩效大，我看他的销售额。”案例三案例三 某油漆公司去年刚推行绩效考核，绩效考核很简单，就是年末相关员工根据某员工的总体印象按百分制进行打分，高层对员工的评百分数为4，中层为2，基层为1，然后计算出相应加权平均分，则为该员工的考核得分。总经理说，只要分出员工绩效的高低就行了。案例四案例四 某服装公司实行绩效考核已经多年，但公司只是把绩效考核得分告诉员工，从不就员工绩效好的方面和不好的方面与员工进行反馈
9、。人力资源总监说，当面指出员工不足会影响公司的和睦与团结。案例五案例五 某化妆品公司一些员工对公司某经理的意见较大，他们说某经理经常指导一些能力差的员工，导致能力差的员工都能取得较高的绩效，这造成了绩效考核的不公平。绩效管理的效管理的误区区在大量的多方面的调查中，我们发现大部分企业的绩效管理存在类似于上述案例的情况，主要表现为以下几个方面：(1)无绩效目标；(2)无绩效计划；(3)无绩效沟通与绩效辅导；(4)无绩效的反馈；(5)无绩效改进计划。3、绩效的含义（1）绩效=结果+过程（即行为和素质）（2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预 期结果）=工作业绩 绩效的含义非常丰富，在不同的情况
10、下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩绩”是指业绩业绩，即员工的工作结果；“效效”是指效率效率，即员工的工作过程。绩效性质1、绩效的多用性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因 图1-2：绩效因素 P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数 有几种意见：有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素组织因素、工作因素、个人因素 一将无能，累死千军一将无能，累死千军个人业绩个人业绩先天才能才能兴趣个性生理努力程度受到激励职业道德工作设计出勤获得支持培训装备已经预期合作伙伴影响业绩的因素影响业绩的因素我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！鹿要
11、么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！市场不相信眼泪！2、绩效的多维性:除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。某公司的中层管理人员考核表考核指标评分周期 实际分数工作量完成情况满分20分月工作质量和效果满分20分月重大工作任务完成情况满分20分月协作和团队精神满分10分月对下级的领导能力满分10分月沟通能力满分10分月创新能力满分10分月3、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可
12、能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。G是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效评估并准备把评估表格交给人力资源部。绩效评估表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作。除了S和L,大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工,他们两人的额外工作量又偏多,G给所有员工的工作量都打了优秀。X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见,在合作态度一栏,X被记为一般,因为意见分歧只是工作方式方面的问题,所以G没有在表格的评价
13、栏上记录。另外,D家庭比较困难,G就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效工资,把帮助落到实处。此外,C的工作质量不好,也就是及格,但为了避免难堪,G把他的评价提到“一般”。这样,员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”,就没有“及格和不及格了。G觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效评估低而产生不满;同时,上级评估时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效评估,成绩也差不了。四、绩效考评的方法2、一些常用的绩效考评方法图尺度评价法关键事件法行为锚定等级评价法目标管理法 1）图尺表评价法工作绩效评价表工作绩效评价表员工姓名 职位部 门 员工编号绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效
14、不佳 工资 试用期结束 其他员工到现职时间最后一次评价时间 正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明评价等级说明O：杰出 (Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人 的绩效要优异的多V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作 绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（
15、Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效 的要求I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进 行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必 须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短 而无法得出结论一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度彻底性和接受性O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量
16、和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数分数分数5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 90
17、80G 8070 I 7060U 60以下一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语分数分数姓名 职位评价期间 评价者姓名评价者职位 部门 评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求行政秘书职位的工作绩效评价表 实例被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价A、打字速写 权重：30%评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 B、接待 权重：25%D、文件与资料管理 权重：15%C、计划安排 权重：20%E、办
18、公室一般管理 权重：10%第二部分：工作内容的评价尺度员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的 不是 如果不是，请予以解释听从指挥并遵守工作规章制度？是的 不是 如果不是，请予以解释在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的 不是 如果不是，请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格要求？是的 不是 如果不是，请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平第三部分：工作绩效评价表第四部分：签名此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工
19、作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的 结论评价者姓名 日期审查者姓名 日期员工姓名 日期 2）关键事件法什么是关键事件法？关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划监督原材料采购和库存控制监督机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的
20、指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例关键事件法的优点它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例关键事件法的缺点对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那
21、里都具有相同的定义每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。3）行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale）行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表推销技能推销技能说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技术有选择地运用到
22、不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所存在的异议的能力。如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护98当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意义的当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人
23、员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣图：行为锚定等级评价表（海军招募人员)1342567行为锚定等级评价法的步骤：（1）获取关键事件 （2）建立绩效评价等级 （3）对关键事件重新加以分配 （4）对关键事件进行评定 （5）建立最终的工作绩效评价体
24、系应用举例三位研究人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的8种工作绩效评价要素：1、知识和判断能力；2、知觉能力3、人际关系能力；4、经营或接待能力5、对结帐顾客的组织能力；6、包装能力7、货币交易能力8、观察能力然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。他将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等级优点：1、对工作绩效的计量更为精确2、工作绩效评价标准更为明确3、具有良好的反馈功能4、各种绩效评价要素之间具有良好的独立性5、具有较好的连贯性4）目标管理法（Management By Objectives）M
25、BO步骤：（1）确定组织目标（2）确定部门目标（3）讨论部门目标（4）对预期成果的界定（确定个人目标）（5）工作绩效考评（6）提供反馈五、绩效考评中可能出现的问五、绩效考评中可能出现的问题及相应的解决办法题及相应的解决办法1、绩效考评中五个主要的问题工作绩效标准不明确晕轮效应居中趋势偏松或偏紧趋势评价者的个人偏见2、如何避免在工作绩效评价过程中出现的问题确保评价者对在绩效考评过程中容易出现的问题有清楚的了解比较各种评价工具的优缺点，选择适当的绩效考评工具对评估人员进行如何避免晕轮效应、偏松/偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训使用明确的、加以界定了的工作绩效要素使用较为客观的评估人员来进行绩效考评
26、使评价人与被评价人能够有频繁的日常接触建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考评结果进行审查的制度某公司绩效考评表姓名：级别：部门：员工编号：岗位：入公司日期：绩效 绩效要素 级别 优 良 中 下质量精确度效率清洁彻底性应用知识与 技能的能力六、绩效管理体系的推进实施成立成立项目项目小组小组1234567分析分析现状现状并制并制定项定项目目目目标标明确明确公司公司愿景愿景与战与战略略定义定义部门部门职能职能与岗与岗位职位职责责细分细分企业企业战略战略目标目标建立建立绩效绩效和薪和薪酬与酬与发展发展的联的联系系进行进行项目项目内容内容的宣的宣传与传与培训培训第一步：成立项目小组项目小组成员可以包
27、括：总经理（支持、参与）副总经理（支持、参与）人力资源负责人（责任人）人力资源主管（配合人员）各部门经理（参与、合作）如有必要，可以请一位绩效管理方面的如有必要，可以请一位绩效管理方面的外部专家外部专家第二步：分析现状并制定项目目标工作结果公司目前的业绩管理体系存在的问题公司管理层与员工对新的绩效管理系统的期望通过该项目公司最需要解决那几个问题工作方法调查问卷面谈研讨会第三步：明确公司愿景与战略工作结果公司的愿景陈述公司的战略目标（近期、中长期）公司实现战略目标的关键成功因素公司员工的核心资质（Competency）工作方法研讨会行为事件访谈面谈第四步：定义部门职能与岗位职责工作结果各部门的职
28、能描述各岗位的职责描述工作方法调查问卷面谈研讨会第五步：进行公司战略目标细分工作结果各部门的目标（结果目标与员工资质）各岗位的目标（结果目标与员工资质）工作方法研讨会第六步：建立绩效与薪酬发展的联系工作结果公司的绩效激励政策公司的员工职业发展政策工作方法研讨会第七步：进行项目内容的宣传与培训工作结果公司的绩效管理制度的宣传文档针对管理人员的绩效管理培训针对员工的宣传沟通工作方法培训员工大会企业内部的业绩管理是一个系统的过程上海人才有限公司的绩效管理模型沟通沟通/教练教练目标目标/指标指标战略沟通战略沟通考核考核/评估评估行动计划行动计划酬报酬报/发展发展企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化
29、从绩效考核到绩效管理内容内容着眼点着眼点重心重心上司角色上司角色流程流程沟通模式沟通模式绩效考核绩效考核结果监督、控制考核表格警察、裁判一次性考核上级主动单向绩效管理绩效管理结果与过程激励、发展与战略的关联教练持续评估和沟通上下级都主动双向/多向结束语绩效管理是人力资源管理非常重要的内容。绩效管理不是急救药，不可能在一夜之间彻底改变企业的面貌，企业的领导者们必须有充分的思想准备。经验证明，发展愈快、竞争愈激烈、知识特征愈明显的企业，愈需要一套有效的业绩评价体系。业绩评价系统是企业的核心系统，实施的越早，获益也越大。关键是企业必须找到真正适合企业特点和发展需要的业绩管理方法。案例案例某某酒酒店店
30、集集团团后后勤勤部部新新上上任任的的李李经经理理，针针对对集集团团后后勤勤工工作作管管理理不不善善，员员工工热热情情不不高高，大大家家对对整整个个后后勤勤部部意意见见大大等等问问题题，进进行行了了充充分分的的调调查查研研究究，制制定定了了“严严格格管管理理，促促进进后后勤勤工工作作转转变变”的的工工作作方方针针，并将主管人员绩效评估作为整个方针落实的第一步。并将主管人员绩效评估作为整个方针落实的第一步。在在几几天天后后的的主主管管会会议议上上，李李经经理理阐阐明明评评估估工工作作意意义义之之后后不不少少主主管管纷纷纷纷发发言言表表态态，支支持持领领导导决决定定，气气氛氛相相当当热热烈烈。李李经
31、经理理给给每每位位主主管管一一份份评评估估细细则则(见见附附页页)，并并当当众众宣宣布布下下一一季季度度试试行，第一个月的奖金将按评估后的实际得分发放。行，第一个月的奖金将按评估后的实际得分发放。一一个个月月的的评评估估工工作作顺顺利利进进行行着着，主主管管们们比比过过去去忙忙多多了了，后后勤勤工工作作多多少少有有些些起起色色了了。每每当当全全体体主主管管会会议议时时，到到场场的的人人多多了了，平平时时不不记记录录的的主主管管也也带带上上了了小小本本本本，各各部部门门挂挂起起了了行行踪踪留留言言黑黑板板。各各科科应应上上报报的的一一个个月月工工作作计计划划和和工工作作汇汇报报都都早早早早收收到
32、到了了。后后勤勤部部办公室也整整忙了一个月，记录着各种反馈信息。办公室也整整忙了一个月，记录着各种反馈信息。第第二二个个月月的的5 5日日，李李经经理理收收到到了了主主管管们们送送上上的的自自评评表表，出出乎乎意意料料，主主管管们们几几乎乎都都给给自自己己打打上上满满分分；员员工工评评议议表表和和其其他他科科的的打打分分表表又又带带很很浓浓的的个个人人成成见见。如如物物资资科科主主管管工工作作负负责责、原原则则性性很很强强，得得罪罪了了一一些些人人，被被其其他他科科打打了了最最低低分分；只只有有部领导的评分才恰如其份，可以公布。部领导的评分才恰如其份，可以公布。在在第第二二天天的的主主管管会会
33、议议上上，李李经经理理公公布布了了部部领领导导对对主主管管的的评评估估结结果果，宣宣布布奖奖金金获获得得数数。6 6位位得得分分少少的的主主管管当当场场要要求求部部领领导导说说明明原原因因和和理理由由，会会议议难难以以进进行行下下去去。当当天天下下午午他他们们还还联联合合起起来来到到集集团团办办公公室室和和人人事事部部告告状状。由由于于6 6位位主主管管接接连连几几天天没没有有主主持持工工作作，闹闹得得不不可可开开交交，直直接接影影响响了了整个后勤部的正常工作秩序。整个后勤部的正常工作秩序。一一周周之之后后，经经集集团团领领导导调调节节，后后勤勤部部1010位位主主管管的的奖奖金金仍仍按按最最
34、高高等等级级发发放放。面面对对这这一一切切，李李经经理理陷陷入入了了苦苦闷闷的的沉思。沉思。问题：问题：1、导致这次考核失败的主要原因是什么、导致这次考核失败的主要原因是什么 2、应如何解决此次的评估问题？、应如何解决此次的评估问题？附：评估细则 1有强烈事业心：不计个人得失；不以权谋私；工作任劳任 怨(以上4点满分为20分)。2参加部召集的会议活动：迟到或早退一次扣1分；缺席1次 扣2分(满分10分)。外出情况：一月中无交代外出查到1次 扣2分(满分10分)。3精通岗位业务知识；不断改进业务工作(满分10分)。4善于发动群众；善于识人用人(满分l0分)。5每月按时上交工作计划，全科人员职责明确；工作有条不 紊；有考核标准和要求(满分20分)。6按期按质完成部交办的任务；群众反映良好(满分20分)。本评估细则由个人自评，本科员工、其他科及部领导分别测评，相加数平均后得出总分。