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1、 一组对于美、日企业如何看待未来的研究显示：20世纪70年代20世纪90年代企业不需要改变60%1%企业可以进行阶段性改变35%24%企业需要持续不断改变5%75%第1页/共35页企业的改革以加速度进行l 从粗放向集约发展从粗放向集约发展变变革革速速度度7080902000慢速变革变革加快巨大变革不断变革年代第2页/共35页杰克.韦尔奇 如果组织变革的速度比环境变化还要慢，那么这个组织将走向末路。-杰克.韦尔奇第3页/共35页第一节第一节 组织变革的动力与阻组织变革的动力与阻力力一、组织变革的概念一、组织变革的概念组织变革组织变革（Organizational ChangeOrganizati
2、onal Change）是指一种全面的自我更新，包括管理理念、组织文化、工是指一种全面的自我更新，包括管理理念、组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面的彻底改变作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面的彻底改变与革新与革新。第4页/共35页变革动力变革动力变革阻力变革阻力组织变革的动力与阻力第5页/共35页二、组织变革的动力二、组织变革的动力（一）外部环境的变化（一）外部环境的变化目前组织外部环境的变化主要表现在：目前组织外部环境的变化主要表现在：世界经济一体化世界经济一体化趋势不断加强；趋势不断加强；科学技术科学技术日新日新月异；月异；顾客需求顾客需求日益个性化、多元化
3、，日益个性化、多元化，市场竞市场竞争争日趋激烈；日趋激烈；企业间的企业间的竞争竞争与合作并存；与合作并存；人才人才竞争竞争日益激烈；日益激烈；劳动力劳动力趋向多元化。趋向多元化。第6页/共35页（二）内部环境的变化（二）内部环境的变化管理心理学家西斯克认为，一般说来，有下列四管理心理学家西斯克认为，一般说来，有下列四个征兆时，组织就到了非改革不可的时候了：个征兆时，组织就到了非改革不可的时候了：（1 1）决策失灵。）决策失灵。（2 2）信息沟通不畅。）信息沟通不畅。（3 3）组织效率低。）组织效率低。（4 4）创新不足。）创新不足。第7页/共35页习惯习惯 安全安全 经济因素经济因素对未知的恐
4、惧对未知的恐惧选择性信息加工选择性信息加工结构惯性结构惯性变革焦点的有限性变革焦点的有限性群体惯性群体惯性对专业性的威胁对专业性的威胁 对既存权力关系和资源分对既存权力关系和资源分配方式的威胁配方式的威胁16-8个体的阻力个体的阻力组织的阻力组织的阻力人们常会抵制变革，即使有证据表明变革会带来效益人们常会抵制变革，即使有证据表明变革会带来效益三、组织变革的阻力三、组织变革的阻力第8页/共35页克服变革的阻克服变革的阻力力16-91.1.教育与沟通教育与沟通 2.2.参与参与3.3.支持与承诺支持与承诺4.4.公平地贯彻变革公平地贯彻变革5.5.操纵与收买操纵与收买6.6.选择接受变革的人选择接
5、受变革的人7.7.强制强制第9页/共35页第二节第二节 组织变革的模式与方组织变革的模式与方法法一、组织变革的模式一、组织变革的模式（一）三阶段变革模式（一）三阶段变革模式美国学者勒温（美国学者勒温（LewinLewin）提出三阶段的）提出三阶段的组织变革模式，是组织变革模式中最具组织变革模式，是组织变革模式中最具影响的一个。影响的一个。勒温认为组织变革应包括解冻、变革、勒温认为组织变革应包括解冻、变革、再冻结三个阶段再冻结三个阶段第10页/共35页卢因的三阶段模型2.2.改革改革组织变革的组织变革的过程过程1.1.解冻解冻3.3.冻结冻结第11页/共35页 解冻解冻 由于任何一项组织变革都或
6、多或少或会面临来自组织自身及其成员的由于任何一项组织变革都或多或少或会面临来自组织自身及其成员的一定程度的抵制力，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革一定程度的抵制力，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。的前奏。解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以
7、形成待实施的比较完善的组织变革方案。革方案。第12页/共35页 改革改革 改革或变动阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展具体的组改革或变动阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。这是变革的织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。第13页/共35页冻结冻结 现实中经常出现，组织变革行动发生了之后，个人和组织都有一种退回现实中经常出现，组织变革行动发生了之后，个人和组织都有一种退回到原有习惯了的行为方式中的倾向。到
8、原有习惯了的行为方式中的倾向。为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措施保证新的行为方式为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。和组织形态能够不断地得到强化和巩固。这一强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程。这一强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程。缺乏这一冻结阶段，变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成员缺乏这一冻结阶段，变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成员也将只有短暂的影响。也将只有短暂的影响。第14页/共35页（二）组织变革过程模式（二）组织变革过程模式1.1.创造紧迫感创造紧迫感
9、2.2.形成联盟形成联盟3.3.提出新的愿景提出新的愿景4.4.沟通愿景沟通愿景5.5.授权给他人授权给他人6.6.奖励奖励 “成就成就”7.7.巩固改善的成果巩固改善的成果8.8.强化变革强化变革解冻移动冻结科特的八步骤变革模型科特的八步骤变革模型第15页/共35页（三）激进式变革与渐进式变革模式（三）激进式变革与渐进式变革模式激进式变革能够以较快的速度达到目的，因为这种变激进式变革能够以较快的速度达到目的，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，所以革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，所以变革过程就会较快，但是激进变革可能导致组织的平变革过程就会较快，但是激进变革可能导致
10、组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的，但渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，应当根据组织的承织的稳定性。两种模式各有利弊，应当根据组织的承受能力来选择组织变革模式。受能力来选择组织变革模式。第16页/共35页二、组织变革的程序二、组织变革的程序（一）确定问题（一）确定问题（二）组织诊断（二）组织诊断（三）制定并执行组织变革方案（三）制定并执行组织变革方案（四）评估组织变革的效果（四）
11、评估组织变革的效果第17页/共35页三、组织变革的具体方法三、组织变革的具体方法（一）力场分析法（一）力场分析法力场分析法力场分析法(Force Field Analysis)(Force Field Analysis)，是由勒，是由勒温所提出的。根据勒温的研究，任何事物都处在温所提出的。根据勒温的研究，任何事物都处在一对相反作用力之下，且处于平衡状态。其中推一对相反作用力之下，且处于平衡状态。其中推动事物发生变革的力量是驱动力，试图保持原状动事物发生变革的力量是驱动力，试图保持原状的力量是遏制力。勒温认为组织是一个动态系统，的力量是遏制力。勒温认为组织是一个动态系统，这一系统同样处在二力作用
12、的动态平衡之中。为这一系统同样处在二力作用的动态平衡之中。为了发生变革，驱动力必须超过遏制力，从而打破了发生变革，驱动力必须超过遏制力，从而打破平衡。平衡。第18页/共35页力场分析法力场分析法 期望状态期望状态现状现状驱动力驱动力遏制力遏制力第19页/共35页组织变革的力场分析支持变革支持变革支持变革支持变革的力量的力量的力量的力量阻碍变革阻碍变革阻碍变革阻碍变革的力量的力量的力量的力量顾客顾客顾客顾客新管理团队新管理团队新管理团队新管理团队新竞争者新竞争者新竞争者新竞争者对能力的恐惧对能力的恐惧对能力的恐惧对能力的恐惧对现行为或结对现行为或结对现行为或结对现行为或结果的奖励果的奖励果的奖励
13、果的奖励对失业的恐惧对失业的恐惧对失业的恐惧对失业的恐惧现有位置现有位置期望位置期望位置第20页/共35页（二）敏感性训练（二）敏感性训练是开发最早的组织变革的方法之一，这种训练主要是通是开发最早的组织变革的方法之一，这种训练主要是通过群体相互作用的体验，达到对自己、对他人、对群体过群体相互作用的体验，达到对自己、对他人、对群体以及组织的理解，学会洞察并掌握如何处理这些社会关以及组织的理解，学会洞察并掌握如何处理这些社会关系的技能。也叫人际关系训练。系的技能。也叫人际关系训练。敏感性训练的过程敏感性训练的过程（1 1）旧态度解冻阶段。）旧态度解冻阶段。（2 2）加强敏感性阶段。）加强敏感性阶段
14、。（3 3）新态度和行为方式的巩固阶段。）新态度和行为方式的巩固阶段。第21页/共35页（三）工作再设计（三）工作再设计工作设计是对工作进行周密的、有目的的计划和安排，工作设计是对工作进行周密的、有目的的计划和安排，并考虑到员工具体的素质、能力，以及本单位的管理并考虑到员工具体的素质、能力，以及本单位的管理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素而进行方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素而进行的。的。1 1、工作再设计的内容、工作再设计的内容（1 1）工作内容设计。这是工作设计的重点，一般包括）工作内容设计。这是工作设计的重点，一般包括工作广度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作广度
15、、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反馈五个方面。工作的反馈五个方面。（2 2）工作职责设计。）工作职责设计。（3 3）工作关系设计。）工作关系设计。第22页/共35页2 2、工作设计的方法、工作设计的方法（1 1）工作丰富化。工作丰富化是指通过工作设计，）工作丰富化。工作丰富化是指通过工作设计，增加技能多样化、任务完整性、突出工作意义和自主增加技能多样化、任务完整性、突出工作意义和自主权等因素，丰富工作内容，激励员工的积极性。权等因素，丰富工作内容，激励员工的积极性。（2 2）工作扩大化。工作扩大化是指在横向水平上增）工作扩大化。工作扩大化是指在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，
16、使工作多样化，但工作加工作任务的数目或变化性，使工作多样化，但工作的难度和复杂程度并不增加。的难度和复杂程度并不增加。（3 3）工作轮换。工作轮换是让员工在能力要求相似）工作轮换。工作轮换是让员工在能力要求相似的工作之间不断调换，以减少工作的枯燥单调感。的工作之间不断调换，以减少工作的枯燥单调感。第23页/共35页第三节第三节 组织发展的趋势组织发展的趋势一、组织发展的概念一、组织发展的概念组织发展（组织发展（Organizational DevelopmentOrganizational Development）是根）是根据组织内外环境的变化，为了提高组织效能，达据组织内外环境的变化，为了提
17、高组织效能，达到组织的目标，运用行为科学的知识，有计划的到组织的目标，运用行为科学的知识，有计划的变革和更新组织的过程。变革和更新组织的过程。组织发展包括三个大的方面：组织发展包括三个大的方面：1 1、技术或工作系统的发展、技术或工作系统的发展2 2、管理或行政系统的发展、管理或行政系统的发展3 3、人文系统的发展、人文系统的发展第24页/共35页二、组织发展的周期二、组织发展的周期（一）创业阶段（一）创业阶段当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市场中求得生存。组织的创立者将所有的精力都场中求得生存。组织的创立者将所有的精力都投入到生产和市场的技术活动
18、中，组织是非规投入到生产和市场的技术活动中，组织是非规范化和非官僚制的，工作时间较长，控制也是范化和非官僚制的，工作时间较长，控制也是由企业主个人监督。创业阶段的危机是：随着由企业主个人监督。创业阶段的危机是：随着组织开始成长，雇员数量增加会带来许多问题。组织开始成长，雇员数量增加会带来许多问题。在危机出现时，组织必须适时地调整结构以适在危机出现时，组织必须适时地调整结构以适应不断成长的需要，这时更需要强有力的领导。应不断成长的需要，这时更需要强有力的领导。第25页/共35页（二）集体化阶段（二）集体化阶段组织获得有力的领导并开始提出明确的目标和方向，组织获得有力的领导并开始提出明确的目标和方
19、向，部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立，部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立，每个成员都感到自己是集体的一部分，尽管规范制度每个成员都感到自己是集体的一部分，尽管规范制度已开始出现，但沟通与控制基本上是非规范性的。该已开始出现，但沟通与控制基本上是非规范性的。该阶段的危机是：低层级的雇员逐渐发现它们自己受到阶段的危机是：低层级的雇员逐渐发现它们自己受到“自上而下自上而下”的领导体制的强大约束，低层级的管理的领导体制的强大约束，低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希望有更大的者开始在他们的作用范围内获得自信并希望有更大的自主权。自主权。（三）规范化阶段（三）规范化阶段
20、在组织的规范化阶段，规章、程序和控制系统建立起在组织的规范化阶段，规章、程序和控制系统建立起来，并得到有效的运用。在组织的发展中，制度和规来，并得到有效的运用。在组织的发展中，制度和规程的繁衍可能开始束缚中层管理者，组织可能产生官程的繁衍可能开始束缚中层管理者，组织可能产生官僚主义倾向，创新精神受到抑制僚主义倾向，创新精神受到抑制。第26页/共35页（四）精细化阶段（四）精细化阶段官僚习气危机的解决，来自合作与团队工作的新意识。为实现合作，通常官僚习气危机的解决，来自合作与团队工作的新意识。为实现合作，通常需要公司跨部门形成团队，组织也可以被细分为多重部门以控制小公司的需要公司跨部门形成团队，
21、组织也可以被细分为多重部门以控制小公司的哲学观。当组织达到成熟以后，它可能进入暂时的衰退期，每哲学观。当组织达到成熟以后，它可能进入暂时的衰退期，每1010至至2020年就年就会产生更新的需要，高层管理者在该阶段也常被更换。会产生更新的需要，高层管理者在该阶段也常被更换。第27页/共35页压力压力 一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所渴一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所渴 望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其结果非常重要却又不确定。结果非常重要却又不确定。第四节第四节 压力管理压力管理第28页/共35页工
22、作压力工作压力 16-29当人们遇到机会、需求或者与个体想要得到的资源时，感当人们遇到机会、需求或者与个体想要得到的资源时，感到结果既重要又不确定的动态状态到结果既重要又不确定的动态状态 压力类型：压力类型：挑战性压力挑战性压力-能够提高绩效能够提高绩效障碍性压力障碍性压力-阻碍人们达到目标，大部分是负面的阻碍人们达到目标，大部分是负面的第29页/共35页压力管理压力管理 员工选聘员工选聘组织沟通组织沟通目标设定方案目标设定方案工作再设计工作再设计辅导辅导时间管理时间管理体育锻炼体育锻炼16-30 群体压力管理的方法群体压力管理的方法个体压力管理的方法个体压力管理的方法管理者对个体压力没有直接
23、控制，并且对于干预员工管理者对个体压力没有直接控制，并且对于干预员工私生活也应有道德方面的考虑私生活也应有道德方面的考虑第30页/共35页16-31 管理变革受文化约束吗？管理变革受文化约束吗？1.1.人们是否相信变革是可能成功的？人们是否相信变革是可能成功的？是的，尤其当人们相信他们能够控制环境时是的，尤其当人们相信他们能够控制环境时2.2.如果是可能的，变革过程需要多长时间？如果是可能的，变革过程需要多长时间？短期导向的文化中，人们期待迅速看到变革效短期导向的文化中，人们期待迅速看到变革效果果3.3.是否一些文化比另一些文化的变革阻力大？是否一些文化比另一些文化的变革阻力大？是的，传统文化
24、往往抵制变革是的，传统文化往往抵制变革对全球的启示对全球的启示第31页/共35页16-324.4.文化是否影响着变革的贯彻方式？文化是否影响着变革的贯彻方式？是的，在高度权力距离的文化中，变革往往是是的，在高度权力距离的文化中，变革往往是高层管理者以独裁方式推行的高层管理者以独裁方式推行的 5.5.成功的理念捍卫者是否在不同文化下有不同的做法成功的理念捍卫者是否在不同文化下有不同的做法？是的，理念捍卫者会根据文化来调整技术是的，理念捍卫者会根据文化来调整技术 压力是否因文化差异而有所不同？压力是否因文化差异而有所不同？产生压力的条件可能会有所差别，但是性格影响、产产生压力的条件可能会有所差别，
25、但是性格影响、产出及减压方法不会因文化差异而不同。出及减压方法不会因文化差异而不同。对全球的启示对全球的启示第32页/共35页16-33变革需求几乎包括组织行为的所有方面变革需求几乎包括组织行为的所有方面现实世界是动荡的，组织及其成员如果想获得竞争现实世界是动荡的，组织及其成员如果想获得竞争力，必须进行动态变革力，必须进行动态变革管理者必须不断地作为改革的推动者管理者必须不断地作为改革的推动者对管理者的启示对管理者的启示第33页/共35页16-34组织及其成员倾向于抵制组织变革组织及其成员倾向于抵制组织变革任何人在任何状况下都能很好地管理变革是不太可能任何人在任何状况下都能很好地管理变革是不太可能的的变革常常是具有压力的，但是并非所有压力都是有害变革常常是具有压力的，但是并非所有压力都是有害的的请牢记：第34页/共35页感谢您的观看！第35页/共35页