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1、质量经营为什么？美日企业间的竞争回顾美日企业间的竞争回顾二战结束1940、50年代 美国一枝独秀1960、70年代 美欧日三足鼎立1980年代 日本打败美国日本打败美国第1页/共127页 依靠什么？依靠什么？TQM第2页/共127页日本的第3页/共127页第4页/共127页例例1 汽车企业的日美比较汽车企业的日美比较 超越福特生产方式超越福特生产方式进入1980年代，日本企业在世界大多数市场确立了领先地位。1980年日本汽车产量超过美国成为世界第一大汽车生产国，导致美国汽车企业陷入空前的危机。20世纪初福特汽车公司创造的大批的生产方式，曾经创造了辉煌，把轿车从奢侈品变成了大众消费品。但时代变了
2、，稳定的大批量市场已经事过境迁，现在已经是变化的需求、多样的市场了。这注定了福福特特生生产产方方式式在新的市场竞争中让位于适应市场需要变化的革命性的生产方式 丰田生产方式丰田生产方式。第5页/共127页例例1 汽车企业的日美比较汽车企业的日美比较日美汽车产品多样化比较（1980年）第6页/共127页例例1 汽车企业的日美比较汽车企业的日美比较 第7页/共127页例例2 2 一个小故事一个小故事IBM Canada Ltd.&IBM Canada Ltd.&日本零部件供应商日本零部件供应商IBM Canada Ltd.要求:缺陷率在1.5%当时北美高水平要求日本供应商:缺陷零部件和其它零部件用塑
3、料分开.附一封信：我们不知道你们为什么要1.5%的缺陷零部件,为方便起见,我们将之分开包装.第8页/共127页结论结论质量经营=战略竞争武器第9页/共127页什么是质量经营?全面质量管理(TQM)一个组织以质量为中心、以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员和社会受益而达到长期成功的管理途径（ISO9000标准）第10页/共127页如何展开？质量管理原则以顾客为中心领导的作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进以事实为依据进行决策与供方的互利关系第11页/共127页领导与战略第12页/共127页领导的含义领导的含义影响人们去努力实现组织目标的过程。对人们施加“影响力”是领导活
4、动的实质之所在。第13页/共127页领导的含义领导的含义领导是谁的责任?是管理者的责任也是有志于组织成功的人士参与的活动。第14页/共127页领导权力（领导权力（PowerPower）来源来源职位的权力合法的权力不得不服从奖励权力强制的权力抵触个人的权力专家的权力使愿意榜样的权力使愿意第15页/共127页赋权赋权/活性化活性化（empowermentempowerment）员工具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲员工对其行动后果以及对企业成功所作贡献承担有责任 第16页/共127页管理者的领导责任管理者的领导责任企业文化*变革管理组织治理社会责任组织使命、愿景与核心价值观*第17页/
5、共127页文化是什么？一个故事子曰:知之者不如好之者,好之者不如乐之者。文化是人类特有的适应环境的能力，并把学来的技能和知识传授给下一代的能力。文化赋予人们一种他们是谁，属于哪个群体、他们如何去做，他们应该做什么的意识。文化影响人们的行为、道德和劳动生产力。第18页/共127页企业文化企业文化组织文化由组织成员共同的价值观、准则和基本假设构成。组织通过共同期望的行为标准、通过确保方针、程序、晋升和日常决策保持一致等来塑造文化。（如卓越绩效评价准则中的11条核心价值观）文化通过员工的行为加以证实。第19页/共127页精神层面（如使命）制度层面（如管理制度）物质层面如：企业名称、标志、企业徽、旗、
6、LOGO第20页/共127页战略管理战略管理环境扫描外部一般环境任务环境内部结构资源文化战略设计战略实施战略控制使命目标战略政策方法预算项目绩效第21页/共127页战略管理的起点？我是谁？我的处事原则如何？我要到哪里去？我如何到那里去？这几个问题分别涉及管理一个组织的一些最基本的问题，即组织的使命、价值观、愿景、和战略途径这些问题。第22页/共127页使命（mission）一个组织之所以存在的理由，回答“我是谁”的问题；核心价值观（core values）一个组织处事的信条、根本原则，回答“我的处事原则如何”这一问题；愿景（vision）对于组织未来将会到何处去的生动描绘。第23页/共127页
7、使命思考的普遍性使命思考的普遍性国家政党企业个人第24页/共127页为什么要思考使命使企业遭受挫折的唯一的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。德鲁克诺基亚的例子第25页/共127页诺基亚的例子诺基亚是世界著名通信产品制造企业诺基亚20年以前是什么？从事森林采伐和加工的企业当时的20年以后应该是什么？第26页/共127页典型的使命陈述宝洁（P&G）生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活。迪斯尼让人们快乐第27页/共127页典型的价值观陈述同仁堂品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工摩托罗拉公司对人的永恒的尊重（Constant respect for people）永不
8、妥协的正直（Uncompromising integrity）第28页/共127页典型的愿景陈述典型的愿景陈述沃尔玛2000年时成为价值1250亿美元的公司（1990）福特使汽车大众化（上世纪初）索尼成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。（20世纪50年代初）第29页/共127页以顾客为中心第30页/共127页企业研究的中心议题是什么企业研究的中心议题是什么德鲁克的说法中心议题谁是顾客顾客的需要是什么顾客的潜在需要第31页/共127页顾客顾客是指接受产品的组织或个人ISO9000：2000顾客分为内部顾客和外部顾客内部顾客：在组织内部接受服务或使用产品的个人或团体。外部顾客：组织外
9、部接受服务和使用产品的个人或团体。如何对待内部顾客回影响到与外部顾客有关的过程。第32页/共127页内部顾客概念带给组织的变化内部顾客概念带给组织的变化横向的顾客链纵向的支持链过程方法中详细说明第33页/共127页顾客满意顾客满意顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。顾客完全满意第34页/共127页顾客忠诚顾客忠诚忠诚的顾客会长期追随固定的商家，为他们认为优秀的组织或品牌付出大部分收入，并以口口相传的方式为其品牌大做宣传，以此来表达其忠诚。所有这些行为，直接对利润产生影响。顾客忠诚的先决条件是偏好；忠诚是逐步形成的，从缺乏忠诚，到迟钝的忠诚，再到潜在的忠诚和具有忠诚。表明忠诚程度的两个
10、主要因素是顾客保持度和顾客占有率。第35页/共127页忠诚顾客的表现忠诚顾客的表现主要表现为再次或大量地购买；主动向亲友和他人推荐该品牌产品或服务；几乎没有购买其他品牌产品或服务的念头，能抵制其他品牌的诱惑；当发现产品或服务的缺陷时，能以谅解的心情主动向企业反映，求得解决，而且不影响再次购买。第36页/共127页保留顾客的价值保留顾客的价值向新顾客推销产品的成功率是15，然而，向现有顾客推销产品的成功率是50；每年的顾客关系保持率增加5%，则利润增长85；以顾客为导向的公司的利润比非以顾客为导向的公司利润高出60；向新顾客进行推销的花费是向现有顾客推销花费的6倍；1个对服务不满的顾客会把不满经
11、历告诉8至10个人；公司对服务过失给予快速关注，70不满的顾客还会继续合作第37页/共127页了解顾客需要的了解顾客需要的QFDQFD方法方法顾客需要与技术要求之间的关系顾客需要的优先顺序竞争性评价顾客声音技术要求相互关系技术要求的优先顺序第38页/共127页质量机能展开质量机能展开(QFD)QFD)顾客需要技术要求技术要求部件特征部件特征过程特征过程特征控制计划QUALITY HOUSE第39页/共127页管理的系统方法第40页/共127页系统的观点B：事业A：系统的思路系统的协同效应（Synergy）系统驱动行为（System drives behavior）系统思考(System thi
12、nking)第41页/共127页协同效应整体大于部分之和/“1+12”Big picture is more important than the parts!大视野、大局观、大思路第42页/共127页金字塔式组织结构图个人取悦上司很自然地做自己份内的工作，工作完成到何种程度取决于对上司的猜度部门各自为政为追求部门效益而各行其是，使系统遭到破坏，整体受到损失纵向看：等级横向看：分割第43页/共127页系统流程图将生产视为一个系统，用生产流程图代替传统的金字塔型组织结构图第44页/共127页金字塔图导致的后果将原来的流程图分割成彼此竞争的组成部分，使系统遭到破坏 使用系统观念，生产过程更加紧凑系
13、统流程图的优点第45页/共127页从金字塔图到流程图个人取悦上司很自然地做自己份内的工作，工作完成到何种程度取决于对上司的猜度部门各自为政为追求部门效益而各行其是，使系统遭到破坏，整体受到损失纵向看：等级横向看：分割个人对下道工序负责每个人了解自己在流程图中的位置，从而了解自己的贡献部门共同目标打破“小利益”观念，形成系统的“大利益”观念第46页/共127页A系统B系统ab系统驱动行为第47页/共127页系统思考系统思考生产商批发商零售商消费者啤酒游戏第48页/共127页长鞭效应鞭子上靠近鞭梢的部分要比靠近根部的部分动作更快 供应链上也有着相同的效应 第49页/共127页引起长鞭效应的三种情形
14、在供应链的不同阶段之间的前置期（lead times）很长，需求的变化在供应链上传递缓慢，因而导致在供应链的其他阶段产生过度的变化。订单批量大而频次少，导致了信息的滞后。信息从供应链上的传递中发生了单向传输。第50页/共127页消除长鞭效应的方法通过实施JIT而缩短前置期，实现订购物料的即时供货，从而使安全库存不再必要。减小批量，小批量多频次供货，消除对于大批量的安全库存的需求。零售商信息在整个供应链上的共享，将为工厂及其他的供应链伙伴提供精确的信息，从而制造并提供适当数量的品目。供应链管理-与供应商的互利关系第51页/共127页全员参与第52页/共127页人力资源管理与活性化基于不同人性的人
15、力资源管理经济人的假设社会人的假设复杂人的假设成功实施全面质量管理组织实践证明全员参与是原则之一员工活性化化是全员参与的高级形式第53页/共127页活性化（empowermentempowerment）员工具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲员工对其行动后果以及对企业成功所作贡献承担有责任 第54页/共127页活性化带来管理者角色的转变转变前转变前转变后转变后指挥激活（给予职权、信息、指导等）指派讲授考评训练管理培养能力极窄的管理跨度（5-10人）很宽的管理跨度（15-50人）纵向地工作水平地工作发挥现有技能改进技能汇报数据人员和过程的改进推行管理层的主意推行团队的主意关注正确地做事
16、关注做正确的事任务导向改进和发展导向重视方法重视成果第55页/共127页活性化导向的人力资源管理活性化的组织设计 招募适合组织文化的员工 对员工进行持续的培训 建立促进活性化的考核评价制度 第56页/共127页活性化的人如何确保工作卓有成效活性化的人如何确保工作卓有成效卓有成效的管理者(Executive)高效成功人士的7种习惯第57页/共127页卓有成效的管理者在当今知识社会中,一个知识工作者也许没有处于组织的高层管理职位上，但是他却影响一个组织的绩效和效果。这些知识工作者也是管理者。第58页/共127页卓有成效可以学习吗？有效管理者之间的差别就象医生、教师和小提琴家一样。但有一个共同特点：
17、在实践中经历一段训练，从而使他们工作起来能够卓有成效。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。卓有成效的管理者需要养成以下五种习惯。第59页/共127页需要养成的五种习惯有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事和下属的长处。他们还善于抓住形势，做他们想做的事。第60页/共127页需要养成的五种习惯有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：别人期望我做出什么成
18、果？第61页/共127页需要养成的五种习惯有效管理者集中于少数重要领域，在这少数重要领域中，如果有优异的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先顺序，而且坚守优先顺序。有效管理者必须善于做有效的决策。第62页/共127页独立依赖1.发挥能动2.确立目标3.掌握重点个人成功人际成功4.利人利己5.设身处地6.集思广益互赖7均衡发展七种习惯第63页/共127页团队团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。如果一个团队能够真正凝成一体，由此带来的体验将是一个人职业生涯中的亮点。彼得圣吉在第五项修炼 第64页/共127页团队类型工作团队有时也称作自发型团队，对某一特殊过程（如
19、，一个部门、一条产品线、或业务过程的一个阶段）负责，成员在一个共同的环境里协同工作。过程改进团队是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队 自我管理团队是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。第65页/共127页跨功能小组的组织结构跨功能小组的组织结构第66页/共127页传统的职能型组织结构传统的职能型组织结构第67页/共127页过程方法第68页/共127页两种组织观 职能观过程观第69页/共127页职能观工业革命以来多年间，组织是按照职能分工的原则建立起来的组织是以一种碉堡的方式来运营的第70页/共127页职能观职能观生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务这种组织的欠缺：不能更快、更
20、好地满足顾客需要第71页/共127页职能观职能观炸掉碉堡生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务第72页/共127页职能观职能观生产制造工艺 开发研究开发市场营销售后服务顾客的需要面向过程第73页/共127页过程观过程观过程：活动的集合输出输入将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。一个组织的活动均可以用过程模型来描述。第74页/共127页传统的职能组织结构CEO营销副总裁运营副总裁财务副总裁部门总经理部门总经理部门总经理部门总经理部门总经理部门总经理第75页/共127页以过程为中心的组织结构CEO副总裁副总裁过程所有者过程所有者过程所有者产品供应资源管理顾客过程第76页/共127页过程再造
21、（过程再造（BPRBPR）BPR（Business Process Reengineering）为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。哈默，钱皮 The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical,contemporary measures of performance,such as cost,quality,service,and s
22、peed.Hammer and Champy 1993第77页/共127页IBM CreditIBM Credit的再造实例的再造实例再造前:承接客户申请信用调查制做合同确定贷款利息综合归档客户代理商批准贷款第78页/共127页IBM CreditIBM Credit的再造实例的再造实例再造后:客户代理商批准贷款综合处理team专家系统第79页/共127页IBM CreditIBM Credit的再造实例的再造实例再造后，平均每个case的处理时间缩短为4小时效率提高了100多倍！第80页/共127页再造后发生的变化再造后发生的变化 工作单元：从职能部门到过程团队工作：从简单到复杂员工角色：从
23、被控制到赋权工作准备：从岗前培训到系统教育业绩和报酬的关注点：从重活动到重结果管理者：从监督到教练组织结构：从等级到扁平最高管理者：从打分者到领导者第81页/共127页基于事实的管理第82页/共127页“我们信上帝，但其他人必须用数据说话”戴明第83页/共127页测量的含义测量的含义测量是对产品、服务、过程以及其它业务活动等特性与结果的量化，通常用测量指标表示测量活动所产生的数量信息。测量的重要性“你衡量什么，就会得到什么”“你衡量什么，人们就会重视什么”第84页/共127页测量指标多样性测量指标多样性测量指标顾客方面指标财务和市场方面人力资源供应商和合作伙伴组织有效性监管和社会责任顾客感知价
24、值/顾客满意/顾客抱怨/顾客获取和流失投资回报/每股收益/运营利润/市场份额缺勤率/流失率/培训有效性/员工满意度/建议比率质量/成本/价格/交货期缺陷率/生产周期/生产率/新产品比率 社区服务/安全/环境/守法第85页/共127页知识管理和创造知识管理和创造组织的知识管理是指组织从整体上对知识的获取、储存、学习、共享和创新进行管理的活动过程，目的是提高组织对外部环境的应变能力，增强企业持续创新能力和核心竞争能力。知识创造作为知识管理重要环节和组成部分，是企业员工把创造出来的知识转化成产品和服务，或者转化为新的理念、组织结构和管理体系的活动过程。第86页/共127页组织知识创造的两个纬度组织知
25、识创造的两个纬度知识的存在维度。指个人、团队、组织和组织间等四个层次。严格意义上说，知识只能由个人创造，组织无法超越个人创造出知识来。知识的认识维度。是指知识包括内隐知识和外显知识两类。第87页/共127页知识的存在维度知识的存在维度组织在知识创造中的扮演的角色是给那些具有丰富创造力的个人提供知识创造的良好条件。组织知识创造指的是个人创造的知识通过在团队内、团队间等相互作用扩展到整个组织并形成组织的知识网络的过程。第88页/共127页知识的认识维度知识的认识维度内隐知识是特定情况下的个人的主观的知识，包括认知和技术两个方面，认知方面是指心智模式、如世界观、看法和信念等，技术方面是指具体的技术诀
26、窍、经验和技巧技能等。内隐知识很难向其他人传递转移。外显知识是可以客观描述的概念，如文件、程序和手册等。外显知识很容易通过文字语言等形式传递转移。知识创造的关键是把内隐知识转换为外显知识。第89页/共127页知识的四种转换模型知识的四种转换模型共同化内隐知识 内隐知识外显化内隐知识 外显知识组合化外显知识 外显知识内隐化外显知识 内隐知识第90页/共127页共同化共同化共同化是通过共享经验，创造心智模式或者技能等内隐知识的过程。共同化的关键是共同体验。具体说来，就是通过团队活动把个人的内隐知识转换为团队的内隐知识。例1：佛教弟子不是通过语言而是通过观察、模仿和练习来修炼学习的。如果没有共有经验
27、，了解他人的思考是十分困难的。例2：炼气功例3：日本的本田公司为了解决研发上的问题，采取了“合宿”的非正式会议方式，团队成员远离工作场所，在旅馆里边饮酒边吃饭边泡温泉，不问个人资历和职位，提出意见进行讨论。这种方式不仅是创造性的对话场所，而且在共同体验中建立了相互信赖关系 第91页/共127页外显化外显化外显化是把内隐知识表现为概念的过程。知识创造的精髓是把内隐知识用比喻、概念、假设和模型等方式转换成外显知识。从典型的概念创造来看，外显化是由对话和共同思考引起的，通常使用演绎、归纳和其他方法，用语言的形式把内隐知识外显为新的概念。第92页/共127页组合化组合化组合化是把各种概念组合起来创造新
28、的知识体系的过程。通过书籍、会议、电话和网络来整理、分类、交换和组合外显知识，就能够创造出新的外显知识。创造性地使用计算机网络和大规模的数据库能够促进组合化。例1：学校教育就采取了这种知识转换方式，MBA教育尤其典型。例2：企业的中层管理者在把战略、产品概念具体展开时通常使用这种模式。第93页/共127页内隐化内隐化内隐化是把外显知识转换为内隐知识的过程。通过共同化、外显化和组合化，在做中学中把心智模式、和技术诀窍等再转化为个人的内隐知识。书籍、文件、手册等有助于把外显知识转化为内隐知识并丰富内隐知识。例：文化塑造行为，形成习惯。第94页/共127页持续改进第95页/共127页朱兰的质量管理三
29、部曲朱兰的质量管理三部曲质量策划质量控制质量改进质量新控制区第96页/共127页戴明与戴明与PDCA循环循环 P D A C P D A C第97页/共127页实施细则/模式ISO9004六西格玛管理精益管理卓越绩效模式第98页/共127页 质量管理体系过程质量管理体系过程 质量管理体系的过程模式质量管理体系的过程模式第99页/共127页1西格玛6西格玛追追求求零零缺缺陷陷3西格玛六西格玛六西格玛是有一套系统的业务改进方法体系,旨在对组织业务过程进行突破性的持续改进,实现顾客和其他相关方满意。六西格玛六西格玛通过无缺陷的工程设计,并对现有工程进行DMAIC（六西格玛改进六西格玛改进）,消除过程
30、缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强组织竞争力。定义(define)测量(measure)分析(analysis)改进(improve)控制(control)第100页/共127页精益五原则明确价值-从顾客的视角识别价值流让价值流动在价值流中拉动价值追求完美第101页/共127页卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则GB/T19580-2004GB/T19580-2004日本戴明奖日本戴明奖美国国家质量奖美国国家质量奖全国质量管理奖全国质量管理奖卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则第102页/共127页核心价值观核心价值观核心价值观核心价值观领导者远见系统
31、观点重在结果和创造价值顾客推动有组织的和个人的学习尊重员工和合作伙伴灵敏性公共责任和公民义务基于事实的管理管理创新以未来为中心第103页/共127页框架框架以顾客和市场为中心1、领导2、战略策划3、以顾客为中心5、以人为本6、过程管理7、经营结果4、信息与分析愿景与核心价值观资源第104页/共127页美国波奖美国波奖 GB/T19580-GB/T19580-20042004领导120100战略8580顾客与市场8590资源/人力资源85120过程管理85110测量、分析与改进/知识管理90100经营结果450400第105页/共127页成熟程度成熟程度第106页/共127页1、领导作用 领领导
32、导条条款款用用于于评评价价高高层层领领导导如如何何确确立立组组织织的的价价值值观观、发发展展方方向向、绩绩效效期期望望，以以顾顾客客及及其其他他受受益益者者为为中中心心，如何授权、创新、学习。如何授权、创新、学习。同同时时还还评评价价组组织织的的监监管管系系统统，以以及及组织如何履行其社会责任。组织如何履行其社会责任。第107页/共127页1、领导作用1.11.1组织的领导组织的领导1.2 1.2 社会责任说明高层领导如何领说明高层领导如何领导组织、如何评估组导组织、如何评估组织的绩效、说明组织织的绩效、说明组织的监管系统。的监管系统。a.a.高层领导的作用高层领导的作用 b.b.组织的自律组
33、织的自律 c.c.组织绩效的评价组织绩效的评价 说明组织如何履行公共责任、遵守道德行为规范和尽好公民义务。a.a.公共责任公共责任 b.b.道德行为道德行为 c.c.对社区的支持对社区的支持 第108页/共127页案例研究案例研究-领导作用领导作用如高层领导者没有清晰制订绩效要求，可能导致什么后果？第109页/共127页2、战略 战略条款评价组织如何建立战略目标和活动计划，如何选择战略目标，如何实施活动计划，以及如何监测战略的改进。第110页/共127页2 2、战略、战略2.1 战略制定说说 明明 组组 织织 如如 何何 建建 立立 战战 略略 目目 标标，包包括括 如如 何何 提提 高高 竞
34、竞 争争 地地 位位、整整 体体 绩绩效效，以以 及及 如如 何何 使使 组组 织织 在在 未未 来来 取取得更大的成功。得更大的成功。a.a.战略制定过程战略制定过程b.b.战略目标战略目标2.1 战略制定说明组织如何将战略转化成活动计划。概说明组织如何将战略转化成活动计划。概述组织的活动计划及相关的主要绩效测述组织的活动计划及相关的主要绩效测量指标，依据这些主要测量指标来预测量指标，依据这些主要测量指标来预测组织的未来绩效。组织的未来绩效。a.活动计划的制定和部署b.绩效预测第111页/共127页案例研究案例研究-战略策划战略策划组织缺乏清晰明确的长短期计划可能导致什么结果？第112页/共
35、127页3.以顾客和市场为中心以顾客和市场为中心条款评价组织如何确定顾客和市场的需求、期望和喜好。如何与顾客建立良好的关系，如何确定吸引顾客、使顾客满意、留住顾客及扩展业务的主要因素。第113页/共127页3.3.以顾客和市场为中心以顾客和市场为中心3.1顾客和市场的了解说说 明明 组组 织织 如如 何何 确确 定定 顾顾 客客 和和 市市 场场 的的 要要求求、符符 合合 需需 要要，不不 断断 发发 现现 新新 的的 商商机。机。a.顾客和市场的了解3.1顾客关系与满意程度说说明明组组织织如如何何与与顾顾客客建建立立相相互互关关系系，赢赢得得顾顾客客、使使顾顾客客满满意意并并留留住住顾顾客
36、客，以以及及如如何何开开拓拓新新的的商商机机。还还应应说说明明组组织织如何测量顾客满意程度。如何测量顾客满意程度。a.顾客关系的建立b.顾客满意程度测量第114页/共127页案例研究案例研究-以顾客和市场为中心以顾客和市场为中心企业如果没有聆听及认识顾客对产品及服务的重要要求，可能导致什么后果？第115页/共127页4.测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理条款评价组织如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、信息和知识。第116页/共127页4 4、测量、分析和知识管理、测量、分析和知识管理4.1 组织绩效的测量与分析说说 明明 组组 织织 如如 何何 测测 量量、分分 析析、调调整整、
37、改改 进进 组组 织织 内内 各各 部部 门门、各各层次的绩效。层次的绩效。a.a.绩效的测量绩效的测量b.b.绩效分析绩效分析4.2信息和知识的管理说说明明组组织织如如何何确确保保员员工工、供供应应商商和和合合作作伙伙伴伴，以以及及顾顾客客所所需需数数据据和和信信息息的的质质量量，如如何何确确保保这这些些数数据据和和信信息息易易于于收收集集。说说明明组组织织如如何何积积累累和和管管理组织的知识。理组织的知识。a.数据的可用性b.组织的知识第117页/共127页案例研究案例研究-测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理组织如果不能有系统地从内部收集合适的数据及信息，来支持运营及战略决策，可能导
38、致什么结果？第118页/共127页以人为本条款评价组织的工作体系、员工学习和激励机制，如何充分发挥和调动员工的全部潜能，并与组织的整体目标和活动计划保持一致。评价在营建组织和个人成长的良好工作环境、创建员工参与的良好氛围、促进实现卓越绩效方面，组织所作的努力。5.以人为本 第119页/共127页5.5.以人为本以人为本5.1工作体系说说明明组组织织工工作作、职职务务、薪薪酬酬、职职务务晋晋升升、相相关关的的员员工工政政策策等等如如何何促促使使员员工工和和组组织织获获得得较高的绩效。较高的绩效。a.a.工作的组织与管理工作的组织与管理b.b.员工绩效管理系统员工绩效管理系统c.c.员工雇佣与职务
39、晋升员工雇佣与职务晋升5.2员工学习和激励说说明明组组织织的的教教育育、培培训训和和职职业业发发展展如如何何促促进进组组织织整整体体目目标标的的实实现现，并并为为实实现现高高绩绩效效做做贡贡献献。说说明明组组织织的的教教育育、培培训训和和职职业业发发展展是是如如何何培培养养员工的知识、技能和能力的。员工的知识、技能和能力的。a.a.员工的教育和发展员工的教育和发展b.b.激励与职业发展激励与职业发展5.3员工的权益与满意程度说说明明组组织织如如何何保保持持良良好好的的工工作作环环境境和和员员工工参参与与的的氛氛围围，使使全全体体员员工工满满意意，调调动动全全体体员员工工的的积积极性。极性。a.
40、a.工作环境工作环境b.b.员员工工支支持持和和满满意意度度第120页/共127页案例研究案例研究-资源管理中以人为本资源管理中以人为本组织若不能发展和利用员工的潜能，可能导致什么后果？第121页/共127页6 6 过程管理过程管理 过程管理条款评价组织过程管理的主要方面，包括为顾客和组织创造价值的主要生产、服务和业务过程，以及主要支持过程。涵盖所有工作部门的主要过程。第122页/共127页6 6 过程管理过程管理 6.1 创造价值的过程说说明明组组织织如如何何确确定定和和管管理理为为顾顾客客创创造造价价值值，并并取取得得经经营营成成功功、业业务务增长的主要过程。增长的主要过程。a.价值创造过
41、程6.2支持过程说说明明组组织织如如何何管管理理为为价价值值创创造造过过程提供支持的关键过程。程提供支持的关键过程。a.支持过程第123页/共127页6 案例研究案例研究过程管理过程管理组织若不能够识别价值创造过程,会产生什么后果？第124页/共127页7 经营结果 经营结果条款评价组织在主要经营方面的绩效和改进提高，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、财务和市场占有率的绩效、人力资源绩效、操作运行绩效，以及自律和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平相比较进行评价。第125页/共127页回顾讨论内容回顾讨论内容质量经营为什么?什么是质量经营?高中层管理者如何开展?以顾客为中心领导作用全员参与管理的系统方法过程方法基于事实的管理与供应商的互利关系持续改进第126页/共127页感谢您的观看！第127页/共127页