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1、1流程优化的DMAIC方法论I ImproveA AnalyzeC Control定义阶段明确需要解决的问题衡量阶段测量目前流程的绩效水平 改进阶段实施改进方案并验证改进结果 控制阶段固化改进成果 MMeasureD Defineefine分析阶段分析并确定问题发生的关键、根本原因第1页/共106页2分析阶段的任务q 我们在测量阶段做了什么？确认了测量系统，并衡量了目前流程的绩效水平q 我们在分析阶段要做什么？找到引致当前绩效水平不高背后的原因；从众多原因中明确关键原因，为确定改进方案提供依据。哪些是真正的关键因素呢？第2页/共106页3分析阶段概述定义 测量 分析（A）改善 控制第六步：寻找
2、潜在要因l绘制当前详细流程图-二维流程图l寻找影响流程的所有可能原因-头脑风暴-鱼骨图l确定潜在关键因素X-5 Why-因果矩阵-FMEA失效分析模式 第七步：确认最终关键因素l 选定要分析的因素l 搜集及整理数据l 进行定量分析 图表分析-描述性统计 -箱线图-散点图-帕累托图结果解释定量分析验证定性分析发散-收敛第3页/共106页4第六步第六步寻找潜在要因寻找潜在要因第4页/共106页5第一部分第一部分 绘制绘制详细流程图详细流程图第5页/共106页6 在实际业务、管理、服务过程中，我们往往会遇到这样一种情况，两个人做同样一件事情，却出现两种结果。导致这种现象的原因之一，就是可能没有流程，
3、或者现有流程不规范。这样，当我们遇到实际问题需要解决时，既无章可循，更无从了解和解决流程中存在的关键环节、缺陷点、影响因素等内容。通过详细流程图这种工具，为我们的分析工作提供一个基础的分析平台。目的【绘制流程图】第6页/共106页7资料来源：销售案场接待流程优化项目第7页/共106页8应关注的问题n流程树：在绘制详细流程图时，要尊重业务实际操作的多样性，在不同环节固化不同的最佳实践。10050302030202010第8页/共106页9（2）销售案场接待和销售流程应急方案【周末客流量大于80组/天】（1）日常销售案场接待和销售流程流程差异：流程差异：p招聘大学生或调动其他可用销售资源，招聘大学
4、生或调动其他可用销售资源，增加现场工作人员数量增加现场工作人员数量p调整调整“流动式流动式”工作模式为工作模式为“相对固定相对固定式式”p采用统一讲解说词及洽谈沟通环节的精采用统一讲解说词及洽谈沟通环节的精简版说词简版说词p销售案场增设客户等候区销售案场增设客户等候区&休息区，以休息区，以缓解客流量大的压力缓解客流量大的压力p引导销售大厅客户批量流动引导销售大厅客户批量流动p取消取消“轮班台接待岗轮班台接待岗”，由迎宾人员引，由迎宾人员引导客户至导客户至“客户等候区客户等候区”p制定制定“销售大厅游览地图销售大厅游览地图”及及项目基项目基本信息介绍本信息介绍、购房手续办理相关信购房手续办理相关
5、信息息两个文件夹两个文件夹p样板间入口处增设客户等候区样板间入口处增设客户等候区p培训样板间保洁人员，保证其有能力辅培训样板间保洁人员，保证其有能力辅助样板间讲解员进行讲解并回答客户提助样板间讲解员进行讲解并回答客户提问问案例：现场销售接待流程案例：现场销售接待流程第9页/共106页10第二部分第二部分 寻找所有可能原因寻找所有可能原因第10页/共106页11逻辑树形图逻辑树形图“系统性分析”之第11页/共106页12逻辑树将一项复杂问题细分为有内在逻辑联系的副议题描述为什么使用什么时候使用将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础逻辑树示
6、意p从最左边（或最上边）的总目标开始，针对每一层提出这样的问题：达到目标需要做什么？p当可执行的任务出现时或者超出了知识范围时，就停止往下分层。第12页/共106页13案例：功能性缺陷反馈到位率提升公司盈利能力提升公司盈利能力提高产品品质提高产品品质(40%)降低产品成本降低产品成本(30%)降低功能性产品缺陷降低功能性产品缺陷降低功能性产品缺陷降低功能性产品缺陷(20%)(20%)提高客户满意度提高客户满意度(20%)。功能性缺陷反馈到位率功能性缺陷反馈到位率功能性缺陷反馈到位率功能性缺陷反馈到位率(15%)(15%)缺陷改进缺陷改进6个月关闭率个月关闭率(30%)设计规范设计规范1个月落实
7、率个月落实率(55%)缺陷识别率缺陷识别率缺陷识别率缺陷识别率(15%)(15%)缺陷反馈率缺陷反馈率缺陷反馈率缺陷反馈率(20%)(20%)缺陷改进立项比率缺陷改进立项比率缺陷改进立项比率缺陷改进立项比率(55%)(55%)减少新增功能性产品缺陷减少新增功能性产品缺陷(45%)减少现有功能性产品缺陷反复发生减少现有功能性产品缺陷反复发生减少现有功能性产品缺陷反复发生减少现有功能性产品缺陷反复发生(55%)(55%)YX1X2X3未解决功未解决功未解决功未解决功能性缺陷能性缺陷能性缺陷能性缺陷识别率识别率识别率识别率未立项功未立项功未立项功未立项功能性缺陷能性缺陷能性缺陷能性缺陷识别率识别率识
8、别率识别率客户部反客户部反客户部反客户部反馈责任人馈责任人馈责任人馈责任人到位率到位率到位率到位率设计部被设计部被设计部被设计部被反馈责任反馈责任反馈责任反馈责任人到位率人到位率人到位率人到位率反馈记录反馈记录反馈记录反馈记录完整度完整度完整度完整度设计部有无设计部有无设计部有无设计部有无功能性缺陷功能性缺陷功能性缺陷功能性缺陷改进职责改进职责改进职责改进职责缺陷改进缺陷改进缺陷改进缺陷改进责任人到责任人到责任人到责任人到位率位率位率位率有无预防性有无预防性有无预防性有无预防性改进方案出改进方案出改进方案出改进方案出台时间台时间台时间台时间功能性缺功能性缺功能性缺功能性缺陷识别率陷识别率陷识别
9、率陷识别率X1X2X3X4X5X6X7X8X9缺陷记录率缺陷记录率(10%)默认100%立项计划完立项计划完立项计划完立项计划完整度整度整度整度X10我们使用目标树的方法来对调研和改进方向进行假设和选取。我们使用目标树的方法来对调研和改进方向进行假设和选取。定义阶段定义阶段分析阶段分析阶段第13页/共106页14寻找所有可能的原因 在实际业务、管理、服务业务、管理、服务过程中，我们在解决具体问题时，经常出现实际结果与我们的分析结论不相一致。其中一个很重要的原因是，我们在分析实际问题时往往考虑不全面，漏掉一些可能因素。这时，如果能够采用头脑风暴法、鱼骨图分析工具，就能保证分类别、穷举性地列出所有
10、影响因素，进行进一步分析漏掉了什么原因？漏掉了什么原因？第14页/共106页15头脑风暴法头脑风暴法“寻找原因”之第15页/共106页16头脑风暴法（头脑风暴法（BrainstormingBrainstorming）：）：2020世纪5050年代开始流行，一种创造能力的集体训练法，目的是在较短时间内发掘出大量观点或可能性它一般只产生方案，而不进行决策头脑风暴法 【寻找原因】第16页/共106页17如何进行q人员召集：7-107-10人为宜，人员组成多样性q两个角色：协调人、记录员q合适地点：严禁外部干扰【寻找原因】q协调人会议开始明确目的、拟解决的问题和规则q确定合适的头脑风暴方式：自由发言式
11、、轮流发言式、指定发言式、接力发言式q记录所有观点：q统一归纳、整理大家提出的观点：问题分类表第17页/共106页18几个原则q没有任何思想会受到批评 q鼓励大胆设想q简单解释自己的理由q人人都要参与q以他人的想法为基础 【寻找原因】第18页/共106页19鱼骨图鱼骨图“寻找原因”之第19页/共106页20鱼骨图模板 效果环境人员方法设备材料【寻找原因】第20页/共106页21步骤：1、将流程输出结果的缺陷描述为鱼头（例如：成本高、周期长、设计修改次数多等）。如果包含几个改进目标，建议按照几个鱼骨图分别使用。2 2、按照人员、机器（设备）、材料、方法、环境作为鱼骨（或者也可以将流程的每个环节定
12、义为鱼骨）3 3、对每一个鱼骨可能产生的原因进行头脑风暴鱼骨图分析的步骤【寻找原因】第21页/共106页鱼骨图法案例地产对物业缺乏明确的要求，或要求在开盘后才提出销售代表流失严重缺乏有效的团队管理销售案场销售和服务质量不高未按照客户关键需求制订流程动作标准案场销售流程销售代理商合作代理商费用的分配和计费方式没有改变缺乏有效的知识管理与传承部分案场物业人员配备不齐，人员流动率高案场销售经理对销售代理商的管控不足缺乏系统的案场销售经理技能培训项目的卖点不明确，与竞争楼盘的优势对比不清楚销售大厅的效果和感染力营造销售团队管理缺乏高效的新销售代表培训和考核流程与代理公司之间的合作机制缺乏适应形势的改变
13、和创新缺乏流程过程的明确标准，缺乏对过程指标的监控有些案场销售经理没有足够的实际销售的技能和经验万科案场销售经理案场物业服务【寻找原因】案场营销能力物业服务品牌未体现出来未能通过阳光宣言讲解来突出万科诚信第22页/共106页23练习：小组针对所选取的项目，选取项目要解决的主要问题，利用鱼骨图工具，分析产生问题的原因。（15分钟）第23页/共106页24第三部分第三部分 确定潜在关键因素确定潜在关键因素X X第24页/共106页25确定潜在的关键原因 经过头脑风暴法和鱼骨图，我们已经知道了影响流程绩效的所有可能的因素，但在实际工作过程中，不可能对它们进行逐一的分析，因为这需要大量的人力、物力等资
14、源，因此我们需要结合客户需求，运用5Why、因果矩阵、FMEA失效分析模式等方法对它们进行深层次的分析，以确定关键的、少数的因素哪些因素对客户的哪些因素对客户的需求影响最大！？需求影响最大！？第25页/共106页265Why分析分析“确定潜在要因”之第26页/共106页275Why分析什么是5Why分析 称为5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，最终的目的是找到问题的根源。通过不断提问“为什么前一个事件会发生”来找到真正原因。【确定潜在要因】第27页/共106页285Why分析的表单工具问题问题陈述陈述Why(1)Why(1)权权重重Why(2)Why(2)权权重重W
15、hy(3)Why(3)权权重重Why(4)Why(4)权权重重Why(5)Why(5)权权重重对策对策主要原因1主要原因2 主要原因3【确定潜在要因】第28页/共106页29 5Why分析的主要步骤把握现状识别问题澄清问题查找原因的要点（有必要将问题进行分解，集中在焦点问题上）原因调查 -运用5Why的调查方法来识别根本原因，连续问为什么，直到找到根本原因。-根本原因的判定原则：针对原因能够找到具体的解决方案、解决方案具备长效性。-在找到原因之后，整体回顾，利用专业知识、经验判断这些原因是否能够真正解决问题，防止以偏概全出现遗漏。【确定潜在要因】第29页/共106页30Why 1Why 2比例
16、比例Why 3Why 4比例比例维修方案不合理维修原因判断失误分隔墙抹灰报修成因复杂，难以简单判断缺乏相应的维修问题成因判断指引30%分隔墙抹灰维修施工受天气影响严重施工材料的自然特性，采用碘钨灯或空调除湿效果不明显15%客户不理解，着急维修，造成反复维修，周期反而变长了10%施工人员不按正常工序施工施工单位的自主监督不到位施工单位缺乏相应的管理人员管理人员能够为施工单位创造的价值更高，原施工单位将管理人员主要派到新项目建设中10%维修施工人员的素质、水平相对较低缺乏相应培训人员流动性大，相对不固定，培训后人员会流失10%甲方人员监控检查后无相应激励、处罚措施5%客户维修时间不配合客户只有周末
17、有时间，但周末的报修量本身就大，再遇到特殊天气情况，就经常延误时间较长12天内难以解决客户报修问题没有识别这些客户，没有针对这些客户建立特殊档案和行动方案20%5why分析案例：维修周期长原因权重确定方法：1、在数据充分基础上用帕累托法2、专家判断法第30页/共106页31练习小组针对所选取的项目，利用5why分析工具，找出某一关键问题的根本原因。(15分钟)第31页/共106页32因果矩阵因果矩阵“确定潜在要因”之第32页/共106页33因果矩阵模板【确定潜在要因】第33页/共106页34谁使用这个工具 采用头脑风暴法，由相关客户、团队负责人、流相关客户、团队负责人、流程专家及相关工程师程专
18、家及相关工程师等搜集客户需求及影响因素，然后对客户需求（输出）的重要度、过程的输入与输出之间的相关性作量化 注：在整个过程中要让你的客户参与，客户可以是内部客户或外部客户【确定潜在要因】第34页/共106页352.根据客户重要性给输出或者需求打分，(1-10分)3.列出所有的流程步骤及关键的输入因素因果矩阵实施步骤1.列出流程输出或者客户对流程的需求4.对每一个输入与输出之间的相关性打分(010分)5.计算每一个过程输入与客户重要度的乘积，然后累计求和，最终确定需要选择的重点。【确定潜在要因】第35页/共106页36如何开好咖啡店实施步骤：首先：列出流程步骤、输入与输出变量因果矩阵实施案例流程
19、步骤流程步骤输入变量输入变量流程输出（需求）流程输出（需求）材料采购咖啡豆的种类服务速度咖啡附料口味水咖啡浓度烧煮咖啡装水量烧煮时间容器【确定潜在要因】第36页/共106页37步骤1.列出输出变量因果矩阵实施案例（续）把输出变量放在矩阵的顶部。【确定潜在要因】第37页/共106页38因果矩阵实施案例（续）在这个过程中一定要让你的客户参与。步骤2.客户对输出变量打分记住 客户可以是外部的也可以是内部的打分：打分：1 11010分分【确定潜在要因】第38页/共106页39因果矩阵实施案例（续）把输入变量罗列在矩阵左边。步骤3.列出过程步骤及输入变量【确定潜在要因】第39页/共106页40步骤4.输
20、出变量与输入变量的相关性打分：打分：0 01010分分因果矩阵实施案例（续）对每一个输入与输出之间的相关性打分这是一个输入对输出影响的相关性评估【确定潜在要因】第40页/共106页41 步骤5.交叉相乘然后选择重点累计数由相乘之和决定因果矩阵实施案例（续）现在我们渐渐地感觉到哪些变量是最重要的【确定潜在要因】第41页/共106页42FMEA失效分析模式失效分析模式“确定潜在要因”之第42页/共106页43 在实际业务、管理、服务业务、管理、服务过程中，有时分析问题产生的原因时，经常会遇到这样两个问题：一个是如何量化，另一个是如何对影响因素进行深入细致地分析，而FMEA正是最合适的工具之一。使用
21、FMEA，通过头脑风暴法首先列出各影响因素所对应的潜在失效模式、潜在失效影响、潜在原因和现有控制等细节，然后对其所对应的严重程度、发生频度和可检测度进行量化打分，进而求出以上三者的乘积即风险系数（RPN）作为参考，筛选出其中的潜在关键因素。引入FMEA的目的【确定潜在要因】第43页/共106页44风险系数的定义风险系数（RPNRPN）=SEVOCCDET=SEVOCCDET=严重度发生度可检测度风险系数的值越大，说明目前对流程的输出结果影响越大，应该重点关注【确定潜在要因】第44页/共106页45FMEA模板流程/产品t:FMEA 日期:(原始l)FMEA 小组:(更新)黑带:页数:of流程行
22、动结果项目 流程步骤潜在的失效模式潜在的失效的影响严重度潜在的失效的原因发生度现在的控制可检测度风险系数建议的行动职责和目标完成日期采取了什么行动？严重度发生度可检测度n风险系数总体的风险产生风险的优先级【确定潜在要因】第45页/共106页46FMEA中使用的相关术语基本定义:风险评分:输 出:潜在失效模式-过程输入发生了什么样的错误-通常与缺陷 或 不合格相关联潜在失效影响-如果失效模式没被消除或减轻,其给客户造成的影响-客户可以是下游客户或最终客户潜在失效原因-导致过程失效模式产生的原因-失效原因是与“关键过程输入变量”有关的偏差 的来源严重度失效影响/效应对客户(内部客户和外部客户)的影
23、响有多严重?发生度 失效模式的原因发生的可能性有多大?检出度 当失效原因或失效模式 发生时,当前的系统能够可检测度/发现到的可能性有多大?潜在失效模式清单潜在关键特性和潜在重要特性清单失效影响清单失效原因清单将当前控制方法文件化将改进行动计划文件化,并按优先次序排列将改进情况记录并存档【确定潜在要因】第46页/共106页47确定严重度的衡量标准实际项目操作过程中，分类等级可以简化，如：1，3，5，7，9五个等级。没有要求必须分为10个等级【确定潜在要因】第47页/共106页48确定发生度的衡量标准例如：发生度例如：发生度评价基准参考表评价基准参考表发生率发生率等级等级可能失效机会可能失效机会C
24、PKCPK评价基准评价基准非常高101/2=0.33高81/8=0.51可能时常发生71/20=0.67中度61/80=0.83偶尔会发生51/400=1.0041/2,000=1.17低31/15,000=1.33可能发生少数量21/150,000=1.50微小11/1,500,000=1.67基本上不可能发生实际项目操作过程中，分类等级可以简化，如：1，3，5，7，9五个等级。没有要求必须分为10个等级【确定潜在要因】第48页/共106页49确定可检测度的衡量标准例如：可检测度例如：可检测度评价基准参考表评价基准参考表检出率检出率等级等级检出机会检出机会评价基准评价基准几乎无法检出1080
25、.0%发现机会非常微小微小882.5%发现机会微小非常低785.0%能力非常低低687.5%低度检出力中度590.0%中度可能性中高492.5%中高可能性高395.0%高可能性非常高297.5%非常高可能性几乎一定199.5%几乎一定检出实际项目操作过程中，分类等级可以简化，如：1，3，5，7，9五个等级。没有要求必须分为10个等级【确定潜在要因】第49页/共106页50FMEA的操作步骤步骤1:FMEA编号步骤2:确定分析的流程名称步骤3:责任部门、制作者、核心组员的名单、开始的日期步骤4:确认过程输出的名称(CTQ)步骤5:确定过程或者步骤步骤6:列举每过程步骤的关键输入步骤7:列举潜在的
26、失效模式步骤8:列举潜在的失效影响步骤步骤9:指定各影响的严重度指定各影响的严重度步骤步骤10:找出造成失效的潜在原因找出造成失效的潜在原因步骤步骤11:指出各种原因可能发生的概率指出各种原因可能发生的概率步骤步骤12:记录当前为预防失效的控制方法记录当前为预防失效的控制方法步骤步骤13:指出失效原因的可可检测度程度指出失效原因的可可检测度程度步骤步骤14:计算出风险系数计算出风险系数步骤步骤15:确定后续的建议行动及主要责任人确定后续的建议行动及主要责任人步骤步骤16:衡量改进后的结果，对比风险优先权衡量改进后的结果，对比风险优先权的变化的变化【确定潜在要因】第50页/共106页51流程步骤
27、主要的流程输入 潜 在失效模式潜在的失效影响有哪些主要的过程步骤有哪些主要的过程输入主要过程输入是如何出错的？)如果失效模式发生，会给客户带来什么影响1过程步骤列表2列举每个输入步骤的主要输入过程3列举所有的失效模式5对客户影响的严重度打分4 列举对客户产生的影响对客户的影响有多严重FMEA的操作步骤严重度【确定潜在要因】第51页/共106页529评估目前发现失效原因的难易程度严重度潜在失效原因现在的控制风险优先权对客户的影响有多严重什么原因导致流程发生错误主要流程输入是如何出错的？)FMEA的操作步骤（续）6列举每个失效模式产生的原因7评估每一个特定的失效原因出现的概率8记录目前这个失效原因
28、在过程中是如何控制的10风险优先权：严重度发生度可检测度发生度原因发生的可能性有多大可检测度建议行动职责和目标完成日期目前的控制方法是否能够及时发现潜在的失效原因发生9评估目前的控制方法是否及时发现失效的原因11针对目前潜在失效原因提出改进措施确定每一项改进措施的具体目标、负责人、完成日期等【确定潜在要因】第52页/共106页53案例1 1：现场签证流程过程失效模型分析FMEAFMEA过程输入潜在失效模式潜在失效模式的影响SEV潜在失效原因OOC 当前工序控制DETRPN施工现场指令单口头指令无据可查1制度未严格执行1无控制11指令不明确返工、误工，额外费用对现场不了解；未与施工单位充分沟通工
29、程师现场认量0施工单位拒绝施工/拖延施工工程延误7历史原因，诚信1无控制963审批审批单信息不完整无法估价/估价失衡9填写内容未标准化9返回工程师填写97299工程师不了解其重要性3口头强调00推迟填写动态成本预算不可靠9制度未严格执行/制度可行性差9无控制97299施工单位不急7无控制53159对付款影响小3无控制381审批人审批不及时延误下发施工单时间5事务繁多3无控制1159外出/出差3授权3819不重视7无控制5315步骤不清楚发给无关人员3审批流程步骤未标准化1无控制7213未阅读公司作业指引7无控制121系统速度慢审批人情绪急躁3服务器性能差5每周五维护91353网络状况差5采用专
30、线575无邮件提醒审批人不知道有需要审批的单子1邮件系统故障1集团控制991京华系统设置问题1全部邮件通知55发送失败多次发送1IE设置问题7远程修复IE963签证结算审批单无审批单无法结算9未填写审批1后补981完工确认无完工确认单无法结算9未按要求确认完工1后补981第53页/共106页54案例2 2：苏南客户日常投诉分级如何对RPNRPN各个因子进行量化分析。第54页/共106页55案例2 2：苏南客户日常投诉分级如何对RPNRPN各个因子进行量化分析。第55页/共106页56案例2 2：苏南客户日常投诉分级如何对RPNRPN各个因子进行量化分析。第56页/共106页57小结：第六步q寻
31、寻找找所所有有可可能能原原因因，并并确确定定出出潜潜在在要要因因的的主主要要工工具具为为二二维维流流程程图图、价价值值流流程程图图、头头脑脑风风暴暴、鱼鱼骨骨图图、5Why分分析析、因因果果矩矩阵阵，FMEA失失效效分分析析模模式式等等。这这些些工工具具，可可根根据据具具体体项项目目的的需需要要合合理选择，并不要求全部使用所有工具理选择，并不要求全部使用所有工具q流流程程图图是是进进行行现现状状分分析析的的基基础础，是是寻寻找找潜潜在在的的关关键键因因素素的的工工具具，是是分分析析和和改改进进的的基基石石。在在流流程程优优化化过过程程中中，可可根根据据实实际际需需要要选选择使用合适的流程图类型
32、。择使用合适的流程图类型。第57页/共106页58我们还需要做什么？q 我们在第六步做了什么？通过对流程分析找出了导致问题的潜在关键因素q 我们是怎么得到这些关键因素的？通过主观判断得到的这些是真正的关键因素吗？第58页/共106页59第七步第七步确认关键影响因素确认关键影响因素第59页/共106页60 某酒店客房部通过对客户调查，得到目前客户对前台办理入住手续的时间很不满意，为了提高客户的满意度，客房部成立了降低客户入住手续时间的项目。经过对流程的分析（使用了鱼骨图、FMEA失效分析模型），团队一致认为有没有预约是影响办理入住手续的潜在关键因素。为了分析有无预约对办理入住手续时间的影响，团队
33、收集了2006年4月份的数据，请问：1、项目组研究的实际问题是什么？2、项目组需要研究的统计问题是什么？引言第60页/共106页61确定关键影响因素的分析步骤选定要分析的因素搜集及整理数据进行定量分析结果解释重点:可靠数据的收集和正确的图表解释第61页/共106页62案例某维修中心希望缩短维修施工周期，以提高效率。目前有2只不同的施工单位提供日常维修服务。通过前期相关专业部门讨论，认为维修种类的不同、施工单位管理水平的差异及同一施工单位内部不同的维修技师可能都是影响维修施工周期的关键原因。但如何验证前期判断的准确性呢？第62页/共106页63步骤一：选定要分析的因素 我们要分析的因素来自第六步
34、（确定潜在关键因素）的结果,在利用图表分析前首先要确定因素的类型、分析的目的、选择什么方法等第63页/共106页64步骤二：搜集及整理数据在运用图表分析时，应该明确以下重要问题:p由谁收集数据p谁运用这些数据p收集数据的类型是什么p数据怎样收集p收集的数据在过程的哪个环节 p收集数据的频率数据收集计划是正确进行图表分析的前提条件第64页/共106页65步骤三：进行定量分析1 1、图表分析描述性统计直方图箱线图散点图矩阵图帕累托图饼图2 2、相关性分析通过图表分析、回归分析确定哪些关键因素对Y产生了重要的影响第65页/共106页66图表分析图表分析“定量分析”之第66页/共106页67 首先是确
35、定潜在的关键因素通过什么变量来度量，其次是将变量的“形态”用图形来描述，最后通过直观形象来判断这些变量是否满足我们的期望，从而判断是否是影响Y Y的关键因素。图表分析好的图表才能说明问题第67页/共106页68p图表分析可以把数据转化为我们需要的信息数据是信息的“原料”加工处理的数据是提供可靠信息的源泉可靠的信息是我们作决策的基础图表分析的作用第68页/共106页69图表菜单Minitab 15 提供分析数据的图表工具!在工作表中输入数据或把EXCELEXCEL中的数据粘贴过来图表的选定及操作第69页/共106页70一、单个变量分布目的:确定所研究变量的基本信息,包括分布的形状（是否正态分布?
36、）、居中趋势（平均值和我们期望的有什么差距?）、离散情况（波动是否超出了我们的要求?）等我们想了解某些流程的基本信息：了解数据全貌、判断是否正态分布、例如:1.1.维修过程中各段周期（比如从保修到上门时间）是否满足 客户的需求？2.2.设计变更的审批时间是否满足工期的要求？3.3.客人在中餐厅每次的消费费用如何分布？通过分布分析可以解决以上问题第70页/共106页71p确认变量的分布包含2 2种工具：描述性统计和直方图p描述性统计：可以帮助我们确认变量的平均值，标准差，倾斜度，陡峭度，置信区间，数据的正态分布及四分位数等主要信息；理解平均值和标准差的意义和作用；p直方图：可以帮助我们确认变量在
37、某一范围内出现的频次、平均值的倾向、离散程度等信息一、单个变量分布第71页/共106页72要养成首先做出基本统计量的习惯统计 基本统计量 图形化汇总一、单个变量分布（1）描述性统计：可以提供数据的平均值及标准差，倾斜度，陡峭度，置信区间，正态分布等信息，帮助我们确认基本统计量。第72页/共106页73在95%95%置信度下平均值、中位数、标准差的置信区间P P-ValueValue 大于0.05,0.05,判定数据的分布为正态分布.(=0.05)=0.05)偏 度:右 倾 斜 为(+)(+)值,左 倾 斜 为(-)(-)值.峰 度:急 尖 分 布 为(+)(+)值,平 尖 分 布 为(-)(-
38、)值一、单个变量分布（1）描述性统计：输出图表分析P=0.05数据为正态分布第73页/共106页74下面得到的数据，是维修中心1个月以来统计某类维修问题的周期值数据的收集来源：-维修中心每次记录客户报修和客户验收的时间；-记录1个月31天的数据。用Minitab分析一下该类维修周期的基本统计值（打开数据文件:A-01-维修周期）练习-某类维修周期的统计值 一、单个变量分布第74页/共106页75统计 基本统计量 图形化汇总一、单个变量分布第75页/共106页76数据分析第76页/共106页77二、比较变量分布目的：比较两个变量或者同一个变量在多种状态下是否存在差异，主要是通过中位数、离散程度的
39、比较来确认以上类似的问题都可以通过比较变量分布的方法实现 我们在实际工作过程中，经常会碰到这种情况：要对2 2个或更多个变量进行比较分析 例如:1.1.两个不同的楼盘施工质量是否存在差异？2.2.不同价位楼盘的客户满意度有什么区别？3.3.不同区域设计方案变更的次数是否存在差异？4.4.不同时间的报修次数是否存在差异？第77页/共106页78工具：箱线图箱线图：帮助我们比较不同变量的中位数、离散程度的不同，从而确定它们之间是否存在显著差异二、比较变量分布第78页/共106页79注：盒子的高度内四分位极差IQR Inter Quartile Range Q3-Q1*异常点:Q3：75%数(3/4
40、分位)异常点:小于（Q1-1.5 IQR）大于（Q3+1.5 IQR）Q1：25%的数(1/4分位)Q2：中位数(1/2分位)数据的中间50%(箱子的高度)数据由小到大排列*二、比较变量分布：箱线图第79页/共106页80数据文件:A-03-设计周期 设计管理部为了缩短设计周期，分别收集2007.01-2008.03关于设计周期的相关数据，并根据楼盘的价位分为A类和B类，以确定它们之间的差异 样本数据：50个，其中A类28个，B类22个 单位：天请问：A类和B类的设计周期是否存在显著性差异？例子-比较设计周期的差异【比较变量分布】第80页/共106页81箱线图箱线图用于数据间的分布差异、中位数
41、和波动大小的比较图形形 箱箱线图利用A03设计周期例子，用箱线图分析。【比较变量分布】第81页/共106页82箱线图箱线图点击点击【比较变量分布】第82页/共106页83输出图表分析箱线图对 于 设 计 周 期：A类与B类存在显著性差异。A类的设计周期低于B类，但是离散程度远远大于B类。【比较变量分布】第83页/共106页84三、确定变量之间的关系 在实际的工作过程中，我们知道很多个因素影响着流程的绩效，到底它们与流程绩效关系的强弱程度如何？这是我们关注的问题。如果能够将相关关系的图表来展示，那么我们会更容易得到答案。这些因素与这些因素与结果之间的结果之间的关系是怎么关系是怎么样的？样的？第8
42、4页/共106页85三、确定变量之间的关系（续）目的目的:分析两个或者多个变量之间的关系，称为分析两个或者多个变量之间的关系，称为相关分析相关分析。相关。相关分析为我们深入了解它们之间的函数关系奠定了基础分析为我们深入了解它们之间的函数关系奠定了基础我们想知道以下问题 例如:1.工程师维修周期与其学历、技能、参加工作年限之间有什么关系？2.顾客买房总价与其收入、年龄有什么关系？.通过相关分析我们就可以解决以上问题第85页/共106页86 相关分析相关分析可以看出两个变量(Y(Y与X,X,或两个X)X)间紧密程度如何弱的正相关 弱的负相关 强的正相关 强的负相关 其它关系没有相关关系第86页/共
43、106页87相关分析的工具散点图 确定两个变量之间的关系矩阵图 确定多个变量之间的关系第87页/共106页881、散点图图形形 散点散点图 主要用于评价两因素间的相互关系，在直观形象上判断因素之间的关系【相关分析】第88页/共106页89散点图散点图点击图形形 散点散点图 点击【相关分析】第89页/共106页90例子：寻找影响售价的相关因素请问：请问：实际销售单格与建筑面积、楼层、主朝向、副实际销售单格与建筑面积、楼层、主朝向、副朝向、主朝向景观、副朝向景观和噪音指数之朝向、主朝向景观、副朝向景观和噪音指数之间的关系？间的关系？数据文件：A-06-销售价格练习时间：10分钟 某房地产公司为了确
44、认商品房的实际销售单价（每平方米价格）与建筑面积、楼层、主朝向、副朝向、主朝向景观、副朝向景观和噪音指数之间的关系，以便在后续的销售中建立合理的销售价格模型。下列数据是随机抽取某楼盘实际的销售价格及相关指标。第90页/共106页91主朝向：1：东南 2：南 3：西北副朝向：1：西南 2：东北 3：西 4：东 5：西北主朝向景观、副朝向景观、噪音指数：1：最优 2：优质 3：中等 4、较差 5、最差 各影响因素代表的含义：例子：寻找影响售价的相关因素第91页/共106页92散点图输出图表分析从图表中可以看出，“施工人员的技能和维修周期”之间存在非常强的线性关系！【相关分析】第92页/共106页9
45、3请问：请问：几个不同施工单位的维修周期有什么区别？几个不同施工单位的维修周期有什么区别？我们的验证结论是什么？我们的验证结论是什么？课堂练习：回到开始的案例-降低维修周期数据文件：A-04-不同单位维修周期练习时间：10分钟 为了调查不同施工单位的维修周期之间是否存在差异，维修中心收集了不同施工单位的维修周期数值。以找出需要改进的重点。下列数据是在一个月内，每天记录的某一类型的维修周期的数据。思考一下，用哪种分析工具？第93页/共106页94 维修中心经过测量阶段分析后，认为维修施工周期可能和施工人员的学历、技能、工作年限有关，为了确定它们之间的关系，收集了相关数据。数据库文件：A-05-维
46、修施工周期思考一下，用哪种分析工具？请问：维修施工周期和施工人员的技能之间存在什么 关系？我们的验证结论是什么？课堂练习：回到开始的案例-降低维修周期第94页/共106页95课堂练习：回到开始的案例-降低维修周期图表表输出出结果果维修时间与学历、技能、工作年限都存在强的线性关系。第95页/共106页96q即使证明Y Y与X X之间具有相关性，也并不意味着Y Y的变动一定是X X的变动引起的，可能存在引起X X与Y Y同时变动的第3 3个隐藏变量。案例：蓝草莓冰淇淋q统计分析上两个变量间有关系的结论并不意味着因果关系，是否存在因果关系需要运用业务知识来确认。q相关性强弱是相对的，当多个因素均表现
47、为弱相关，选择相对强的X X作为改进对象；或者寻找新的关键原因。相关分析的注意点【相关分析】第96页/共106页97四、单个变量分布的构成目的:确定某些特定事件在整个事件中所占的比例或者问题主要集中在哪些方面?我们想知道以下问题 例如:1.1.各分公司月度销售额的分布情况?2.2.顾客的投诉主要集中在哪些方面?3.3.万科总部食堂各种饮食的消费情况？.通过变量分布构成的分析我们就可以解决以上问题第97页/共106页98工具：帕累托图和饼图p帕累托图：确认每一类别所占的比率，确认累加的比率，可以将少数核心的问题展现出来p饼图：确认每一类问题所占的比率四、单个变量分布的构成第98页/共106页99
48、1、帕累托图确定缺陷数、争议点、事故的现象或原因等集中在哪些方面，掌握主要的问题点（20/80原则）统计 质量工具量工具 Pareto 图 【变量分布的构成】第99页/共106页100案例-Pareto图领导参与频次平均滞留时间需项目成本、项目负责人参与的审批单较多成本核价、片区负责人审批滞留时间较长第100页/共106页101图表分析的总结确定2个变量或者1个变量在不同状态下的差异分析目的数据类型确认变量的分布情况确定2个变量或者多个变量之间的关系确定分析的变量X2X1X4X3连续连续离散连续确定特定事件发生的比率、频次箱线图描述性统计散点图帕累托图分析方法适用情况案例比较不同样本之间的差异
49、描述变量的集中及离散程度进行相关性分析确定主要原因不同产品类型设计周期差异维修周期不同维修技能与维修周期的关系K2审批不同审批人滞留时间第101页/共106页102内在逻辑1、应用统计的视角帮助我们更好地分析问题：更多应用在发散阶段统计性描述2、定量验证关键原因：更多应用在收敛阶段箱线图散点图帕累托图3、当你的项目在定量验证关键要因遇到问题时，有2个选择：系统地学习统计方面的书籍：例如六西格玛绿带倡导者手册寻找帮助，集团黑带大师、数据分析专家第102页/共106页103关键原因分类q流程原因还是环境原因：这与我们后续的改进策略相关活动输入输出客户价值相互作用组织架构系统架构决策模式信息数据人员
50、能力考核激励客户供应商竞争对手政策法规社会文化原因分类表原因分类表关键原因列表关键原因列表流程范式流程范式流程运营环境流程运营环境A AB B C C 第103页/共106页1041、修订D阶段详细流程图：根据分析需要2、利用发散式思维（头脑风暴法、鱼骨图）确定影响流程的所有可能的原因3、利用收敛式思维（5Why、FMEA失效分析模型）确定确定潜在的关键影响因素4、通过定量的分析方法确认潜在关键因素与Y的关系，最终确定关键的、根本的原因分析阶段的总结各小组讨论一下，分析阶段我们做了什么，主要应用哪些工各小组讨论一下，分析阶段我们做了什么，主要应用哪些工具。派一名代表来与大家分享。具。派一名代表