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1、汤和有限公司制造业面对的压力制造业面对的压力如何面对未来的压力如何面对未来的压力汤和有限公司开源开源节流节流 汤和有限公司开源节流点滴做起开源节流点滴做起固定成本与变动成本固定成本与变动成本汤和有限公司固定成本固定成本（每月固定发生之费用（每月固定发生之费用/成本）成本）含直接/间接人工费用，设备/厂房折旧费，各项摊提及维修费，各项保险、租税、利息、及部份之销管费用。变动成本变动成本（随投产之（随投产之增减增减而变动）而变动）含原物料、水电费、制造费、运费、包装费、外包费。成本（量大会持续下降）成本（量大会持续下降）高高低低低低高高产量产量成本（量大会约略下降）成本（量大会约略下降）成成本本直
2、接成本与间接成本直接成本与间接成本汤和有限公司1.直接成本直接成本（与制造有直接相关之成本）（与制造有直接相关之成本）制造费用中之直接原物料、零件、外包、工、劳务等2.间接成本间接成本（非制造直接相关之成本）（非制造直接相关之成本）间接材料、折旧、租赁、修缮、水电燃料、保险、福利 卫伙食费等销售销售费用费用与管理费用与管理费用汤和有限公司销售费销售费用用 指与产品销指与产品销售售有关之广告、通讯连络、差旅交通、有关之广告、通讯连络、差旅交通、薪资、奖金等相关之费用。薪资、奖金等相关之费用。管理费管理费用用 非制造单位之间接员工薪资、伙食、福利、利息、非制造单位之间接员工薪资、伙食、福利、利息、
3、租税及杂项等相关之费用。租税及杂项等相关之费用。生产生产成本的结构成本的结构汤和有限公司 直接材料直接材料 生产成本生产成本 直接人工直接人工 制造费用制造费用 生产成本的内涵生产成本的内涵汤和有限公司1.直接材料：一般企业，原材料大约为总成本的50%70%，在成本 结构中所占的比例最大2.直接人工：直接人工约占总成本的10%20%，是削减成本的第二大目标3.间接人工：人数虽较直接人工少，但工资水平却较直接人工高，对公司无直接产出4.制造费用：A.厂房、设备折旧：属于固定资产，投资是否合理，将决定费用的多寡 B.水及电力费用：使用节电的设备或采取省电措施来降低费用 C.厂房、设备维修费用：厂房
4、越大，设备越多、越精密、功能越多，维修的费用就越高 D.燃料费：设备的可动率、生产效率皆影响燃料费用的多寡5.管销费用：包括办公费用、差旅费、佣金、运输费用、报关费、公关费等降低成本降低成本的对象的对象汤和有限公司人人Man 员工是员工是企业最大的财富，企业最大的财富，是最重要的资源，是最重要的资源，如何选人、育人、如何选人、育人、用人、留人用人、留人是企业管理核心的课题。是企业管理核心的课题。机机Machine 机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。料料Material 巧妇难为无米之炊，材料成本往往是巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，产品
5、成本的主要成分，也是生产企业重要的管理要素。也是生产企业重要的管理要素。法法Method 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的企业的 发发-规则制度规则制度，也是也是同行竞争中致胜的法宝。同行竞争中致胜的法宝。环环Environment 外部外部：竞争、生存环境；竞争、生存环境；内部内部：工作环境、工作现场及工作氛围。工作环境、工作现场及工作氛围。降低成本降低成本的目标的目标汤和有限公司效率效率Performance 效率是效率是绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善的标竿绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善的标竿。品质品质Quali
6、ty 品质是品质是企业未来的决战场，企业未来的决战场，没有品质就没有明天没有品质就没有明天。成本成本Cost 合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有产品具有 市场市场竞争力竞争力的有力保障之一。的有力保障之一。交期交期 Delivery 客户是上帝，客户是上帝，诚信诚信。安全安全Safety 安全生产，社会责任，安全生产，社会责任，企业的永续经营必须建立在企业的永续经营必须建立在 公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。士气士气Morale 坚强有力的团队，高昂的士气是坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体
7、现，企业活力的体现，是是 取之不尽、用之不竭的宝贵资源。取之不尽、用之不竭的宝贵资源。成本的成本的问题分析问题分析汤和有限公司机机器器材材料料方方法法环环境境人员人员技术不佳技术不佳粗心粗心缺缺乏乏训练训练其它其它问题解决的步骤问题解决的步骤汤和有限公司 解 决 步 骤要 点 说 明 1.提出问题点目前及未来的问题点。2.选定课题选择改善活动的课题。设定优先级。3.现况分析调查现况资料，抓住问题焦点。4.设定目标何者？何时？定性、定量目标？5.分析原因进一步探讨问题发生原因。6.拟订改善方案制定具体改善计划。7.实施不仅仅自己，更要运用团队力量。8.确认效果比较改善前与改善后之数据。9.标准化
8、有效果的对策，要给予标准化。10.持续改善提高目标或改善另一个问题。如何制定如何制定计划计划(前期思考和准备前期思考和准备)汤和有限公司 做什么？做什么？为什么要做？为什么要做？如何做如何做？谁来做？谁来做？何时做何时做？在那里做？在那里做？需要什么资源？需要什么资源？行动计划行动计划表表（课程课程）汤和有限公司 方案：方案：年年 月月 日日项目项目执执 行行 步步 骤骤负责人负责人完成期限完成期限实施地点实施地点备备 注注预定预定实际实际1 1先做什么先做什么*时间时间时间时间完成情况完成情况2 2后做什么后做什么*时间时间时间时间完成情况完成情况3 34 45 5提案改善制度的意义提案改善
9、制度的意义汤和有限公司 利用全体员工的来推动及改利用全体员工的来推动及改善公司的经营体质，以分享善公司的经营体质，以分享公司成长及员工福利的双重公司成长及员工福利的双重利益利益。降低成本降低成本的主要的主要对对象象汤和有限公司 降低变动成本降低变动成本降低固定成本降低固定成本提升产品价值提升产品价值降低原物料成本降低原物料成本降低其它费用降低其它费用节省人工费用节省人工费用工工程程技技术术提提升升设设计计变变更更工工作作方方法法改改善善原原物物料料之之统统购购议议价价原原物物料料之之替替代代品品库库存存及及在在制制品品管管理理产产量量提提升升良良率率提提升升设设备备预预防防保保养养消消除除浪浪
10、费费节节省省支支出出交交通通差差旅旅简简便便化化节节省省事事务务用用品品节节约约能能源源员工员工人数人数减少减少委委外外加加工工设备设备自动自动化化提提升升素素质质培培育育多多能能工工管管制制加加班班裁裁汰汰冗冗员员效效率率提提升升交交际际应应酬酬平平民民化化电电话话通通讯讯合合理理化化降低成本的要点降低成本的要点 汤和有限公司 (制造成本的降低制造成本的降低)A.A.变动费用的降低变动费用的降低 材料费材料费 购入零件费购入零件费 协力厂的加工费协力厂的加工费 动力费动力费 直接薪资费用直接薪资费用 B B.固定费用的降低固定费用的降低 减低折旧费减低折旧费 光热费光热费 消耗品费消耗品费
11、修缮费修缮费 薪资费（薪资费（管理人员管理人员）C C.存货的减少存货的减少 材料零件材料零件 半成品半成品 制成品制成品(一般管理费、销售费及其它的降低一般管理费、销售费及其它的降低)汤和有限公司 A A.变动费降低变动费降低 物流费物流费 促销费促销费 B B.固定费降低固定费降低 人事费用人事费用 削减折旧费削减折旧费 管理费管理费 成本控制的重点成本控制的重点汤和有限公司 A.A.容许成本目标的成本管理容许成本目标的成本管理 a.a.新制品开发时，新规格接受订单时的成本管理新制品开发时，新规格接受订单时的成本管理 b.b.关于成本的推移，对于应该加以管理的重点可关于成本的推移，对于应该
12、加以管理的重点可 选在合适的时期来展开选在合适的时期来展开 c.c.要把容许成本朝向平均每个产品使用多少克要把容许成本朝向平均每个产品使用多少克 的材料、平均每小时生产几个产品的具的材料、平均每小时生产几个产品的具 体目标来展开，且全员要澈底执行体目标来展开，且全员要澈底执行 d.d.明确订出应解决的课题及目标值、目标期限、明确订出应解决的课题及目标值、目标期限、权责分摊，来汇集力量努力解决权责分摊，来汇集力量努力解决 e.e.被预测应该解决的课题，要做好事前解决的配合被预测应该解决的课题，要做好事前解决的配合 成本控制的重点成本控制的重点汤和有限公司 B.B.容许成本目标的成本管理实施的步骤
13、容许成本目标的成本管理实施的步骤1.1.售价的确认售价的确认 2.2.算出目标利益算出目标利益 3.3.算出容许总成本算出容许总成本 4.4.算出容许一般管理费、销售所需的费用算出容许一般管理费、销售所需的费用 5.5.算出制造成本算出制造成本 6.6.具体展开具体展开 材料费之成本降低材料费之成本降低 理论需求量理论需求量成品率（良率）成品率（良率）=材料需求材料需求良品率提升良品率提升投入原材料降低，边材投入原材料降低，边材/剩材之再利用，加工错误剩材之再利用，加工错误造成良率低，造成良率低，生生产计划中止或客户订单规格变更致呆滞料产生。产计划中止或客户订单规格变更致呆滞料产生。零件零件/
14、材料小型化或薄型化材料小型化或薄型化：采一体成型降低切削损失，加工方采一体成型降低切削损失，加工方法改良以节省边材法改良以节省边材：（如螺丝加工由车削改为热锻）（如螺丝加工由车削改为热锻）包材包材/纸箱纸箱/等规格统一且通用化，回收再利用。等规格统一且通用化，回收再利用。材料之替代性：以功能材料之替代性：以功能/结构结构/强度强度/使用性相似之便宜材使用性相似之便宜材料取代之。料取代之。石油高涨纷纷以水力资源，酒精类燃料，核能燃料取代之；石油高涨纷纷以水力资源，酒精类燃料，核能燃料取代之；贵重金属原料可以铜、铝等替代金、铂、等贵重金属原料可以铜、铝等替代金、铂、等（以电容之电极为例）（以电容之
15、电极为例）家电外壳以塑钢家电外壳以塑钢/PVC等取代钢板等取代钢板汤和有限公司生產生產制程用料成本差异制程用料成本差异制造品质不良制造品质不良：重工多重工多投产用料品质变异投产用料品质变异作业员责任（作业疏失）作业员责任（作业疏失）对策：对策：对策：对策：作业标准化作业标准化/制程稽核制程稽核/防呆工作设计防呆工作设计/IPQC实施实施生产设备制程能力偏失（参数调整）生产设备制程能力偏失（参数调整）进料时品质就已不良进料时品质就已不良 对策：对策：对策：对策：供应商现场稽核、辅导改善、进料时作供应商现场稽核、辅导改善、进料时作IQC检验。检验。仓储环境与仓储作业问题仓储环境与仓储作业问题设计阶
16、段的问题设计阶段的问题一开始采用复杂设计一开始采用复杂设计一开始就采用高规格标准用料一开始就采用高规格标准用料制令流程缺乏管控制令流程缺乏管控制令领料流程缺乏：用料错误制令领料流程缺乏：用料错误汤和有限公司用料计划与仓储管理不当用料计划与仓储管理不当呆料是隐藏的材料成本呆料是隐藏的材料成本设计变更，管理失当设计变更，管理失当增加仓储费用，呆滞材料本身价值减少，处理费用损失，增加仓储费用，呆滞材料本身价值减少，处理费用损失，降价求售时的损失。降价求售时的损失。呆料比率高的原因呆料比率高的原因对策对策对策对策：严密严密ECN管理管理/先进先出管理先进先出管理/提升预测准确性提升预测准确性/呆料专区
17、设置与有效处理呆料专区设置与有效处理/仓储整顿、盘点及早仓储整顿、盘点及早发现呆料发现呆料/采用采用MRP模式，从根本消除呆料发生。模式，从根本消除呆料发生。存货管理模式不当存货管理模式不当对策对策对策对策：使用适当使用适当存货管理模式存货管理模式、料帐准确、订货量与、料帐准确、订货量与订货点依订货点依MRP模式运作。模式运作。汤和有限公司生產生產制程用料成本差异制程用料成本差异制造品质不良制造品质不良：重工多重工多投产用料品质变异投产用料品质变异作业员责任（作业疏失）作业员责任（作业疏失）对策：对策：对策：对策：作业标准化作业标准化/制程稽核制程稽核/防呆工作设计防呆工作设计/IPQC实施实
18、施生产设备制程能力偏失（参数调整）生产设备制程能力偏失（参数调整）进料时品质就已不良进料时品质就已不良 对策：对策：对策：对策：供应商现场稽核、辅导改善、进料时作供应商现场稽核、辅导改善、进料时作IQC检验。检验。仓储环境与仓储作业问题仓储环境与仓储作业问题设计阶段的问题设计阶段的问题一开始采用复杂设计一开始采用复杂设计一开始就采用高规格标准用料一开始就采用高规格标准用料制令流程缺乏管控制令流程缺乏管控制令领料流程缺乏：用料错误制令领料流程缺乏：用料错误汤和有限公司销售预测与实际订单量差异过失销售预测与实际订单量差异过失销售预测销售预测/订单管理缺失订单管理缺失对策：对策：对策：对策：定时检讨
19、及修正销售预测值。定时检讨及修正销售预测值。客户临时砍单或变更订单内容客户临时砍单或变更订单内容对策：对策：对策：对策：分批交货或分批生产模式因应。分批交货或分批生产模式因应。由精英幕僚组成（相关权责主管参与）由精英幕僚组成（相关权责主管参与）定期报告处理结果并追踪成效定期报告处理结果并追踪成效区分原因区分原因/责任者责任者/防治防治/有效处理对策有效处理对策设置呆料处理专案团队设置呆料处理专案团队汤和有限公司 减少废料不良料损失减少废料不良料损失废料的发现废料的发现进料时已发现但不能退回进料时已发现但不能退回仓库发现材料劣化变质仓库发现材料劣化变质车间领料时发现不能用车间领料时发现不能用废料
20、发生原因废料发生原因供应商制程能力及制程管制问题供应商制程能力及制程管制问题进料检验缺失进料检验缺失仓储管理缺失仓储管理缺失呆料的演化而成废料呆料的演化而成废料汤和有限公司减少废料的对策减少废料的对策供应商评鉴制度实施供应商评鉴制度实施建立优良供应商建立优良供应商管理管理制度制度进料检验制度建立与落实进料检验制度建立与落实 （IQC规定并实施规定并实施MIL-STD-105D 抽样检验法）抽样检验法）仓储环境改善（温湿度控制及不同性质材料分区储存）仓储环境改善（温湿度控制及不同性质材料分区储存）先进先出管理先进先出管理汤和有限公司从领发料流程管制用料从领发料流程管制用料依据制令工单进行备料并及
21、时送料；依据制令工单进行备料并及时送料；运用电脑系统作制令发料控制；运用电脑系统作制令发料控制；标准发料量管制（依标准发料量管制（依BOM表与制令发料）；表与制令发料）；超损耗用料追踪（原因超损耗用料追踪（原因/责任者责任者/防治对策）。防治对策）。汤和有限公司材料单价降低材料单价降低(采購采購)采购管道及采购方法合理化采购管道及采购方法合理化广泛供应商广泛供应商/统购统购/多层次议价多层次议价/直接现场采购（不必通过中间直接现场采购（不必通过中间商）商）/大批量下单采购，分批入厂大批量下单采购，分批入厂/现金折扣采购现金折扣采购/国际期货低国际期货低价时大量下单价时大量下单/季节性采购季节性
22、采购/利用汇率升值时采购。利用汇率升值时采购。半成品自行加工半成品自行加工以采购半成品或回收料、废料方式自行加工、重新提炼、重以采购半成品或回收料、废料方式自行加工、重新提炼、重工等方式降低成本工等方式降低成本/要求包装简便化可降低单价。要求包装简便化可降低单价。汤和有限公司材料库存材料库存/半成品库存（半成品库存（WIP）合理化）合理化以生产计划为主轴，订定合理且风险性小之材料以生产计划为主轴，订定合理且风险性小之材料/半成品库存，半成品库存，以降低材料需求，库存成本自然降低。以降低材料需求，库存成本自然降低。要了解客户下单要了解客户下单/Forecast之确切数量及客户产品之市场寿命，之确
23、切数量及客户产品之市场寿命，若客户砍单或产品市占率降低或产品生命周期已近尾声则勿备若客户砍单或产品市占率降低或产品生命周期已近尾声则勿备过多之库存材料或半成品。且随时注意客户产品之动态及市场过多之库存材料或半成品。且随时注意客户产品之动态及市场资讯以作为投产之参考。资讯以作为投产之参考。汤和有限公司品质成本品质成本定义定义企企业业为为稳稳定定，提提高高产产品品品品质质进进行行品品质质活活动动所所支支付付的的费费用用和和由由于于品品质质失敗失敗造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。品质成本的构成：品质成本的构成：品质成本品质成本工作品质成本工作品质成本外
24、部品质保证成本外部品质保证成本预防成本预防成本鉴鉴定定成本成本成本成本成本成本汤和有限公司品质成本品质成本细目说明细目说明(1)外外部部品品质质保保证证成成本本，指指企企业业开开展展外外部部QA活活动动所所支支出出的的费费用用。它它包包括括特特殊和附加的品质保证措施、流程、数据、认证和评定费用。殊和附加的品质保证措施、流程、数据、认证和评定费用。(2)预预防防成成本本指指为为了了稳稳定定提提高高产产品品品品质质，减减少少故故障障损损失失进进行行控控制制预预防防活活动动而而采采取取措措施施所所发发生生的的各各项项费费用用。如如品品质质规规划划、计计划划费费、设设计计评评审审费费、品质情报信息费、
25、培训费、品质奖励费等。品质情报信息费、培训费、品质奖励费等。(3)鉴鉴别别成成本本指指为为了了掌掌握握产产品品符符合合性性品品质质情情况况，特特别别是是新新产产品品投投入入期期的的品品质质情情况况所所发发生生的的费费用用。如如检检验验费费、试试验验设设备备校校准准维维护护费费、试试验验材材料料及及劳务费等。劳务费等。(4)成成本本指指产产品品在在出出厂厂前前由由于于发发生生品品质质缺缺陷陷而而造造成成损损失失，以以及及为为处处理理品品质质缺缺陷陷所所发发生生的的费费用用之之和和。如如废废品品损损失失、返返工工损损失失、停停工工损损失失、产量损失等。产量损失等。(5)成成本本指指产产品品交交货货
26、后后在在用用户户使使用用中中发发生生品品质质缺缺陷陷而而产产生生的的一一切切费用和损失的总和，如索赔费、退货损失、保修费等。费用和损失的总和，如索赔费、退货损失、保修费等。汤和有限公司 如如图图所所示示，预预防防成成本本和和鉴鉴别别成成本本是是随随着着合合格格率率的的提提高高面面趋趋于于增增加加，而而内内外外部部故故障障成成本本则则相相反反，这这两两条条曲曲线线的的交交点点正正是是这这两两类类品品质质成成本本的的最最佳佳平平衡衡点点，评评价价品品质质管管理理体体系系有有效效性性的的根根本本问题是考虑成本与品质保证值之间的最佳平衡。问题是考虑成本与品质保证值之间的最佳平衡。合格品率合格品率成本成
27、本品质成本品质成本预预防防、鉴鉴别别成本成本内内、外外部部失败成本失败成本品质成本最佳值示意图品质成本最佳值示意图适宜的品质成本适宜的品质成本汤和有限公司品质成本品质成本的降低的降低 （1）外部品质成本：）外部品质成本：不良品返工费用（客户处）不良品返工费用（客户处）不合格品赔偿费用不合格品赔偿费用 内部处理人员差旅费用内部处理人员差旅费用 退退/补货运费补货运费 折让损失折让损失 （2）内部品质成本：）内部品质成本：不良品报废不良品报废 不良品返工（厂内）不良品返工（厂内）IQC/IPQC/FQC/OQC质检成本质检成本 自主检验成本自主检验成本 各项产品寿命各项产品寿命/信赖性测试成本信赖
28、性测试成本 （3）成本降低之对策：）成本降低之对策：流程管理流程管理 SPC 导入导入FMEA 实施实施TQM 健全健全QA制度与系统制度与系统汤和有限公司如何消除浪费如何消除浪费o发掘生产浪费发掘生产浪费n什么是浪费什么是浪费n工厂中的七大浪费工厂中的七大浪费o现场改善的原则现场改善的原则o解决生产浪费的法宝解决生产浪费的法宝n生產生產效效率的衡量率的衡量指标指标n生产流程改进（生产流程改进（PPIPPI）案例）案例汤和有限公司（2 2）尽管是增加价值的活动，所用的）尽管是增加价值的活动，所用的资源资源 超过了超过了“绝对最少绝对最少”的界限，也是浪费。的界限，也是浪费。（1 1）不增加价值
29、的）不增加价值的_是浪费是浪费比如：搬运、检验、不良返工比如：搬运、检验、不良返工比如：过量库存比如：过量库存什么是浪费什么是浪费汤和有限公司工厂工厂中中的七大浪费的七大浪费等待浪费等待浪费搬运浪费搬运浪费不良浪费不良浪费动作浪费动作浪费加工浪费加工浪费库存浪费库存浪费制造过多（过早）浪费制造过多（过早）浪费7大大浪浪费费 企业每生产一件产品就在制企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将浪费，日本企业管理界将其其形象形象比喻为比喻为“地下工厂地下工厂”。地下工厂地下工厂汤和有限
30、公司浪浪 费费违背违背JIT原则原则制造过多制造过多/过早过早制制造过多造过多/过早造成浪费：过早造成浪费：造成造成_ 计划外计划外/提早消耗提早消耗 有变成滞留在库的风险有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力降低应对变化的能力制造过制造过多过早多过早的的浪浪费费汤和有限公司等等浪浪 费费待待等待不创造价值等待不创造价值 常见的等待现象：常见的等待现象：物料供应或前工序能力不足造成待料物料供应或前工序能力不足造成待料 检验设备作业造成员工作业停顿检验设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工质量问题造成停工待料待料 型号切换造成生产停顿型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因造成等待的常见原因：生产线不平衡生产线不平衡 _不合理不合理 设备维护不到位设备维护不到位 物料供应不及时物料供应不及时等待的浪费等待的浪费汤和有限公司搬搬浪浪移移 动动 费费 时时 费费 力力 搬运过程中的放置、堆积、搬运过程中的放置、堆积、_、_等都造成浪费。等都造成浪费。费费运运空间、时间、人力和工具浪费空间、时间、人力和工具浪费搬运的浪费搬运的浪费汤和有限公司共同节约，共同进步；共同节约，共同进步；降低成本，从我做起。降低成本，从我做起。汤和有限公司