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1、工程项目沟通 第一节第一节 概述概述第二节第二节 项目中几种重要的沟通项目中几种重要的沟通第三节第三节 沟通方式沟通方式教学要求：教学要求：一般了解：项目中几种重要的沟通一般了解：项目中几种重要的沟通一般理解：沟通方式一般理解：沟通方式重点掌握：重点掌握：第一节 概述一、协调 二、沟通 三、项目沟通的困难 to一、协调一、协调 协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的界界面面问问题题，解解决决它它们们之之间间的的不不一一致致和和矛矛盾盾，使使系系统统结结构构均均衡，使项目实施和运行过程顺利。衡，使项目实施和运行过程顺利。项目经理项目经理项目经理项目经
2、理是协调的中心和沟通的桥梁。是协调的中心和沟通的桥梁。在在整整个个项项目目的的目目标标设设计计、项项目目定定义义、设设计计和和计计划划、实实施施控控制制中中有有着着各各式式各各样样的的协协调调工工作作，在在各各种种协协调调中中，组组组组织织织织协协协协调调调调具具有有独独特特的的地地位位，它它是是其其它它协协调调有有效效性性的的保保证证，只只有有通通过过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。return二、沟通二、沟通 沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到：沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到：1 1使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达
3、成共识。使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。2 2解解决决组组织织成成员员间间障障碍碍的的基基本本方方法法，使使各各种种人人、各各方方面面互互相相理理解解、了了解解，建建立立和和保保持持较较好好的的保保持持团团队队精精神神，使使人人们们积积极地为项目工作。极地为项目工作。3 3使使人人们们行行为为一一致致，减减少少摩摩擦擦、对对抗抗，化化解解矛矛盾盾，达达到到一一个较高的组织效率。个较高的组织效率。4 4保保持持项项目目的的目目标标、结结构构、计计划划、设设计计、实实施施状状况况的的透透明明性性，当当项项目目出出现现困困难难时时，通通过过沟沟通通使使大大家家有有信信心心、有有准准备
4、备，齐心协力。齐心协力。return三、项目沟通的困难 1 1现代工程项目规模大，参加单位多，需要复现代工程项目规模大，参加单位多，需要复杂的沟通网络。杂的沟通网络。2 2现现代代工工程程项项目目技技术术复复杂杂、专专业业化化和和社社会会化化的的分分工工，增增加加了交流和沟通难度。了交流和沟通难度。3 3项项目目总总目目标标与与各各参参加加者者的的利利益益、动动机机和和兴兴趣趣相相同同，造造成成行为动机的不一致。行为动机的不一致。4 4由由于于项项目目是是一一次次性性的的，项项目目组组织织都都是是新新的的成成员员、新新的的对对象、新的任务，则项目的组织摩擦大。象、新的任务，则项目的组织摩擦大。
5、5 5企业组织中反对变革的态度。企业组织中反对变革的态度。6 6人人们们的的社社会会心心理理、文文化化、习习惯惯、专专业业、语语言言不不同同，产产生生了沟通的障碍。了沟通的障碍。7 7在在项项目目实实施施过过程程中中企企业业和和项项目目的的战战略略方方针针和和政政策策的的不不稳稳定性，会造成协调的困难，造成人们行为的不一致。定性，会造成协调的困难，造成人们行为的不一致。return三、工程项目中最主要的几种沟通过程 工工程程项项目目的的经经理理是是沟沟通通的的中中心心，围围绕绕着着他他有有几几种种最最主主要要的的沟通过程：沟通过程：1 1项目经理与业主的沟通；项目经理与业主的沟通；2 2项目经
6、理与承包商的沟通；项目经理与承包商的沟通；3 3项目经理与项目经理部内部成员的沟通；项目经理与项目经理部内部成员的沟通；4 4项目经理与企业职能部门的沟通项目经理与企业职能部门的沟通return第二节 项目中几种重要的沟通 一、一、项目经理与业主的沟通项目经理与业主的沟通 二、二、项目管理者与承包商的沟通项目管理者与承包商的沟通三、三、项目经理部内部的沟通项目经理部内部的沟通 四、四、项目经理与职能部门的沟通项目经理与职能部门的沟通 to一、项目经理与业主的沟通一、项目经理与业主的沟通 1 1项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合
7、同或项目任务文件。合同或项目任务文件。2 2让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果（竣工的工程）。（竣工的工程）。3 3业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。4 4项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门，或合资者项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门，或合资者各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。项目经理各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。项目经理应很好的倾听这些人的
8、忠告，对他们作耐心的解释和说明。应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。return 5.项目经理和业主的矛盾：项目实施必须执行业主的指令，使业主满意。而业主通常是其它专业或领域的人，可能对项目懂得很少。可能“业主什么也不懂，还要乱指挥、乱干预。”这确实是令项目管理者十分棘手的事。解决问题的办法是：(l)使业主理解项目、项目过程，向他解释说明，使他成为专家，减少他的非程序的干预和越级指挥。(2)项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话，经常了解业主所面临的压力，以及业主对项目关注焦点。(3)尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向他提供充分
9、的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。(4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。return二、项目管理者与承包商的沟通二、项目管理者与承包商的沟通 1 1应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，增加项目的透明度。增加项目的透明度。2 2指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们解释项目管理程序
10、、沟通渠道与方法，指导他们并与他们一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。3 3项项目目管管理理者者在在观观念念上上应应该该认认为为自自己己是是提提供供管管理理服服务务、帮帮助助，不不能能随随便便对对承承包包商商动动用用处处罚罚权权，或或经经常常以以处处罚罚相相威威胁胁。应应强调各方面利益的一致性和项目的总目标。强调各方面利益的一致性和项目的总目标。4 4在在招招标标、商商签签合合同同、工工程程施施工工中中应应让让承承包包商商充充分分掌掌握握信信息息、了解情况，以作出正确的决策。了解情况，以作出正确的决策。5 5为为了了减减少少对对抗抗、消消除除争争执执，项
11、项目目管管理理者者应应欢欢迎迎并并鼓鼓励励承承包包商商将将项项目目实实施施状状况况的的信信息息、实实施施结结果果和和遇遇到到的的困困难难，自自己己心心中中的的不不平平和和意意见见向向他他作作汇汇报报，这这样样寻寻找找和和发发现现对对计计划划、对控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。对控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。return三、项目经理部内部的沟通三、项目经理部内部的沟通 1 1项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们之间也存在许多沟通障碍。之间也存在许多沟通障碍。2 2建建立立完完备备的的项项目目管管理理系系统统，明明确确划
12、划分分各各自自的的工工作作职职责责，设设计计比比较较完完备备的的管管理理工工作作流流程程，明明确确规规定定项项目目中中正正式式沟沟通通方方式式，渠道和时间，使大家按程序，按规则办事。渠道和时间，使大家按程序，按规则办事。3 3由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，行为科学由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，行为科学的角度激励各个成员的积极性。的角度激励各个成员的积极性。4 4对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却是相对稳
13、定，可大大减小组织摩擦。是相对稳定，可大大减小组织摩擦。5 5应鼓励职能人员对应鼓励职能人员对 项目和对部门的双重忠诚。项目和对部门的双重忠诚。6 6建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，可核实的建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，可核实的目标管理的标准，对成员进行业绩考评，在其中剔除运气，目标管理的标准，对成员进行业绩考评，在其中剔除运气，不可控制，不可预期的因素。不可控制，不可预期的因素。四、项目经理与职能部门的沟通四、项目经理与职能部门的沟通1 1在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，项目在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，项目经理本身能完成的事极少，他必须依靠职能经理的
14、合经理本身能完成的事极少，他必须依靠职能经理的合作和支持，所以在此界面上的协调是项目成功的关键。作和支持，所以在此界面上的协调是项目成功的关键。2.2.项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的工作顺利进行的保证。工作顺利进行的保证。3 3与职能经理之间有一个清楚的有效的信息沟通渠道。与职能经理之间有一个清楚的有效的信息沟通渠道。4 4项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间的权力和地位的斗争。的权力和地位的斗争。5 5项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理项目管理给原组
15、织带来变化，必然要干扰已建立的管理规则和组织结构，机构模式是双重的。规则和组织结构，机构模式是双重的。6 6职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是“常任的常任的”，代表，代表“归宿归宿”。7 7主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项目的主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项目的总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。第三节 项目沟通中的问题及原因 一、一、常见的沟通问题常见的沟通问题 二、二、原因分析原因分析 三、三、组织争执组织争执 to一、常见的沟通问题一、常见的沟通问题 1 1项目组织中出现
16、混乱，总体目标不明，不同部门项目组织中出现混乱，总体目标不明，不同部门和单位兴趣与目标不同，项目经理无法调解争执。和单位兴趣与目标不同，项目经理无法调解争执。2 2项项目目组组织织经经常常讨讨论论不不重重要要的的非非事事务务性性主主题题，协协调调会会议议经经常常被一些能说会道的职能经理打断，干扰或偏离了议题。被一些能说会道的职能经理打断，干扰或偏离了议题。3 3信信息息未未能能在在正正确确的的时时间间，以以正正确确的的内内容容和和详详细细程程度度传传达达到到正确位置，人们抱怨信息不够、太多、不及时、不正确。正确位置，人们抱怨信息不够、太多、不及时、不正确。4 4项项目目经经理理部部中中没没有有
17、应应有有的的争争执执，但但它它在在潜潜意意识识中中存存在在，人人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论，而转入地下。们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论，而转入地下。5 5项项目目组组织织中中存存在在着着不不安安全全、气气愤愤、绝绝望望的的气气氛氛，特特别别在在项项目目遇遇到到危危机机，上上层层系系统统准准备备对对项项目目作作重重大大变变更更，或或听听说说项项目不再进行，或对项目组织作调整，或项目即将结束时。目不再进行，或对项目组织作调整，或项目即将结束时。7 7实实施施中中出出现现混混乱乱，人人们们对对合合同同、对对指指令令、对对责责任任书书理理解解不不一或不能理解。一或不能理解。8 8项项目目得
18、得不不到到职职能能部部门门的的支支持持，无无法法获获得得资资源源和和管管理理服服务务，项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间。项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间。二、原因分析二、原因分析 1 1开始项目时或某些成员介入项目组织时，缺少对开始项目时或某些成员介入项目组织时，缺少对目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识和理解。目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识和理解。2 2目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。的利益出发解释，导致混乱。3 3缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，
19、人们缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。项目组织内工作含混不清，职责不清楚他们的职责范围。项目组织内工作含混不清，职责冲突，缺乏授权。冲突，缺乏授权。4 4管理信息系统设计功能不全。管理信息系统设计功能不全。5 5项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。return二、原因分析二、原因分析 6 6协调会议主题不明，项目经理权威性不强。协调会议主题不明，项目经理权威性不强。7 7有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随便扩大有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随便扩大它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造性
20、。它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造性。8 8使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的运作方使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的运作方式上转变过来。式上转变过来。9 9项项目目经经理理缺缺乏乏管管理理技技能能、技技术术判判断断力力或或缺缺少少与与项项目目相相应应的经验，没有威信。的经验，没有威信。1010高高级级管管理理层层不不断断改改变变项项目目的的范范围围、目目标标、资资源源条条件件和和项项目的优先级。目的优先级。return三、组织争执三、组织争执 (一一)项目中的争执项目中的争执 1 1目标争执。目标争执。2 2专业争执。专业争执。3 3角色争执。角色争执。4 4过程的争执
21、过程的争执 。5 5项目组织间的争执项目组织间的争执 。(二二)正确对待争执正确对待争执 正确的方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，而是通正确的方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，而是通过争执发现问题，过争执发现问题，讲出心里话，暴露矛盾，获得新的信讲出心里话，暴露矛盾，获得新的信息，然后通过积极的引导和沟通达成一致，化解矛盾。息，然后通过积极的引导和沟通达成一致，化解矛盾。return三、组织争执三、组织争执 (三三)解决争执的措施解决争执的措施 回避、妥协、和稀泥的方法；回避、妥协、和稀泥的方法；以双方合作的方法解决问题；以双方合作的方法解决问题；通过协商或调停的方式解决；通过协商或调
22、停的方式解决；由上层（企业）领导裁决；由上层（企业）领导裁决；采用对抗的方式解决，如进行仲裁或诉讼。采用对抗的方式解决，如进行仲裁或诉讼。return第四节 项目沟通方式 一、一、沟通方式沟通方式 二、二、正式沟通正式沟通 三、三、非正式沟通非正式沟通 to一、沟通方式一、沟通方式 1 1 双向沟通双向沟通(有反馈有反馈,讨论会议讨论会议)和单向沟通和单向沟通(不需反馈不需反馈)。2 2 按流向分为：按流向分为：垂直沟通，即按照组织层次上下之间沟通；垂直沟通，即按照组织层次上下之间沟通；横向沟通，即同层次的组织单元之间的沟通；横向沟通，即同层次的组织单元之间的沟通；网络状沟通。网络状沟通。3
23、3 正式沟通和非正式沟通。正式沟通和非正式沟通。4 4语言沟通和非语言沟通。语言沟通和非语言沟通。沟通不仅是一个信息过程更重要的是一个心理过程。沟通不仅是一个信息过程更重要的是一个心理过程。二、正式沟通二、正式沟通 (一一)正式沟通的概念正式沟通的概念 正正式式沟沟通通是是通通过过正正式式的的组组织织过过程程来来实实现现或或形形成成的的，由由项项目目的的组组织织结结构构图图、项项目目流流程程、项项目目管管理理流流程程、信信息息流流程程和和确确定的运行规则构成，并且采用正式的沟通渠道。定的运行规则构成，并且采用正式的沟通渠道。正正式式沟沟通通方方式式和和过过程程必必须须经经过过专专门门的的设设计
24、计，有有专专门门的的定定义义。有如下特点：有如下特点：1 1有有固固定定的的沟沟通通方方式式、方方法法和和过过程程，它它一一般般在在合合同同中中或或在在项目手册中被规定，作为大家的行为准则。项目手册中被规定，作为大家的行为准则。2 2大大家家一一致致认认可可，统统一一遵遵守守，作作为为组组织织的的规规则则，以以保保证证行行动动一一致致。组组织织的的各各个个子子系系统统必必须须遵遵守守同同一一个个运运作作模模式式，必必须是透明的。须是透明的。3 3这这种种沟沟通通结结果果常常常常有有法法律律效效力力，不不仅仅包包括括沟沟通通的的文文件件，而而且且包包括括沟沟通通的的过过程程，例例如如会会议议纪纪
25、要要若若超超过过答答复复期期不不作作反反驳驳，则则形形成成一一个个合合同同文文件件，具具有有法法律律约约束束力力；对对业业主主下下达达的指令，承包商必须执行，但业主要承担相应的责任。的指令，承包商必须执行，但业主要承担相应的责任。(二二)正式沟通的方式正式沟通的方式 1 1项目手册项目手册 2 2各各种种书书面面文文件件，包包括括各各种种计计划划、政政策策、过过程程、目目标标、任任务务、战战略略、组组织织结结构构图图、组组织织责责任任图图、报报告告、请请示示、指指令令、协议。协议。3 3协调会议。协调会议。4 4通通过过各各种种工工作作检检查查，特特别别是是工工程程成成果果的的检检查查验验收收
26、进进行行沟沟通。通。5 5其其它它沟沟通通方方法法，如如指指挥挥系系统统、建建议议制制度度、申申诉诉和和请请求求程程序、申诉制度、离职交谈。序、申诉制度、离职交谈。return三、非正式沟通三、非正式沟通 (一一)非正式沟通的形式非正式沟通的形式 非非正正式式沟沟通通是是通通过过项项目目中中的的非非正正式式组组织织关关系系形形成成的的。项项目目参参加加者者在在项项目目中中又又处处于于复复杂杂的的人人事事关关系系网网络络中中，人人们们建建立立起起各各种种非非正正式式组组织织关关系系来来沟沟通通信信息息、了了解解情情况况，影影响响着着人人们的行为。们的行为。1 1通通过过一一起起聊聊天天，喝喝茶茶
27、等等传传播播小小道道消消息息，了了解解信信息息、沟沟通通感感情。情。2 2在在正正式式沟沟通通前前后后和和过过程程中中，在在重重大大问问题题处处理理和和解解决决过过程程中中进行非正式磋商，如聊天、喝茶、吃饭或小组会议。进行非正式磋商，如聊天、喝茶、吃饭或小组会议。3 3现现场场观观察察，通通过过到到现现场场进进行行非非正正式式巡巡视视，与与各各种种人人接接触触、聊聊天天、旁旁听听会会议议，直直接接了了解解情情况况，这这通通常常能能直直接接获获得得项项目目中的软信息。中的软信息。4 4通通过过大大量量的的非非正正式式的的横横向向交交叉叉沟沟通通能能加加速速信信息息的的流流动动，促促进理解、协调。
28、进理解、协调。(二二)非正式沟通的作用非正式沟通的作用 1 1管管理理者者可可以以利利用用非非正正式式沟沟通通了了解解成成员员的的真真实实思思想想、意意图图及及观观察察方方式式，了了解解事事情情内内情情，传传播播小小道道消消息息，以获得软信息。以获得软信息。2 2通通过过非非正正式式沟沟通通可可以以解解决决各各种种矛矛盾盾，协协调调各各方方面面的的关系。关系。3 3可以拉近关系，产生激励作用。可以拉近关系，产生激励作用。4 4非非正正式式沟沟通通获获得得的的信信息息有有参参考考价价值值，可可以以辅辅助助决决策策，但在决策时应正确对待，特别谨慎。但在决策时应正确对待，特别谨慎。5 5承承认认非非
29、正正式式组组织织存存在在，有有意意识识的的利利用用非非正正式式组组织织，可缩短不同组织层次之间的鸿沟，使大家亲近。可缩短不同组织层次之间的鸿沟，使大家亲近。6 6在在作作出出重重大大决决策策前前后后采采用用非非正正式式沟沟通通方方式式，集集思思广广益，能及早地发现问题，将管理工作做得更完美。益，能及早地发现问题，将管理工作做得更完美。7 7不不少少小小道道消消息息的的传传播播会会使使人人心心惶惶惶惶，特特别别当当出出现现项项目目危危机机，或或项项目目要要结结束束的的时时候候。这这样样会会加加剧剧人人心心的的不稳定、困难和危机。不稳定、困难和危机。return第五节 项目手册 一、项目概况（一、
30、项目概况（项目总目标和说明）项目总目标和说明）二、二、项目参加者项目参加者 三、三、合同合同四、四、信息管理信息管理五、五、项目管理工作规范项目管理工作规范 return一、项目总目标和说明一、项目总目标和说明 1 1项目的特征数据项目的特征数据 (l)(l)工工程程规规模模：如如工工程程的的生生产产能能力力、建建筑筑面面积积、使使用用面面积积、面面积积的的总总体体分分配配、体体积积、工工程程预预算算、总总投投资资、预预算算平平米米造造价、总平面布置图。价、总平面布置图。(2)(2)主主要要工工程程量量，如如土土方方量量、混混凝凝士士量量、墙墙体体面面积积、装装饰饰工工作量、安装工程吨位数等。
31、作量、安装工程吨位数等。2 2项目工作分解结构图及表。项目工作分解结构图及表。3 3总工期计划总工期计划(横道图及其说明横道图及其说明)。4 4成成本本(投投资资)计计划划与与方方案案。按按成成本本项项目目、时时间间、工工程程分分部部等等列列出出计计划划成成本本表表，并并简简要要说说明明。这这表表明明总总成成本本(投投资资)的的分配结构。分配结构。5 5工程说明。按工程部分和各专业说明设计及实施要求，工程说明。按工程部分和各专业说明设计及实施要求，质量标准，规模等，说明建筑面积的分配，如各科室所占质量标准，规模等，说明建筑面积的分配，如各科室所占面积和各专业功能面积。面积和各专业功能面积。二、
32、项目参加者二、项目参加者 说说明明各各项项目目参参加加者者的的基基本本情情况况，如如名名称称、地地点点、通通讯讯、负责人。负责人。1 1业主；业主；2 2业主企业的相关各职能部门和单位；业主企业的相关各职能部门和单位；3 3官官方方审审批批部部门门(如如城城建建部部门门、环环保保部部门门、水水、电电部部门门，社会监督机构等社会监督机构等)；4 4项目管理者；项目管理者；5 5设计单位；设计单位；6 6施工企业等。施工企业等。三、合同体系三、合同体系 1 1有效合同表；有效合同表；2 2有效合同文本、附件目录及合同变更和补充；有效合同文本、附件目录及合同变更和补充；3 3合同结构图、合同编号及相
33、关图纸编码方法；合同结构图、合同编号及相关图纸编码方法；4 4各合同主要内容分析；各合同主要内容分析；5 5各合同工程范围、有效期限；各合同工程范围、有效期限；6 6业主的主要合作责任，应完成的工作；业主的主要合作责任，应完成的工作；7 7合同以及工程中的常用缩写及专有名词解释；合同以及工程中的常用缩写及专有名词解释；8 8合同管理制度。合同管理制度。四、信息管理四、信息管理 1 1报报告告系系统统。包包括括项项目目内内部部以以及及向向外外正正规规提提交交的的各各种种报报告的目录及标准格式。告的目录及标准格式。2 2信信息息编编码码体体系系。如如所所采采用用的的项项目目单单元元编编码码、合合同同编编码码、组织编码、成本编码等。组织编码、成本编码等。3 3项目资料及文档管理。项目资料及文档管理。(l)(l)各各种种资资料料的的种种类类，如如书书信信、技技术术资资料料、商商务务资资料料、合合同资料；同资料；(2)(2)文档系统描述；文档系统描述；(3)(3)资料的收集、整理、保管责任体系。资料的收集、整理、保管责任体系。五、项目管理工作规范五、项目管理工作规范 1 1引言引言2 2项目参加者各方。项目参加者各方。3 3项目各参加者的责任项目各参加者的责任 4 4项目组织及协调关系。项目组织及协调关系。5 5事务性管理事务性管理 return