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1、产品寿命周期越来越短l早期的机械式打字机的早期的机械式打字机的寿寿命周期是命周期是3030年年l电动式打字机的式打字机的产品品寿寿命周期命周期约为1010年年l电子式打字机的子式打字机的产品品寿寿命周期命周期约为4 4年年l文字文字处理理计算机的算机的产品品寿寿命周期少命周期少于于1 1年年价格下降压力电子产品价格下跌实例VCD DVD4003002001001984 1990 1996 2002 2004 年份价格下降压力电子产品价格下跌实例VCD DVD4003002001001984 1990 1996 2002 2004 年份价格下降压力电子产品价格下跌实例VCD DVD4003002
2、001001984 1990 1996 2002 2004 年份对企业响应能力的要求越来越高l产品品寿寿命周期命周期长，企，企业有足有足够的的时间开开发新的新的产品，品，现在留在留给企企业的的时间越越来来越少越少l从从另一另一个个角度角度讲，对企企业的的响响应能力要求越能力要求越来来越高越高l准准时生生产(JIT)(JIT)的的环境下，提前境下，提前期越短企期越短企业越具有越具有竞争争力力三种生产方式的特征三种生产方式的特征q 手工生产方式手工生产方式 大量生产方式大量生产方式 JIT JIT生产方式生产方式q社会需求特点 少量个性需求 大量单一需求多样化个性需求q代表企业 P&L机床公司 福
3、特汽车公司 丰田汽车公司q产品特点 按顾客要求生产 品种单一、标准化 品种多样、系列化q设备及工装 通用、价廉 专用、高效 柔性高、效率更高q分工与内容 粗略、复杂多样 细致、单调 较粗、技术丰富q操作工人 懂设计、搞工艺 技能单一 多技能q库存及在制品 高 高 低q制造成本 高 低 更低q产品质量 低 高 更低q权利及责任 分散 集中 分散历史背景 50年代初，当二次世界大战刚刚结束，西方国家正在津津乐道于大量生产（Mass ProductionMPMass ProductionMP）方式所带来的绩效和优势时，日本人却在迅速恢复被战争破坏的经济，悄悄地和不自觉地开始酝酿了一场制造史上的革命。
4、1950年，在考察了福特公司的轿车厂以后，丰田英二丰田英二在考察报告中写道：那里的生产体制还有改进的可能。当时日本丰田汽车公司副总裁大野耐一大野耐一先生开始注意到制造过程中的浪费是造成生产率低下和增加成本的根结，他从美国的超级市场运作受到启迪，形成了看板系统的构想，提出了准时生产制（Just In TimeJITJust In TimeJIT）。历史背景 丰田公司在1953年先通过一个车间看板系统的试验，不断加以改进，逐步进行推广，经过10年的努力，发展为准时生产制。同时又在该公司早期发明的自动断丝检测装置的启示下，研制出自动故障报警系统，加之全面质量管理从而形成了丰田生产体系（Toyota
5、Production System，TPS）。进而先在公司范围内实现，然后又推广到其协作厂、供应商、代理商、以及汽车以外的各个行业，全面实现丰田生产系统丰田生产体系。1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JITJITJIT生产系统的概念生产系统的概念qJIT(Just In Time)，一般译为准时制生产或准时生产制。准时生产方式，是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。JIT的基本
6、思想是的基本思想是:只在需要的时候、按需要只在需要的时候、按需要 的的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。的核心是：零库存和快速应对市场变化。J Just ust I Inn T Timeime适品适品 适量适量 适时适时q通过组织和协调在需要的时间和地点，生产必要的数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费。qJIT是一种重复性的生产系统，其中物料和产品的加工和移动仅在需要时发生。JITJIT生产系统的特点生产系统的特点q1）
7、靠严格的计划组织和职工的灵活自控实现工作的准时。q2）靠工作准时保证生产过程的连续。q3）靠低水平的在制品和库存来减少成本。q4）靠制造系统的高可靠性来保障产品的质量。JIT的目标的目标7个个“零零”目标目标 零切换浪费零切换浪费 零库存零库存 零浪费零浪费 零不良零不良 零故障零故障 零停滞零停滞 零事故零事故7个个“零零”目标目标零目标零目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零零切换切换浪费浪费多品种多品种对应对应切换时间长，切换时间长，切换后不稳定切换后不稳定 经济批量经济批量 物流方式物流方式JIT 生产计划标准化生产计划标准化 作业管理作业管理 标准化作业标准化作业零零库
8、存库存发现发现真正真正问题问题大量库存造成成大量库存造成成本高、周转困难，本高、周转困难，且看不到真正的且看不到真正的问题在哪里问题在哪里 探求必要库存的原因探求必要库存的原因 库存规模的合理使用库存规模的合理使用 均衡化生产均衡化生产 设备流水化设备流水化零零浪费浪费降低降低成本成本“地下工厂地下工厂”浪浪费严重，似乎无费严重，似乎无法发现、无法消法发现、无法消除除 整体能力协调整体能力协调 拉式生产彻底暴露问题拉式生产彻底暴露问题 流程路线图流程路线图7个个“零零”目标目标零目标零目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零零不良不良质量质量保证保证低级错误频发，低级错误频发，不良
9、率高企，不良率高企，批量事故多发，批量事故多发，忙于忙于“救火救火”三不主义三不主义 零缺陷运动零缺陷运动 工作质量工作质量 全员质量改善活动全员质量改善活动 自主研究活动自主研究活动 质量改善工具运用质量改善工具运用零零故障故障生产生产效率效率故障频繁发生，故障频繁发生，加班加点与待工待料一加班加点与待工待料一样多样多 效率管理效率管理 TPM全面设备维护全面设备维护 故障分析与故障源对策故障分析与故障源对策 初期清扫与自主维护初期清扫与自主维护零零停滞停滞缩短缩短交货期交货期交货期长、延迟交货多交货期长、延迟交货多顾客投诉多，顾客投诉多，加班加点、赶工赶料加班加点、赶工赶料 同步化、均衡化
10、同步化、均衡化 生产布局改善生产布局改善 设备小型化、专用化设备小型化、专用化7个个“零零”目标目标零目标零目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零零事故事故安全安全保证保证忙于赶货疲于奔命，忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多意识淡薄，人为事故多 安全第一安全第一 5S活动活动 KYT危险预知训练危险预知训练 定期巡查定期巡查 安全教育活动安全教育活动 安全改善活动安全改善活动n n准时生产准时生产就是按必要的时间、必要的数量、必要的时间、必要的数量、生产必要的产品生产必要的产品(或零部件)，不过多、过早地生产暂时不必要的产品。强调“准时”和
11、“准量”，不单纯追求高设备开工率、高劳动生产率和高产值。n n基本思想在于基本思想在于严格按用户要求生产产品，尽量缩短生产周期，压缩在制品占用量缩短生产周期，压缩在制品占用量，从而最大限度地节约开支，提高效率，降低成本，增加收入。3/28/202322n n与大量生产方式相比，准时生产方式是与大量生产方式相比，准时生产方式是一种一种资源节约型资源节约型的生产方式。的生产方式。管理管理咨询咨询n n运用JIT思想对企业物流活动进行管理的基基本原则本原则：n n从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么可以产生价值；n n按整个价值流确定供应、生产和配送产品所有必须的步骤和活动；n n创造
12、无中断、无绕道、无等待、无汇流的增值活动流；n n及时创造仅由顾客拉动的价值；n n不断消除浪费，追求完美。n nJIT目标目标：n n最大限度降低库存，最终实现零库存；n n最大限度地消除废品，追求零次品。3/28/202325准时生产的特点n n1 1后工序到前工序提取零部件后工序到前工序提取零部件后工序到前工序提取零部件后工序到前工序提取零部件 n n2 2小批量生产，小批量传送小批量生产，小批量传送小批量生产，小批量传送小批量生产，小批量传送 n n3 3用最后的装配工序来调节整个生产过程用最后的装配工序来调节整个生产过程用最后的装配工序来调节整个生产过程用最后的装配工序来调节整个生产
13、过程 准时生产制的准时生产制的运行机制运行机制运行机制运行机制是是后工序制导前工序后工序制导前工序后工序制导前工序后工序制导前工序。单动力源的拉动式生产单动力源的拉动式生产单动力源的拉动式生产单动力源的拉动式生产是是准时生产方式的特点。准时生产方式的特点。看板管理看板管理用看板组织生产的过程用看板组织生产的过程 JIT是拉动式的生产，通过看板来传递信息，从最后一道工序一步一步往前工序拉动。生产过程共有三道工序，从第三道工序的入口存放处向第二道工序的出口存放处传递信息，第二道工序从其入口存放处向第一道工序出口存放处传递信息，而第一道工序则从其入口存放处向原料库领取原料。这样，通过看板就将整个生产
14、过程有机的组织起来。看板管理实务看板生产组织看板生产组织入口入口存放存放处处入口入口存放存放处处出口出口存放存放出口出口传送看板盒传送看板盒传送看板盒传送看板盒生产看板盒生产看板盒生产看板盒生产看板盒传送看板盒传送看板盒WC1入口入口存放存放WC2WC3出口出口存放存放处处生产看板盒生产看板盒零件零件零件零件产品产品零件零件零件零件看板管理系统看板管理系统代替看板代替看板发出生出生产请求的其它目求的其它目视化方法化方法 看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式，在实际的JIT生产方式中，还有很多种代替看板发出生产请求的目视化方法，如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等。看板管理
15、看板管理看板管理起源与产生看板的种看板的种类看板系看板系统是是为了体了体现后后续工位要使用的数工位要使用的数量，也就是量，也就是说要前一站需要生要前一站需要生产多少多少 1)用用实际实际的的产产品品 2)用空的容器用空的容器 3)用看板卡用看板卡（最通行的看板系（最通行的看板系统）4)用用计算机算机（读取条形取条形码）用用实际的的产品品这种方法只适用于种方法只适用于现行行过程把程把库存放在存放在线旁以至于任何人可直接在旁以至于任何人可直接在线上看到上看到ACBCurrent ProcessSubsequent ProcessWithdrawalStore如果每个物料在储存区有它固定的位置，他就
16、能轻易的发现 是否被下一工序收取。B存存储实例例BAINOUT产 品品最大最大库存指示存指示线设置置标识线易于易于计数数用空容器用空容器当当库存放在与生存放在与生产线分开的地方，以至于分开的地方，以至于不能直接在不能直接在线上看到它上看到它时，可以使用，可以使用这个个方法方法StoreAWithdrawalCSubsequent ProcessBCurrent ProcessEmpty ContainerReturn the Empty Container当空箱子被还回来，就可以理解为这个产品被下一道工序使用了实例（例（结合合1&21&2）Product INProduct OUTEmpty
17、Box INEmpty Box OUTAB看板卡的使用方法看板卡的使用方法库存被分开放置，不能直接在现场看到。另外，容器太大或太多不能放在现场。StoreAWithdrawalCSubsequent ProcessBCurrent ProcessKanban PostReturn Kanban CardBRemove Kanban CardKanban BoardPut Kanban Card on看板卡例子看板卡例子Issue No.5/15Pieces/Rack203Part No.122345-E0100Part Name HOOD OTRPress Shop(A-Line)Wareho
18、use(E3)Body Shop(Hood Line B1)Give consecutive number for each part.Total number of Kanban Cards for the parts.Indicate how many parts to be loaded per container.Since it is troublesome to read part numbers and part names each time the card will be returned to Kanban Board,give each part a simple nu
19、mber of their own.Indicate Kanban route.Indicate designated places.If possible,use different colors for different press lines.This will help to distinguish one from another.实例例：看板：看板Example:Kanban看板管理看板管理 准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种
20、多样的。看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板（在制品看板）。看板管理的分类（1）生产看板/在制品看板（Production Card）：包括工序内看板；信号看板（记载后续工序必须生产和订购的零件、组件的种类和数量）。工作地号：38#油漆零件号：A435油箱座放于出口存放处：No.386所需物料5#漆，黑色放于：压制车间2111号储藏室典型的生产看板看板的类型看板的类型 看板的类型看板的类型从供方工作地：38#油漆零件号：A435油箱座容器：2型（黄色）每一容器容量：20件看板号
21、：3号（共发出5张）到需方工作地：3#装配出口存放处号No.386入口存放处号No.31典型的传送看板（2）领取看板（Withdrawal Card）：包括工序间看板；对外订货看板（记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量）。1.1.工序内看板工序内看板 工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及即使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。2.2.信号看板信号看板 信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘
22、下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。3.3.工序间看板工序间看板 工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。4.4.外协看板外协看板 外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也推行JIT生产方式。5.5.临时看板临时看板 临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时
23、任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。看板卡的使用要点看板卡的使用要点规则与使用方法必须在现场被严格的执行，否则，看板管理将无效v当没有看板卡时，零件的生产应该被禁止，这也是看板管理的根本要求。v看板卡必须被还给上一道工序，如果不返还的话，下一道工序将会由于缺料被迫停止生产。v必须建立规则规定谁，什么时间归还看板卡v当第一件产品被下一道使用时，看板卡从容器上取下，贴到看板上看板管理看板管理1 1、工序内看板的使用方法、工序内看板的使用方法 工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产
24、品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。2.2.信号看板的使用方法信号看板的使用方法 信号看板挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。看板管理实务看板管理看板管理3.3.工序间看板的使用方法工序间看板的使用方法 工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设
25、置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。4.4.外协看板的使用方法外协看板的使用方法 外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。在这种情况下，该批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照JIT进行循环。看板管理实务看板管理看板管理的作用看板管理看板管理的作用看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行
26、机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。通过看板管理可制止过量生产，从而彻底消除在制品过量的浪费以及由之衍生出来的种种间接浪费；还可使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的问题及不合理成份充分暴露出来。通过问题的彻底改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。看板管理看板管理1.1.生产及运送工作指令生产及运送工作指令 生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。旧式推动式生产是
27、以计划为依据，生产周期长，造成计划准确性差，很难适应市场的变化。而拉动式生产很好地解决了这一难题，后工序变，则前工序随之而变。生产系统各个环节设立基准库存，后工序在需要时可随时按看板到前工序取件，前工序则用最快的速度按看板把库存及时补充上。在这个过程中，看板是根据现场的实际进度指示“何时”生产、搬运“什么”，“多少”的信息工具。同时看板也明确了生产和搬运的优先顺序。看板管理的作用看板管理看板管理2.2.防止过量生产和过量运送防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送
28、；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。看板管理的作用看板管理看板管理3.3.进行进行“目视管理目视管理”的工具的工具 看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。看板管理的作用3/28/202352组织准时生产的条件n n1.1.生产过程的均衡化生产过程的均衡化生产过程的均衡化生产过程的均衡化n
29、n 均衡化生产，就是物料流完全与市场需求合拍，并均衡化生产，就是物料流完全与市场需求合拍，并始终处于平稳的运行状态之中。从采购生产到发货始终处于平稳的运行状态之中。从采购生产到发货的各个阶段的任何一个环节，都要与市场需求合拍，的各个阶段的任何一个环节，都要与市场需求合拍，否则将造成浪费。否则将造成浪费。n n组织均衡化生产，首先要做到计划均衡化组织均衡化生产，首先要做到计划均衡化组织均衡化生产，首先要做到计划均衡化组织均衡化生产，首先要做到计划均衡化。将一个。将一个月内的生产率与本月的期望需求率保持一致，并用月内的生产率与本月的期望需求率保持一致，并用月生产率决定该月的每个工作日的生产率。月生
30、产率决定该月的每个工作日的生产率。3/28/2023532设备的快速装换调整n n一方面要通过改进设备调整装置的结构，使之便于快一方面要通过改进设备调整装置的结构，使之便于快速调整，节省调整准备时间；另一方面通过培训工人速调整，节省调整准备时间；另一方面通过培训工人自己来调整设备，减少对专家的依赖，避免由于人员自己来调整设备，减少对专家的依赖，避免由于人员调度不开而产生的耽搁。调度不开而产生的耽搁。3/28/202354n n丰田公司发明并采用了丰田公司发明并采用了“十分钟内准备法十分钟内准备法十分钟内准备法十分钟内准备法”。它的要领就是把设备装换调整的所有作业划分它的要领就是把设备装换调整的
31、所有作业划分为两部分，即为两部分，即“外部装换调整作业外部装换调整作业外部装换调整作业外部装换调整作业”和和“内部内部内部内部装换调整作业装换调整作业装换调整作业装换调整作业”。分别指那些能够在设备运转分别指那些能够在设备运转之中进行的装换调整作业和那些必须或只能在之中进行的装换调整作业和那些必须或只能在设备停止运转时才能进行的装换调整作业。设备停止运转时才能进行的装换调整作业。3/28/202355n n操作工操作工操作工操作工必须在设备运行中完成所有的必须在设备运行中完成所有的“外部装换外部装换外部装换外部装换调整作业调整作业调整作业调整作业”，一旦设备停止下来则应集中全力于，一旦设备停止
32、下来则应集中全力于“内部装换调整作业内部装换调整作业”。而且要。而且要尽可能地将尽可能地将尽可能地将尽可能地将“内内内内部装换调整作业部装换调整作业部装换调整作业部装换调整作业”转变为转变为转变为转变为“外部装换调整作业外部装换调整作业外部装换调整作业外部装换调整作业”，并尽量缩短这两种作业的时间。，并尽量缩短这两种作业的时间。，并尽量缩短这两种作业的时间。，并尽量缩短这两种作业的时间。3/28/2023563工序设计与设备合理化布置 n n把传统的以工艺技术为中心的把传统的以工艺技术为中心的“机群式机群式”设设备布置方式，改变为以品种为中心的备布置方式，改变为以品种为中心的“单元单元式式”设
33、备布置方式，即把功能不同的机群设设备布置方式，即把功能不同的机群设备按产品加工工艺要求，集中布置在一起，备按产品加工工艺要求，集中布置在一起，组成组成“U”“U”形加工单元。形加工单元。U3/28/2023571234567入口出口 图412 “U”形制造单元3/28/202358n n加工单元内的设备布置紧凑、工序衔接紧密、加工单元内的设备布置紧凑、工序衔接紧密、零件传递方式简便，从而缩短了物流路线，零件传递方式简便，从而缩短了物流路线，简化了搬运作业，减少了零件制品在工序内简化了搬运作业，减少了零件制品在工序内的等待加工时间，尽管使得单位时间内零件的等待加工时间，尽管使得单位时间内零件制品
34、运输次数增加，但运输费用并不增加或制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很小，为小批量生产和小批量运输甚至增加很小，为小批量生产和小批量运输甚至单件传送提供了基础。单件传送提供了基础。3/28/2023594预防性设备维修n n在设备出现故障之前，及时更换已磨损或已近老化在设备出现故障之前，及时更换已磨损或已近老化的部件，把设备故障消灭在萌芽状态。设备操作者的部件，把设备故障消灭在萌芽状态。设备操作者要担负起设备的日常养护任务。要担负起设备的日常养护任务。n n为了在偶然出现故障后能迅速恢复生产，要有一定为了在偶然出现故障后能迅速恢复生产，要有一定数量的维修备件库存，并建立一支快速抢修队伍
35、。数量的维修备件库存，并建立一支快速抢修队伍。必须注意，必须注意，采取这些措施都会增加企业支出，因此采取这些措施都会增加企业支出，因此采取这些措施都会增加企业支出，因此采取这些措施都会增加企业支出，因此要严格控制其规模和数量，避免走向另一个极端。要严格控制其规模和数量，避免走向另一个极端。要严格控制其规模和数量，避免走向另一个极端。要严格控制其规模和数量，避免走向另一个极端。3/28/2023605多技能作业员n n多技能作业员多技能作业员(或称或称“多面手多面手”)”)是指那些能够操作是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多种机床的生产作业工人。n n在由多道工序组成的生产单元内在由多道工
36、序组成的生产单元内(或生产线上或生产线上)，一，一个多技能作业员按照标准作业组合表，依次操作几个多技能作业员按照标准作业组合表，依次操作几种不同的机床，以完成多种不同工序的作业，并在种不同的机床，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期内，巡回标准周期内，巡回“U”“U”形生产单元一周，最终返形生产单元一周，最终返回生产起点。回生产起点。3/28/2023616标准化作业n n标准化作业是实现均衡化生产和单件生产、标准化作业是实现均衡化生产和单件生产、单件传递的重要前提。丰田公司的标准化作单件传递的重要前提。丰田公司的标准化作业主要包括三个内容：业主要包括三个内容：标准周期时间、标准标准周期时间
37、、标准标准周期时间、标准标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量作业顺序、标准在制品存量作业顺序、标准在制品存量作业顺序、标准在制品存量。3/28/202362n n标准化作业把在标准化作业把在标准周期时间标准周期时间标准周期时间标准周期时间内，每一位多技能作业员所承内，每一位多技能作业员所承担的一系列作业标准化，以便保证在同一个生产单元内的所担的一系列作业标准化，以便保证在同一个生产单元内的所有作业员都能够在标准周期时间内完成自己的全部作业，达有作业员都能够在标准周期时间内完成自己的全部作业，达到生产单元内的生产平衡。到生产单元内的生产平衡。n n标准作业顺序标准作业顺序标准作业顺序标准作
38、业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序。机床时所应遵循的作业顺序。n n标准在制品存量标准在制品存量标准在制品存量标准在制品存量是指在每一个生产单元内，在制品储备的最是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数量。如果没有这些数量的在制品，那么生产单元内的一低数量。如果没有这些数量的在制品，那么生产单元内的一连串机器设备将无法同步作业。连串机器设备将无法同步作业。3/28/2023637全面质量管理n n各工序必须确保为下道工序提供各工序必须确保为下道工序提供100100合格合格的零部件和产品。在产品质量产生和形成的的零部件
39、和产品。在产品质量产生和形成的全过程中，对影响产品质量的技术、管理和全过程中，对影响产品质量的技术、管理和人员的因素严格的控制起来，稳定地生产出人员的因素严格的控制起来，稳定地生产出合格产品。合格产品。精益生产精益生产精益生产精益生产lean productionlean production，利用杜，利用杜绝浪浪费和无和无间断断的作的作业流程流程而非分批和而非分批和排排队等候等候的一的一种种生生产方式。方式。精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。福特生福特生产产系系统统丰丰田田生生产
40、产系统系统精精益益生生产产精益生产的背景精益生产的背景为揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔“鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析。对比分析得出的结论认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，以根治美国大量生产方式过于臃肿的弊病。最后于1990年著出了改变世界的机器一书，第一次把丰田生产方式(Toy
41、ota Production System)定名为 Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”（IMVP）第二阶段研究，著出了精益思想这本书。精益思想弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲
42、述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更适用性。精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT2、5S的新发展、TPM的
43、新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统(GM Competitive MFGSystem)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母
44、公司对子公司的评估。在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。精益生产是衍生自精益生产是衍生自丰田生产方式丰田生产方式的的管理的的管理哲学。哲学。精益最著名的是把重点放在减少源自丰田精益最著名的是把重点放在减少源自丰田的七种浪费，借此提升整体顾客价值。的七种浪费，借此提升整体顾客价值。丰田汽车公司丰田汽车公司从一家小公司，稳步增长成从一家小公司，稳步增长成为世界最大的汽车制造商，正是把注意力为世界最大的汽车制
45、造商，正是把注意力集中于如何达到这个目标。集中于如何达到这个目标。核心：以越来越少的投入较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造近可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实需要的东西。即按用户需要拉动产品，而不是把客户不想要的产品硬推给用户。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。目标体系：零库存；高柔性（组织柔性、人力柔性和设备柔性）；无缺陷支柱：准时生产（JIT）、成组技术（GT）和全面质量管理（QTM）特征：以客户为导向，以人员为本位，以精简生产过程为手段，以产品零缺陷为最终目标精益生产是什么？精益生产是一种以最大限
46、度地减少运营成本为主要目标的生产方式精少而精，不投入多余生产要素，只在适当时间生产必要的产品益所有经营活动有益有效，具有经 济性 特特 点点消除一切浪费追求精益求精和不断改善去掉一切不增值的岗位核心：精简核心：精简LP对大量生产方式的优越性1.所需人力资源最多可降至1/22.新产品开发周期最低可减至1/2或2/33.生产过程的在制品库存最低可减至1/104.工厂占用空间最低可减至1/25.成品库存最低可减至1/46.产品质量可大幅度提高30%LP在管理方法上的特点组织扁平化，减少非直接生产人员生产均衡化和同步化零库存和柔性生产全面质量管理（TQM），实现零缺陷减少任何浪费准时生产（JIT)拉动
47、式准时化生产（JIT)以最终用户的需求为生产起点强调物流平衡，追求零库存看板生产生产中的节拍可由人工干预，控制采用拉动式生产，生产中的计划与调度实际上由各个生产单元自己完成全面质量管理（TQM）强调质量是生产出来，由过程质量控制来保证最终质量生产过程中每一道工序都要进行QC生产中发现质量问题，立即停止生产直至解决，保证不进行无效加工对于出现的质量问题，成立小组，协作解决如何改进生产流程消除检验和返工 把防错技术（POKA YOKE）的思想贯穿到整个生产过程 从产品设计开始就把质量问题考虑进去，保证每种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，避免生产流程中可能发生的错误消除零件不必要的移动生产布
48、局不合理是造成零件往返搬动的根源，使得生产线长，生产周期长，占用很多在制品库存，增加生产成本按加工顺序安排设备，尽可能紧凑，消除不必要的移动，节约生产时间易易难难足足缺缺教育与训练教育与训练自主研究会自主研究会外部交流学习外部交流学习JIT规划规划流线化生产流线化生产JIT基础认知基础认知外部顾问指导外部顾问指导全员改善活动全员改善活动安定化生产安定化生产管理的安定管理的安定物量的安定物量的安定质量的安定质量的安定设备的安定设备的安定平衡化生产平衡化生产超市化生产超市化生产及时生产及时生产消除浪费消除浪费创造创造利润利润人员的安定人员的安定样板线建设及推广样板线建设及推广JIT生产技术运用生产
49、技术运用精益生产实施过程全貌精益生产实施过程全貌不同力量主导的生产方式比较不同力量主导的生产方式比较项项 目目生产企业主导生产企业主导消费者主导消费者主导P（品种）（品种）少品种少品种多生产一些好多生产一些好多品种多品种量大固然好，量大固然好，品种也重要品种也重要Q（质量）（质量）防止投诉防止投诉不良不可避免不良不可避免抽检为中心抽检为中心高质量高质量构建不产生不良构建不产生不良的体系，全检或的体系，全检或零缺陷免检零缺陷免检C（成本）（成本）按成本定按成本定价价成本成本+计划利润计划利润低价格低价格将将“干毛巾拧出干毛巾拧出水水”，消除浪费，消除浪费D（交货期）（交货期）月单位交月单位交货货
50、每月集中出货每月集中出货快速交货快速交货JITS（安全）（安全）生产优先生产优先先保证出货，先保证出货，安全嘛安全嘛安全第一安全第一符合标准符合标准安全第一无工伤安全第一无工伤符合技术法规符合技术法规F（柔性）（柔性）以产定销以产定销只有这个能力只有这个能力快速应变快速应变随时满足随时满足项项 目目手工生产方式手工生产方式大批量生产方式大批量生产方式精益生产方式精益生产方式产品特点产品特点完全按顾客要求完全按顾客要求标准化，品种单一标准化，品种单一品种多样化、系列化品种多样化、系列化设备和工装设备和工装通用、灵活、便宜通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵专用、高效、昂贵柔性高、效率高柔性高、效率高