《企业的执行力教材PPT讲稿.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业的执行力教材PPT讲稿.ppt（98页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、企业的执行力教材1第1页，共98页，编辑于2022年，星期四v根据笔者的观察，一间企业的成功，v30%靠策略，v40%靠执行力，v其它30%呢?当然就是运气。v运气无法教，但策略和执行力却可以言传。2第2页，共98页，编辑于2022年，星期四goodideav正如作者包熙迪所说:当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个goodidea。3第3页，共98页，编辑于2022年，星期四许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行是领导人最重要的工作。4第4页，共98页，编辑于2022年，星期四执行力不彰v许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问
2、题。大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。v关键问题在于执行。5第5页，共98页，编辑于2022年，星期四执行是一套纪律与系统v许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更重大的课题。这种看法完全错误。v执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。v组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导
3、的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。6第6页，共98页，编辑于2022年，星期四在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。7第7页，共98页，编辑于2022年，星期四深入且积极参与组织事务v领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。v最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。v不论你是人企业的执行官，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。8第8页，共98页，编辑于2022年，星期四第一
4、章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟9第9页，共98页，编辑于2022年，星期四领导人丢了饭碗v仅在二000年这一年间，财富(Fortune)五百大的前两百家公司中，就有四十位执行官遭到开革或被迫辞职。v最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二00一年，显然二00二年也未见扭转。10第10页，共98页，编辑于2022年，星期四变革与执行v现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantumchange)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learningorganizations)等等。我们毋需在此揭穿
5、这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。v少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。v这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。11第11页，共98页，编辑于2022年，星期四执行三关键v要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点:1.执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。2.执行是企业领导人首要的工作。3.执行必须成为组织文化的核心成分。12第12页，共98页，编辑于2022年，星期四执行是一种纪律v执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未
6、事先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。v执行是一套系统化流程，严谨地探讨如何与是什么、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。v流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。13第13页，共98页，编辑于2022年，星期四欠缺执行力的基本原因v执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。v大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。14第14页，共98页，编辑于2022年，星期四三项核心流程v领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程，1.挑选
7、各级主管、2.设定策略方向、3.主导营运。v这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。15第15页，共98页，编辑于2022年，星期四第二章甩开竞争对手的关键16第16页，共98页，编辑于2022年，星期四每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说:除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有这类的话。17第17页，共98页，编辑于2022年，星期四如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会设定如此不切实际的目标。18第18页，共98页，编辑于2022年，星期四第三章领导人的七大重要行为19第19页，共98页，编辑于2022年，星期四七大重要行为v负责执行
8、的领导人究竟该作些什么?如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了若指掌?以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石：1.了解你的企业与员工2.实事求是3.设定明确的目标与优先级4.后续追踪5.论功行赏6.传授经验以提升员工能力7.了解自我20第20页，共98页，编辑于2022年，星期四了解你的企业与员工v领导人必须时时以企业为念。v在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。v虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选-由直属部下提供的资料，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点搜集资料。v这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投
9、入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。21第21页，共98页，编辑于2022年，星期四查访真相v当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西，双方都能从对话中受益。v而且，让工厂主管有机会详细报告业务状况，会令他们对自己的工作产生尊严感。22第22页，共98页，编辑于2022年，星期四崭新的观点v这些员工都很优秀，可是得让他们调动一下，或者让他们有升迁的机会，如此你才能每隔一阵子就召募一批新血，听到一些不同的意见。v你必须隔一段时间就晋用一些新进员工，才能激荡出新的点子，否则就很难推陈出新。v你已经听够老员工的意见，也该听听新进者崭新的观点。23第23页，共98
10、页，编辑于2022年，星期四激辩之后v假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解决方案。v事后你可以写一封短笺给对方，昨天在讨论贵单位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持，我们才能面对真相。v经过一场激辩之后，你不带一丝怒气回家，当然也希望对方不要放在心上。v这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力，输赢并不重要。事实上，能经过讨论而找出解决方案，本身就十分具有正面意义。24第24页，共98页，编辑于2022年，星期四实事求是v实事求是乃是执行的核心所在，然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。v为何如此？实事
11、求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘朵拉的盒子，让无情的事实暴光。v他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案，想藉拖延时间来找出一些对策。他们不愿意和别人正面对立。v没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者。25第25页，共98页，编辑于2022年，星期四设定明确的目标与优先级v有执行力的主管会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家部能清楚掌握，为什么重点项目不能多:1.第一：任何曾经对企业经营之道下过一番工天者都能看出，专注于三到四个执行重点，才能让企业资源的运用获致最佳成行效。2.第二，现代企业组织架构下的员工，若要顺利完成
12、工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。现代企业组织架构，譬如矩阵型组织，决策权分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协，才能使计划顺利完成。大家不但竞相争夺资源，也常有扯不清的决策权与工作关系的问题。若是未能事先考虑周详、并设定清楚的优先级，员工常会因你争我夺而让计划停滞。26第26页，共98页，编辑于2022年，星期四优先级一定不能多v一个领导人若是说：我列了十项重点。v表示他根本不进入状况-连他自己都分不清楚重点何在。v执行官列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升。27第27页，共98页，编辑于2022年，星期四力求简化v除了制定明确的目标外
13、，领导人还得在各方面力求简化。v有执行力的领导人通常都言简意骸，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。v他们知道该如何化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。28第28页，共98页，编辑于2022年，星期四后续追踪v即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。v企业中有不少计划，都是因为不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原因。29第29页，共98页，编辑于2022年，星期四论功行赏v想要让员工卖力拼出绩效，就应该论功行赏。v这似乎是再浅显不过的道理，不值一提。然而，许多企业往往做不好论功行赏，使得绩效与报酬之间几乎没有
14、相关。v这些公司未区分绩效优异与混水摸鱼的员工，在本薪、红利或是股票选择权上几乎一视同仁。30第30页，共98页，编辑于2022年，星期四即使有了明确的目标，如果没有人把它当回事也没有用。31第31页，共98页，编辑于2022年，星期四传授经验的技巧首重发问的艺术。提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现。32第32页，共98页，编辑于2022年，星期四传授指导之责v别忘了，80%的学习来自课堂之外。v企业中的每位主管与领班都应该身负传授指导之责；v至于正式的训练课程，则应该让员工学习工作中要用到的各种方法。33第33页，共98页，编辑于2022年，星期四情绪韧性一v在实际执行时，坚
15、强的性格更是不可或缺。v缺 乏 所 谓 的 情 绪 韧 性 (emotionalfortitude)，你无法诚实面对自己、企业以及组织的真象，也无法坦率地提供别人有关公司的评量资料。v你无法容忍员工有多元的观点、思想与成长背景，殊不知这正是使组织免于故步自封所必需的条件。v如果达不到以上要求，你就不可能有很高的执行力。34第34页，共98页，编辑于2022年，星期四情绪韧性二v情绪韧性来自自我反省与自我控制，它也是人际关系的基础所在。v优秀的领导人能不断省视自己的优缺点，更会从与人相处中了解自己，从而增强优点，改正缺点。v领导人使别人心悦诚服，是由于大家感受到他内在的修养与自信，同时还有能力协
16、助团队成员完成任务并提升实力。35第35页，共98页，编辑于2022年，星期四情绪韧性三v要做到知人善任，领导人更需要具有情绪韧性。v许多企业迟迟不处理绩效不佳的员工，其中症结往往就在于领导人的情绪障碍。v再者，缺乏情绪韧性也可能让你无法雇用最佳人选来替自己分忧解劳。因为如果你有幸能找到能力胜于自己的下属，便可以为组织注入新的观念与活力。v然而内在修为不够的主管畏惧权力被人瓜分，因而会避免雇用这样的人才。他的心思都放在如何确保自己岌岌可危的势力上，身边的人必须忠心不一，至于有创新思维且勇于向他挑战者则一律排除在外。36第36页，共98页，编辑于2022年，星期四情绪韧性的四项核心特质:v真诚v
17、自我了解v自我掌控v谦虚37第37页，共98页，编辑于2022年，星期四真诚v真诚(Authenticity):这是一个心理学上的用语，涵意十分易懂，就是真实、不虚伪。表里一致，不戴上伪装的面具;诚于中而形于外，心口如一。唯有真诚的人才能使人信赖，伪装者的面具总有一天会被拆穿。v不论你口头上如何宣扬领导风格，员工还是默默观察你的实际作为。一旦察觉你言行不一，最优秀的员工会对你失去信心，而最劣质的一群人则会有样学样，剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道。38第38页，共98页，编辑于2022年，星期四自我了解v了解自己是非常古老的箴言，也是能否做到真诚无欺的核心所在。v唯有认清
18、自我，方能从容运用自身的长处，避免受限于自身的弱点。v你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍，并且有因应之道-截人之长，补己之短。v自我了解让你不论成功或失败都能从中学习，不断充实成长。39第39页，共98页，编辑于2022年，星期四自我掌控v自我掌控是建立真正自信心的关键所在。v自信心良好的人在对话时最能发挥贡献。v内在的安全感使他们自有一套面对不熟悉的事物的方法，并能拟定出相关的必要行动。v他们知道自己并非万能，所以时时保持求知欲，并且鼓励能激发出相反观点的讨论，创造相互学习的工作气氛。v他们敢于承担风险，喜欢任用比自己聪明的人。40第40页，共98页，编辑于2022年，星期四谦虚v个人愈能
19、克制自我，就愈能以实事求是的态度面对问题。v你了解自己并非无所不知，学会如何聆听别人的观点，任何人在任何时刻都可能成为你学习的对象。v你不会因骄傲而不去广纳信息以寻求最佳方案，也不会独占功劳而拒绝与他人分享荣耀。谦虚能使你坦承错误。41第41页，共98页，编辑于2022年，星期四失败中学习经验v相信我，没有任何领导人是完美无瑕的。v一个人必须从失败中学习经验。v由此可见他由一路走来的经验中获益不少。42第42页，共98页，编辑于2022年，星期四留心看待经验v最根本的学习之道来自留心看待经验。v工作时如果能记取自己以往的经验，或是接受他人经验的传授，都能协助排除心理障碍，强化情绪韧性。v有时候
20、，我们可以由观察别人的行为而得到领悟，你会发觉自己似乎也有同样的毛病待纠正。43第43页，共98页，编辑于2022年，星期四第四章改变文化，让公司动起来44第44页，共98页，编辑于2022年，星期四软硬兼施v单靠策略或结构的改变，对公司只能达到一定程度的影响。v一如计算机末搭配适当的软件就毫无功用;组织的硬件(策略与结构)如果没有软件(信念与行为)配合，也会运作迟钝。45第45页，共98页，编辑于2022年，星期四如何变革成功v我们的基本思维很简单：唯有以执行为标的，文化变革才能成真。v首首先先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果。v其其次次，员工完成目标时应给予奖励；而未能达成目标时，你
21、可以加强指导、撤销奖励、调派其它职务，或请他们走路。v如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。46第46页，共98页，编辑于2022年，星期四光是思考，不会找到新的行动方式;要行动，才能找到新的思考方式。47第47页，共98页，编辑于2022年，星期四从信心及行为改变企业文化v个组织的文化，就其本质而言，乃是组织员工所共享的价值观、信念与行为规范的总和。v有心改变某种文化的人，往往最先提及要改变价值观，其实这是放错了焦点。v价值观-基本的原则与标准，如诚信、以客为尊或是通用公司高举的无远弗届(boundarylessnees)等-可能需要强化，但极少需要改变。v如果员工，特别是位居最高层级
22、者，违背了公司的基本价值观，领导人必须出面公开谴责。48第48页，共98页，编辑于2022年，星期四要展开强力的对话v没有强力的对话(robustdialogue)，就不可能出现执行的文化。v因为强力的对话公开、坦诚、不拘形式，能让事实浮现出来，而且能让组织在搜集与理解资料，乃至整理资料以协助决策上都会更有效能。v强力的对话还可以培养创造力，大多数创新与发明都由此萌芽。v最终而言，它还能创造更多的竞争优势，并提升公司股票的价值。49第49页，共98页，编辑于2022年，星期四强力的对话-开放的胸襟v要开始强力的对话，参与者必先有开放的胸襟，不为既定观念束缚，也不预设立场。v大家都希望听到新的信
23、息，选出最佳的方案，所以会乐于倾听各方的意见，也会不吝于表达自己的看法。50第50页，共98页，编辑于2022年，星期四强力的对话-真理高于和谐v在坦率的言谈间，大家都会表达自己真正的意见，而不是想讨好上级或维持和谐。v许多领导人煞费苦心追求和谐，不愿得罪任何人，殊不知和谐可能恰好是真理之敌，不但压制了批判性思考，也使决策过程走向地下化。v当和谐的考量占上风时，解决问题的模式往往如下：主要的长观离席之后，与会者安静地否决自己不喜欢的决议，但当场却不做出任何反驳。v有句格言值得牢记:真理高于和谐。坦率能协助扫除沉默的谎言以及私下的否决，也可避免创意受阻或事后一再修正，自白耗费大家的精力。51第5
24、1页，共98页，编辑于2022年，星期四强力的对话-不拘形式v要做到坦率，不拘形式是很重要的，这也是韦尔奇常挂在嘴边的话。v形式会压抑对话，不拘形式则鼓励对话。v正式的交谈或演示文稿缺乏争辩的空间，因为好象每件事皆已形诸文字，早已拍板定案。v不拘形式的对话则是开放的，欢迎发问，也鼓励即席反应与创意思考。v会议如果流于形式化而且阶级分明，那么只要一位有力人士，就可轻易封杀一个好的构想。v不拘形式却可以鼓励员工去验证自己的想法，进行实验与交叉比对，无惧于当着同事、老板与部属的面去进行冒险。v不拘形式有助于找到事实，也能激发不拘一格的想法，这些想法乍听之下可能荒谬，却可能带来突破性的发展。52第52
25、页，共98页，编辑于2022年，星期四第五章绝不能授权他人的领导工作-知人善任53第53页，共98页，编辑于2022年，星期四员工素质v企业无法掌控之事多得不胜枚举，从经济大环境的不确定性到如对手突如其来的出招等等，在这种情况下，企业理应慎重处理唯一能操之在我的事项-员工的素质，尤其是负有重任的领导阶层。54第54页，共98页，编辑于2022年，星期四员工素质v我们常会发现，公司领导人对人事问题不够重视，主要是因为他们花了太多心力去筹划如何扩张企业，或如何在全球化方面胜过竞争对手。v他们总是忽略了员工的素质才是竞争力高人一等的最佳利器。v知人善任的功效，短时期内也许不像购并等措施那么明显，但长
26、此以往，却能让企业的竞争优势历久不衰。55第55页，共98页，编辑于2022年，星期四摆脱个人好恶v许多用人不当的情况，是因为主管晋升的人是与自己合得来的下属。v主管对于长期共事的员工很自然会养成信赖感，尤其是对那些他认为见解值得采信者更是如此。v但是这种信赖感若是基于错误的因素，可能就会酿成严重的问题。v举例而言，领导人可能会喜欢与自己理念相符又态度顺从的员工，或是有办法保护老板在争执场面中全身而退的员工；还有些主管则偏好那些在组织中，多年来皆属于与自己相同社会网络的员工。56第56页，共98页，编辑于2022年，星期四优秀的主管不但创造源源不绝的能量，也很能激发同僚的活力-而且他会任用同样
27、士气高昂的员工。57第57页，共98页，编辑于2022年，星期四透过他人完成任务v透过他人之力完成任务，是一种基本的领导能力。v做不到这一点，就不算是个领导人。然而放眼所及，有多少领导人能够作到?有些主管压抑部属，不让他们发挥创意与主导工作。v这些人都是事必躬亲型的管理者，缺乏安全感，不相信别人可以做好事情，因为他们不知到如何调教员工，也不知如阿评断员工的绩效。v他们连各项细节都要亲自做决定，以致于无暇专注自己该负责的重大议题，或是去处理那些随时可能冒出来的突发状况，v还有另一种主管则是完全不干涉自己的员工，他们崇尚授权：让员工自求多福，不论好坏都自行负责。58第58页，共98页，编辑于202
28、2年，星期四工作狂v无法透过他人之力完成任务的主管，通常都会为工作投入过量的时间，而且要求别人也和他一样。v每富绩效评估时，我总会特别留意一些看似杰出却全年无休的主管，劝告这些人改正工作习惯，每周工作八十小时，其实是个重大的缺点。这种人通常也会强迫下属在周末假日陪着他，一起在办公室或工厂里加班。他们往往使周遭的员工操劳过度，感到精疲力竭。v如果这种主管提拔的也是和他一样超时工作的人-因为欣赏这种工作态度，他们很可能这么做-被他提拔的人也会发生同样的问题。v无法和别人合作的人会削弱组织的实力。这样的主管不能善用部属的长才，结果不只浪费大家的时间，也浪费己的时间。59第59页，共98页，编辑于20
29、22年，星期四后续追踪v后续追踪是成功执行计划不可或缺的要素。v执行力良好的领导人都会严谨地进行后续追踪，以1.确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，2.并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，3.同时也能厘清各项贝体细节，让组织各运作单位的步伐协调。4.如果遇到外在环境发生变化，完善的后续追踪也可使计划执行者迅速灵活地应变。60第60页，共98页，编辑于2022年，星期四坦白沟通，发掘真相v机械化评量方式有许多缺失，其中之一就是无法显示出应征者如何完成任务-他的工作方式是增强或削弱组织及员工的实力?v领导人如何完成任务，其重要性并不逊于是否完成任务。v坦诚的对话在人员流程中特
30、别重要。61第61页，共98页，编辑于2022年，星期四如果你和主管晤谈时，他完全没有提到你的弱点，再回去找他！否则你根本学不到任何东西。62第62页，共98页，编辑于2022年，星期四绩效评估v包熙迪：我告诉手下的主管们，应该以日常的用语和文字来做绩效评估，而不要用人力资源那套专业术语。v有时候也可以和负责人力资源的部门交换意见-我就时常这么做。我会说:这是我做的评估结果。你也和他谈过，有没有不同的看法?如果听到不错的观点，我会将它加进我的评估中。不过，基本上评估还是我的责任。我希望被评估的人能感受到，做决定的是我本人，而非委托别人代劳，这点是我相当在意的。v良好而坦诚的评量会提及对方表现优
31、秀的事项，还有必须改进的事项。就是这么简单。你用不着说一些不着边际的话，只要实话实说即可。这种评量具体明确、直指重点，而且能达到效果。63第63页，共98页，编辑于2022年，星期四绩效评估v负责评量的主管如果认为当面指正不够有效，就必须说明他准备如何协助受评量者改进弱点，例如:我们得替他找一位指导员。或是:为了补强他在这方面的能力，需要再指派一项任务让他历练。主管并亲自出马帮忙他。v最后主管应该坐下来与员工讨论评量的结果。这时我会说:现在我要做出总结。你已经听过我的意见-你有什么要补充的吗?v待他回答之后，我会说：就是这样了，我们都同意，这些是你要加强的部分。有些个性是天生的，你不见得能完全
32、改变，不过应该还是可以修正与改进。v最后，受评量者在评鉴表上签名，这就等于表示：我非常感激你肯定我的那些美言。对于该加强学习的指正，我也诚心接纳。未来我会特别注意自己要克服这些缺点。64第64页，共98页，编辑于2022年，星期四坦诚的评量过程让各事业部的总经理更注重自己人才的素质，并将之视为一项基本的竞争优势。65第65页，共98页，编辑于2022年，星期四第六章人员流程：与策略流程、营运流程连结66第66页，共98页，编辑于2022年，星期四人员流程有三项目标v健全的人员流程有三项目标：1.首先是精准而深入地评量每位员工；2.其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策
33、略的需要；3.第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。67第67页，共98页，编辑于2022年，星期四有时候你可能得撤换一位绩效卓越的主管，只为了换上能带领企业再上层楼的人才。68第68页，共98页，编辑于2022年，星期四人员流程四项关键做法v人员流程是以下列四项关键做法为基础:1.连结策略计划及短、中、长期阶段性目标；连结营运计划的目标，包括贝体的财务目标。2.透过持续的改善、接班深度(successiondepth)的分析、人员流失风险(retentionrisk)的降低，开拓领导人才储备管道。3.决定该如何处理缺乏绩效的人。4.将人力资源的任务与运作加以转型。69第69
34、页，共98页，编辑于2022年，星期四五人诊断v只要找出五位熟知某个员工的人共聚一堂，请他们敞开胸怀，分享并讨论彼此的观察，再做出结论。v你将会发现，在汇集这些人的不同观点后，便会得到正确的诊断。v这正是健全的人员流程的核心所在。70第70页，共98页，编辑于2022年，星期四人力资源与企业经营成果的连结v人力资源的人员1.不仅要专精于本行员工的教育与发展、2.如何留住人才，3.如何激励组织的动力与士气等专业技巧，v还必须具备企业领导人应有的特质，1.诸如经营智能、2.知道该如何让公司赚钱、3.能做批判性思考、4.渴望获得成果、5.有能力落实执行策略等。71第71页，共98页，编辑于2022年
35、，星期四健全人员流程的典范v如何才能创造并维持健全的人员流程，其实并没有一套标准制度可言，不过有几项原则是不可或缺的：正直、诚实、共通的做法、共通的语言、频率。v其中重要的关键就是坦率的对话。72第72页，共98页，编辑于2022年，星期四如果公司能持续搜集员工的相关个人资料，加上主管也了解自己的员工，熟知他们和他人合作的状况以及他们是否能获致成果，就可以让人员适才适所。73第73页，共98页，编辑于2022年，星期四第七章策略流程：与人员流程、营运流程连结74第74页，共98页，编辑于2022年，星期四很少人了解，一个良好的策略规画流程，需要对策略如何执行的各项问题，投注最多的心力。75第7
36、5页，共98页，编辑于2022年，星期四当今的策略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目标。執行力執行力222222正大光明正大光明 公正無私公正無私 幫助別人幫助別人 成就自己成就自己76第76页，共98页，编辑于2022年，星期四制定策略之问v在制定策略时，领导人必须自问，1.组织是否有能力做到一些欲达成此目标不可或缺的事情？2.又该如何着手这些事情?3.要拟定这种计划，首先需要确认并界定策略背后的关键课题。4.你的企业在整体企业环境中，包括市场机会与威胁、竞争优势与劣势的定位如何?77第77页，共98页，编辑于2022年，星期四计划拟定后之问v一旦计划拟定后，你必须再问：
37、1.计划所立基的假设正确性如何?2.各项替代方案的优缺点为何?3.组织是否有能力执行这计划?4.为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么?5.这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正?78第78页，共98页，编辑于2022年，星期四策略的基本要素只能少，不须多v任何策略的实质内容都是由些基本要素所构成，这六、七个甚至更少的关键概念与行动，共同定义出策略的内涵。v无论多复杂的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一页的篇幅将策略的本质呈现出来。79第79页，共98页，编辑于2022年，星期四企业单位在规划策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪里、未来要往哪里、又该如何到达
38、。80第80页，共98页，编辑于2022年，星期四策略说明书v事业单位策略说明书的篇幅以不超过五十页为宜，而且要容易阅读，同时可以用一页的长度说明其基本要素，而彰显策略的精义所在。v如果你无法在二十分钟内，用简单清楚的语言描述你的策略，就代表你根本没有一个计划可言。v或许有人会说:可是我的策略很复杂，不可能浓缩成一页。这纯属无稽之谈。v复杂的是我们对策略的相关思考，而不是策略本身，因为每项策略归根究柢都应该可以归纳为几项简单的甚本要素。81第81页，共98页，编辑于2022年，星期四谁来制定计划?v策略必须由未来负执行之责的人员-即现场人员-制定，并为他们拥有，才能发挥效果。v幕僚人员可以透过
39、搜集资料与运用分析工具参与协助，但是策略计划的实质内容必须由事业的主管负责规划。v事业单位的领导人应该以策略的制定为己任，而不是让策略规划人员负责所有的工作，自己则等到策略演示文稿那一天才首次接触。82第82页，共98页，编辑于2022年，星期四策略规划九问1.对外在环境的评量如何?2.对现有客户与市场的了解有多少?3.能兼顾获利的最佳成长之道为何?4.竞争者是谁?5.企业是否具备执行策略的能力?6.计划执行过程中的阶段性目标为何?7.是否能兼顾短期与长期的平衡?8.企业面对的关键性课题为何?9.该如何在永续性的基础上追求获利?83第83页，共98页，编辑于2022年，星期四对外在环境的评量如
40、何?v事业单位的领导人应仔细审视本身的环境，并有深入的了解，举凡1.经济与人口趋势、2.政府管制的变动，3.乃至新科技、竞争者之间所组成的联盟、4.以及影响产品需求的有利及不利因素等等，都该在注意的范围之内。v每家公司面对的大环境都是一样，成功者之所以能脱颖而出，凭借的是具有不凡的眼光、感受与能力，以及早察觉变化的轨迹，从而研判出会对自身的环境、产业、竞争与业务所产生的影响。84第84页，共98页，编辑于2022年，星期四对现有客户与市场了解多少?v你对客户与市场的了解，或许并不像你所认为的那么多。举例而言，如果你的客户是厂商，那么它的购买决策绝对不仅只涉及负责议价的采购经理而已。v人们在观看
41、自己的企业时，往往是由内而外，也就是太把焦点专注在本身产品的制造与销售上，却忽略了客户的需要与购买行为。85第85页，共98页，编辑于2022年，星期四能兼顾获利的最佳成长之道为何?1.你的企业是否需要开发新产品?2.是否要为现有产品拓展新通路与新客户?3.有必要收购其它企业吗?4.与竞争者的成本相比如何？5.有什么生产力提升方案，可以改善成本状况?v在界定成长机会时有一项有用的工具，那就是市场区隔标示(marketsegmentmapping)。这一工具相当简单，任何企业都可应用，有许多消费性商品公司就因而获益颇大。86第86页，共98页，编辑于2022年，星期四计划执行过程中的阶段性目标为
42、何?1.阶段性目标能将策略计划拉回现实世界。如果执行计划时无法达到阶段性目标，领导人就该检讨策略是否有错。2.良好的策略计划具有弹性。每年规画一次的作法可能相当危险，尤其是那些循环周期短的产业，市场不可能等在那里，配合你所规画的进度。3.定期的期中检讨可以协助你认清现况，以及该注意哪些半途出现的因素，这也是企业领导人为何该从头就参与计划的另一项原因。87第87页，共98页，编辑于2022年，星期四是否能兼顾短期与长期的平衡?1.策略规画的进行必须实时进行，以反映出竞争环境与企业本身强弱势的变化，这也表示任务应该区分出短至中期、以及长期任务。2.如此一来，计划就更能符合实际-思考该如何在短、中期
43、获致成果，以为未来的发展奠定基础。3.追求短期与长期的平衡，乃是策略计划的重要部分。4.一个不触及短期内成本、生产力与人员等课题的计划，可能会加剧执行中途的不测风险，甚至使长期目标难以达成。88第88页，共98页，编辑于2022年，星期四你所提出的计划，既要播种、又要能丰收，不但能达成短期财务目标，也能够长期延续企业的寿命。89第89页，共98页，编辑于2022年，星期四企业面对的关键性课题为何？1.每间企业都会面对好几项关键课题，如果处理不当，可能会对企业造成重创，甚至使它无法把握新契机或达成日标。2.如何处理这些课题，往往需要一番研究与思考。如果策略计划中能提及这些关键课题，等到实际评估这
44、项策略时就比较容易将焦点集中于相关的准备与对话上。3.许多策略之所以会落到失败的下场，便是未曾提出正确的关键课题。90第90页，共98页，编辑于2022年，星期四策略计划包含的是具体而清晰的理念，而不是什么数字游戏。91第91页，共98页，编辑于2022年，星期四第八章如何进行策略评估92第92页，共98页，编辑于2022年，星期四摒除厚厚的报告，让大家能实事求事地思考与发言，成为此后许多人学习采行的典范。93第93页，共98页，编辑于2022年，星期四策略评估也是领导人了解并培养员工的好机会 94第94页，共98页，编辑于2022年，星期四策略计划与营运计划1.良好的策略计划应该可以很容易地
45、转换为营运计划。2.策略未必会在一年内就执行完毕，但每一年度都应有行动方案。3.进行营运评估时，我会快速检视策略计划，确认两者之间的衔接。4.我希望营运计划的前三页是策略计划的摘要，而且策略计划中已获共识的部分都能顺畅地转换为营运计划。95第95页，共98页，编辑于2022年，星期四第九章营运流程：与策略流程、人员流程连结96第96页，共98页，编辑于2022年，星期四策略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。97第97页，共98页，编辑于2022年，星期四后续追踪三步骤1.寄上备忘录：一项有效的做法就是致送每位与会者一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明。2.事先规画应变之道：执行力强的公司可以立即将应变计划付诸实施，之所以能具备这样的能力，是因为事前即已思考过相关问题，而且多年来一直反复练习这一流程。3.每季进行检讨：每季检讨可以协助维持计划不致脱节，同时强化各单位问的同步性，也让领导领导人清楚了解哪些人对业务掌控得宜，哪些人出了问题，又需要什么协助。98第98页，共98页，编辑于2022年，星期四