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1、执行力的建设与提升执行力的建设与提升执行力的建设与提升执行力的建设与提升林林 颖颖博士、副教授博士、副教授中国浦东干部学院中国浦东干部学院为者常成，行者常至。为者常成，行者常至。晏子晏子晏子春秋晏子春秋2一、认识执行力一、认识执行力一、认识执行力一、认识执行力3（一）什么是执行力（一）什么是执行力（一）什么是执行力（一）什么是执行力o任务一：如何在两个星期内实现拆任务一：如何在两个星期内实现拆除养猪场、鸡鸭场共除养猪场、鸡鸭场共1690户，面户，面积约积约40多万平方米，涉及猪约多万平方米，涉及猪约10万头，鸡鸭约万头，鸡鸭约23万只万只?4o任务二：如何在不能拆毁历史建筑也不能建造摩天大楼任
2、务二：如何在不能拆毁历史建筑也不能建造摩天大楼的情况下，满足市中心对基础设施、办公、零售商店以的情况下，满足市中心对基础设施、办公、零售商店以及居住空间的迫切需要？及居住空间的迫切需要？5理念转化为现实理念转化为现实计划转化为行动计划转化为行动决策转化为操作决策转化为操作目标转化为任务目标转化为任务 执行力主要是指组织把战略分解并转化为具体行动执行力主要是指组织把战略分解并转化为具体行动的的效力效力和和能力能力。6uu系统性系统性系统性系统性uu全员性全员性全员性全员性uu操作性操作性操作性操作性uu坚韧性坚韧性坚韧性坚韧性（二）执行力的特征（二）执行力的特征（二）执行力的特征（二）执行力的特
3、征71、系统性、系统性o目标分解目标分解o责任落实责任落实o方法研讨与选择方法研讨与选择o人员确定人员确定o组织能力评估组织能力评估o人员部门协调人员部门协调o奖惩措施落实奖惩措施落实o适应变化调整机制适应变化调整机制82 2、全员性、全员性、全员性、全员性o执行力关乎组织中的每一个人执行力关乎组织中的每一个人o执行应该成为组织文化的一部分执行应该成为组织文化的一部分n文化文化,可以有形可以有形,也可以无形也可以无形n文化文化,具有渗透性和弥漫性具有渗透性和弥漫性,具有监督力和止滑力具有监督力和止滑力n文化文化,是一种坚定的理念、价值观，一种责任感，是一种坚定的理念、价值观，一种责任感，一种无
4、形的行为规范和力量一种无形的行为规范和力量n执行文化，重点在于帮助员工走出执行文化，重点在于帮助员工走出 “因惧怕失败或受责而退缩因惧怕失败或受责而退缩”的怪圈的怪圈93 3、操作性、操作性、操作性、操作性“世界上存在不同类型的智慧挑世界上存在不同类型的智慧挑战。构思一个伟大的想法或一幅战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一宏伟的图景只能算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案要更为复杂，套可执行的行动方案要更为复杂，因为其中将牵涉到一些巨大的智因为其中将牵涉到一些巨大的智慧、情感以及创造性方面的挑战。慧、情感以及创造性方面的挑
5、战。”博西迪和查兰：博西迪和查兰：执行执行o执行力是实践中的具体技术与方法执行力是实践中的具体技术与方法o选择做什么事选择做什么事o选择合适的人选择合适的人o选择合适的角度选择合适的角度o选择好的方法选择好的方法o选择（制造）时机选择（制造）时机104 4、坚韧性、坚韧性、坚韧性、坚韧性“战争在紧要关头，将领的作用就是要在战争在紧要关头，将领的作用就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进，谁挺住了，胜利就属于谁。队伍前进，谁挺住了，胜利就属于谁。”克劳塞维茨：克劳塞维茨：战争论战争论o表现为坚强的意志和对目标的坚持表现为坚强的意志和对目标的坚持o是一
6、种信念、一种希望、一种勇气是一种信念、一种希望、一种勇气11（三）执行力的类型（三）执行力的类型（三）执行力的类型（三）执行力的类型分类标准分类标准类别类别组织类型组织类型企业执行力企业执行力政府执行力政府执行力执行态度执行态度主动执行力主动执行力被动执行力被动执行力执行内容执行内容业务执行力业务执行力管理执行力管理执行力执行主体执行主体组织执行力组织执行力个体执行力个体执行力12二、个体执行力的构成要素二、个体执行力的构成要素二、个体执行力的构成要素二、个体执行力的构成要素13oo战略分解力：战略分解力：战略分解力：战略分解力：把战略分解为具体的工把战略分解为具体的工作步骤和类型的能力作步骤
7、和类型的能力oo标准设定力：标准设定力：标准设定力：标准设定力：确定每项工作的流程标确定每项工作的流程标准、执行操作标准以及结果标准的能准、执行操作标准以及结果标准的能力力oo时间划分力：时间划分力：时间划分力：时间划分力：围绕工作和目标合理分围绕工作和目标合理分配时间、划分时间的能力配时间、划分时间的能力oo岗位行动力：岗位行动力：岗位行动力：岗位行动力：明确岗位职责、实施岗明确岗位职责、实施岗位行动、完成岗位任务的能力位行动、完成岗位任务的能力oo过程控制力：过程控制力：过程控制力：过程控制力：对自身岗位工作执行过对自身岗位工作执行过程进行合理控制的能力程进行合理控制的能力oo结果评估力：
8、结果评估力：结果评估力：结果评估力：科学评估自身岗位工作科学评估自身岗位工作结果并改进自身工作效能的能力结果并改进自身工作效能的能力个体执行能个体执行能个体执行能个体执行能力构成要素力构成要素力构成要素力构成要素（一）能力要素（一）能力要素14不同层级个体执行能力的构成要素分布不同层级个体执行能力的构成要素分布不同层级个体执行能力的构成要素分布不同层级个体执行能力的构成要素分布15（二）态度要素（二）态度要素（二）态度要素（二）态度要素心若改变，态度就会改变心若改变，态度就会改变态度若改变，习惯就会改变态度若改变，习惯就会改变习惯若改变，性格就会改变习惯若改变，性格就会改变性格若改变，人生就会
9、改变性格若改变，人生就会改变o美国著名心理学家马斯洛：美国著名心理学家马斯洛：16不注重细节，不追求完美不注重细节，不追求完美对执行的偏差缺乏敏感性对执行的偏差缺乏敏感性不想也不能坚持组织的制度和标准不想也不能坚持组织的制度和标准不会在自己职责范围内处理一切问题不会在自己职责范围内处理一切问题o中国人在执行力上存在的主要问题（余世维，中国人在执行力上存在的主要问题（余世维，2005）严、实、快、新严、实、快、新171 1、严、严、严、严o责任意识、积极进取、严于律己责任意识、积极进取、严于律己管自己的心态要积极管自己的心态要积极管自己的情绪要稳定管自己的情绪要稳定管自己的时间要有序管自己的时间
10、要有序182 2、实、实、实、实有助于增强信心有助于增强信心有助于正确选择有助于正确选择有助于更加出色有助于更加出色o天下大事必作于细天下大事必作于细,古今事业必成于实。古今事业必成于实。193 3、快、快、快、快明日复明日，明日何其多。明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。我生待明日，万事成蹉跎。o时间观念、效率意识，结果导向时间观念、效率意识，结果导向o是一种是一种“立即行动、马上就办立即行动、马上就办”的工作理念。的工作理念。204 4、新、新、新、新o开拓创新，不断改进开拓创新，不断改进o只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。o是胆识
11、，是勇气，更是一种思维方式是胆识，是勇气，更是一种思维方式 21三、组织执行力强弱的原因分析三、组织执行力强弱的原因分析三、组织执行力强弱的原因分析三、组织执行力强弱的原因分析22困难之一：战略本身有许多困难之一：战略本身有许多困难之一：战略本身有许多困难之一：战略本身有许多不可控制和不可预料的因素不可控制和不可预料的因素不可控制和不可预料的因素不可控制和不可预料的因素，需，需，需，需要执行要素的充分配合。要执行要素的充分配合。要执行要素的充分配合。要执行要素的充分配合。困难之三：战略要根据困难之三：战略要根据困难之三：战略要根据困难之三：战略要根据内外环境的变化和自身的实际情况内外环境的变化
12、和自身的实际情况内外环境的变化和自身的实际情况内外环境的变化和自身的实际情况而而而而不断调整，这对组织内部持续有效的沟通和执行手段的不断不断调整，这对组织内部持续有效的沟通和执行手段的不断不断调整，这对组织内部持续有效的沟通和执行手段的不断不断调整，这对组织内部持续有效的沟通和执行手段的不断适应提出了严峻挑战。适应提出了严峻挑战。适应提出了严峻挑战。适应提出了严峻挑战。困难之二：组织内人员在困难之二：组织内人员在困难之二：组织内人员在困难之二：组织内人员在战略的理解上存在巨大的差异战略的理解上存在巨大的差异战略的理解上存在巨大的差异战略的理解上存在巨大的差异，不，不，不，不理解战略的人员很可能
13、做与战略无关的、甚至相反的事情。理解战略的人员很可能做与战略无关的、甚至相反的事情。理解战略的人员很可能做与战略无关的、甚至相反的事情。理解战略的人员很可能做与战略无关的、甚至相反的事情。战略的执行存在的三大困难战略的执行存在的三大困难战略的执行存在的三大困难战略的执行存在的三大困难23（一）战略形成的认同度（一）战略形成的认同度（一）战略形成的认同度（一）战略形成的认同度24战略产生的过程与执行力的关系战略产生的过程与执行力的关系战略产生的过程与执行力的关系战略产生的过程与执行力的关系25（二）工作目标的分解度（二）工作目标的分解度（二）工作目标的分解度（二）工作目标的分解度26（三）信息沟
14、通的通畅度（三）信息沟通的通畅度（三）信息沟通的通畅度（三）信息沟通的通畅度27第一，不能提供原始信息第一，不能提供原始信息第一，不能提供原始信息第一，不能提供原始信息第二，自上而下信息传递过程中的失真与损耗第二，自上而下信息传递过程中的失真与损耗第二，自上而下信息传递过程中的失真与损耗第二，自上而下信息传递过程中的失真与损耗第三，同级之间存在信息壁垒第三，同级之间存在信息壁垒第三，同级之间存在信息壁垒第三，同级之间存在信息壁垒第四，自下而上的信息反馈系统不够健全第四，自下而上的信息反馈系统不够健全第四，自下而上的信息反馈系统不够健全第四，自下而上的信息反馈系统不够健全组织在信息沟通方面存在的
15、主要问题组织在信息沟通方面存在的主要问题组织在信息沟通方面存在的主要问题组织在信息沟通方面存在的主要问题28（四）机构设置的合理度（四）机构设置的合理度（四）机构设置的合理度（四）机构设置的合理度29（五）执行工具的有效度（五）执行工具的有效度（五）执行工具的有效度（五）执行工具的有效度30美国通用电器公司美国通用电器公司美国通用电器公司美国通用电器公司ooQMIQMI：快速市场信息。主要用于检快速市场信息。主要用于检测计划实施进度和让各部门分享其他测计划实施进度和让各部门分享其他部门信息部门信息ooWork-outWork-out：群策群力。是公司内群策群力。是公司内注重变革、去除官僚作风、
16、解决跨地注重变革、去除官僚作风、解决跨地区问题的工具区问题的工具oo6Sigma6Sigma：六西格玛。是公司重要的六西格玛。是公司重要的管理语言，主要用于提高产品质量管理语言，主要用于提高产品质量31 案例：上海通用汽车发展三阶段案例：上海通用汽车发展三阶段案例：上海通用汽车发展三阶段案例：上海通用汽车发展三阶段4S4S合作理念合作理念1996-19981996-1998公司宗旨和战略目标公司宗旨和战略目标1998-19991998-1999执行思想和执行工具执行思想和执行工具1999-20001999-200032上海通用汽车上海通用汽车上海通用汽车上海通用汽车oo“用户链用户链用户链用户
17、链”是由内部用户链、供应商用户链和市场用户是由内部用户链、供应商用户链和市场用户是由内部用户链、供应商用户链和市场用户是由内部用户链、供应商用户链和市场用户链组成的三环相扣、相互拉动的工作运行链条链组成的三环相扣、相互拉动的工作运行链条链组成的三环相扣、相互拉动的工作运行链条链组成的三环相扣、相互拉动的工作运行链条供应商用户链供应商用户链供应商用户链供应商用户链内部用户链内部用户链内部用户链内部用户链市场用户链市场用户链市场用户链市场用户链33oo在这条在这条在这条在这条“用户链用户链用户链用户链”的两端，上游的零部件及服务供应的两端，上游的零部件及服务供应的两端，上游的零部件及服务供应的两端
18、，上游的零部件及服务供应商以公司为用户，下游的经销商及个人消费者是公司商以公司为用户，下游的经销商及个人消费者是公司商以公司为用户，下游的经销商及个人消费者是公司商以公司为用户，下游的经销商及个人消费者是公司的用户；在这条的用户；在这条的用户；在这条的用户；在这条“用户链用户链用户链用户链”的中间，公司内部各部门、的中间，公司内部各部门、的中间，公司内部各部门、的中间，公司内部各部门、上下道工序之间同样存在服务及被服务的用户关系。上下道工序之间同样存在服务及被服务的用户关系。上下道工序之间同样存在服务及被服务的用户关系。上下道工序之间同样存在服务及被服务的用户关系。oo“用户链用户链用户链用户
19、链”执行工具的运用，使公司每一个员工都明执行工具的运用，使公司每一个员工都明执行工具的运用，使公司每一个员工都明执行工具的运用，使公司每一个员工都明确了自己在公司整体确了自己在公司整体确了自己在公司整体确了自己在公司整体“价值链价值链价值链价值链”中的位置，满足用户中的位置，满足用户中的位置，满足用户中的位置，满足用户需求的工作渗透到生产经营的各个环节，形成了以用需求的工作渗透到生产经营的各个环节，形成了以用需求的工作渗透到生产经营的各个环节，形成了以用需求的工作渗透到生产经营的各个环节，形成了以用户为中心，上下工作环节和岗位之间相互咬合、自行户为中心，上下工作环节和岗位之间相互咬合、自行户为
20、中心，上下工作环节和岗位之间相互咬合、自行户为中心，上下工作环节和岗位之间相互咬合、自行调节的工作运行链条，并由它派生出了许多相关执行调节的工作运行链条，并由它派生出了许多相关执行调节的工作运行链条，并由它派生出了许多相关执行调节的工作运行链条，并由它派生出了许多相关执行工具。工具。工具。工具。上海通用汽车上海通用汽车上海通用汽车上海通用汽车34（六）学习培训的强度（六）学习培训的强度（六）学习培训的强度（六）学习培训的强度35（七）奖惩系统的保障度（七）奖惩系统的保障度（七）奖惩系统的保障度（七）奖惩系统的保障度36（八）人际环境的舒适度（八）人际环境的舒适度（八）人际环境的舒适度（八）人际
21、环境的舒适度37四、执行型领导的基本素养四、执行型领导的基本素养四、执行型领导的基本素养四、执行型领导的基本素养38（一）一）亲自参与组织的运营，对自己的组织和员亲自参与组织的运营，对自己的组织和员工有较为全面、透彻的了解工有较为全面、透彻的了解o医院院长的患者体验医院院长的患者体验 北京市卫生局局长北京市卫生局局长:“要求院长当一天患者，目的要求院长当一天患者，目的是让他们发现管理中的不足，进是让他们发现管理中的不足，进而改善流程和服务。而改善流程和服务。”启示：管理者信息缺失启示：管理者信息缺失 医生医生/护士护士/技师的角色体验技师的角色体验39u作为企业的管理者，只要作为企业的管理者，
22、只要眼光经常往眼光经常往下看，下看，就会发现很多你所忽视但很有就会发现很多你所忽视但很有用的东西。用的东西。联想集团董事局主席柳传志联想集团董事局主席柳传志替代领导的趋势要求领导者重心下移替代领导的趋势要求领导者重心下移走动式管理走动式管理善听、慎说、会问善听、慎说、会问40（二）善于计划，确立清晰而简洁的目标，明（二）善于计划，确立清晰而简洁的目标，明确实现目标的先后顺序确实现目标的先后顺序 o会做计划会做计划Specific 明确的明确的Measurable 可衡量的可衡量的Achievable 可实现的可实现的Result-oriented 结果导向结果导向Time-phased 时间阶
23、段时间阶段41o加强时间管理加强时间管理 不是每一件需要考虑的事情都是重要的，也不是不是每一件需要考虑的事情都是重要的，也不是每一件重要的事情都需要考虑。每一件重要的事情都需要考虑。爱因斯坦爱因斯坦4243o打分确定任务的轻重缓急，具体步骤如下：打分确定任务的轻重缓急，具体步骤如下：n把要做的工作罗列出来；把要做的工作罗列出来；n按重要性打分；按重要性打分；（非常重要的（非常重要的5分，重要的分，重要的4分，不很重要的分，不很重要的3分，分，不重要得不重要得2分，可有可无得分，可有可无得1分）分）n按紧急性打分；按紧急性打分；（非常紧急的（非常紧急的5分，紧急得分，紧急得4分，不很紧急的分，不
24、很紧急的3分，分，不紧急的不紧急的2分，可以推迟的分，可以推迟的1分）分）n汇总打分结果。汇总打分结果。44案例案例454647时间管理的二八原理时间管理的二八原理 重要 不重要 紧急 重要、紧急 不重要、紧急 不紧急 重要、不紧急 不重要、不紧急 亲力亲为让下属做监督下属做无需过问48（三）及时跟进（三）及时跟进,建立敦促行动的机制建立敦促行动的机制“在每次会议之后，最好能制定一份清晰的跟进计划：目在每次会议之后，最好能制定一份清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过何种标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什方式
25、完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加。么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加。”博西迪和查兰：博西迪和查兰：执行执行o开会：报告会？座谈会？讨论会？开会：报告会？座谈会？讨论会？o讨论会：开会有决议，决议要执行讨论会：开会有决议，决议要执行49（四）采取措施激励有执行力的员工，为执行提供动力（四）采取措施激励有执行力的员工，为执行提供动力50o奖：精神激励奖：精神激励o赏：物质奖励赏：物质奖励o封：授权封：授权o用：切忌用：切忌“大功小功自己占，大事小事自己干大功小功自己占，大事小事自己干”51（五）当好教练，提高组织中个人和集体（五）
26、当好教练，提高组织中个人和集体的执行能力的执行能力52o 问对问题问对问题o领导者要把自己当成全公领导者要把自己当成全公司最愚蠢的人，要问最尖司最愚蠢的人，要问最尖锐的问题，要求下属付诸锐的问题，要求下属付诸行动。行动。杰克杰克 韦尔奇韦尔奇o选择方式选择方式n教育孩子的启示教育孩子的启示53（六）懂得自我管理，勇于自我发现和自我超越（六）懂得自我管理，勇于自我发现和自我超越知人者智，自知者明知人者智，自知者明胜人者有力，自胜者强胜人者有力，自胜者强老子老子21世纪对领导者最大的挑战就是自我管理。世纪对领导者最大的挑战就是自我管理。管理学之父彼得管理学之父彼得.德鲁克德鲁克54o我是谁？我是谁
27、？o我的角色决定了我需要做什么？我的角色决定了我需要做什么？o我最主要的事情是什么？我最主要的事情是什么？o我最紧迫的是做什么？我最紧迫的是做什么？o我应该具备什么素质？我应该具备什么素质？o我的优势是什么？我的优势是什么？o我可能有短处，需要谁来帮我弥补？我可能有短处，需要谁来帮我弥补？55五、知人善任，打造执行型团队五、知人善任，打造执行型团队五、知人善任，打造执行型团队五、知人善任，打造执行型团队56（一）为什么要团队？（一）为什么要团队？趋势：趋势：成功，从英雄个人到杰出团队成功，从英雄个人到杰出团队 组织，从组织，从“金字塔金字塔”到团队到团队o团队能更好地适应快速变革团队能更好地适
28、应快速变革o团队是更有效率的组织形式团队是更有效率的组织形式o团队能降低领导独断的风险团队能降低领导独断的风险o团队能有效调动知识工作者团队能有效调动知识工作者57（二）什么是团队？（二）什么是团队？p为了实现为了实现共同目标共同目标走到一起的走到一起的一群人一群人。p共人是手段，共事是目的。共人是手段，共事是目的。n团队是团队是“平平”的，民主管理的，民主管理n团队是团队是“团团”的，相互负责的，相互负责n团队是团队是“小小”的，交流畅通的，交流畅通n团队是讲究团队是讲究“队伍队伍”的，团结活泼、信息透明的，团结活泼、信息透明n团队是注重团队是注重“参与参与”的，集体决策的，集体决策58团队
29、角色理论团队角色理论英国剑桥工业研究所英国剑桥工业研究所R M贝尔宾（贝尔宾（R.Meredith Belbin）（三）成功团队的（三）成功团队的8种关键角色种关键角色59阿波罗团队阿波罗团队同类人团队同类人团队8个团队间管理游戏竞争个团队间管理游戏竞争 3次第一，次第一，4次第四，次第四，6次第六次第六 外界情况相似与否影响很大外界情况相似与否影响很大 杰出的个人杰出的个人VS.平庸的团队？平庸的团队？60团队角色理论团队角色理论 职能角色职能角色 *与工作任务性质相关的角色与工作任务性质相关的角色 *不稳定、随工作变化而变化不稳定、随工作变化而变化 团队角色团队角色 *与个性、气质相关的角
30、色与个性、气质相关的角色 *稳定、不易变化稳定、不易变化61（15分钟）分钟）让我们来做一个测试让我们来做一个测试62答题原则：答题原则：答题原则：答题原则：1 1 1 1、依照自己的第一感觉、依照自己的第一感觉、依照自己的第一感觉、依照自己的第一感觉2 2 2 2、不要去考虑好与坏、不要去考虑好与坏、不要去考虑好与坏、不要去考虑好与坏3 3 3 3、选择与自己平时最接近的选项、选择与自己平时最接近的选项、选择与自己平时最接近的选项、选择与自己平时最接近的选项团队角色自测问卷团队角色自测问卷63例：一、我认为我能为团队做出的贡献是例：一、我认为我能为团队做出的贡献是例：一、我认为我能为团队做出
31、的贡献是例：一、我认为我能为团队做出的贡献是 A.A.A.A.B.B.B.B.C.6 C.6 C.6 C.6 D.D.D.D.E.3 E.3 E.3 E.3 F.F.F.F.G.G.G.G.H.1 H.1 H.1 H.1答题举例答题举例64计分说明计分说明65Company workerCoordinatorPlanterShaperMonitor evaluatorResource investigatorTeam workerfinisher66实干家实干家CWCW Company Workern有一定的组织能力和丰富的实践经验有一定的组织能力和丰富的实践经验n勤勤恳恳，象老黄牛勤勤恳恳，
32、象老黄牛n严格要求自己，自我约束强严格要求自己，自我约束强n对工作缺乏灵活性对工作缺乏灵活性n缺乏激情和想象力缺乏激情和想象力n对对没有把握的事不感兴趣没有把握的事不感兴趣务实务实可靠可靠肯干肯干67 协协 调调 者者 CO CO Coordinatorn沉着、自信、有控制局面的能力沉着、自信、有控制局面的能力n不带偏见、兼容并蓄、能不带偏见、兼容并蓄、能言善道言善道n动作协调性好、平衡力强动作协调性好、平衡力强n注重人际关系，容易忽视组织目标注重人际关系，容易忽视组织目标遇事不慌遇事不慌明辨是非明辨是非自信自信68推推 进进 者者 SHSHShapern充满活力充满活力n敢于向传统、保守挑战
33、敢于向传统、保守挑战n不满现状不满现状n讨厌低效率讨厌低效率n容易引起争端容易引起争端n好冲动，急躁好冲动，急躁n瞧不起别人瞧不起别人思维敏捷思维敏捷举一反三举一反三思路开阔思路开阔性格开朗性格开朗适应环境快适应环境快69创创 新新 者者 PLPLPlanter n才华横溢才华横溢n有超凡想象力有超凡想象力n聪明聪明n知识渊博知识渊博n高高在上高高在上n忽视细节忽视细节n不拘小节不拘小节n不易相处不易相处个性鲜明个性鲜明思想深刻思想深刻见解独到见解独到思维活跃思维活跃70监监 督督 者者MEMEMonitor-Evaluatorn判断是非能力强判断是非能力强n分辨力强分辨力强n讲求客观，一是一
34、，二是二讲求客观，一是一，二是二n缺乏鼓动性缺乏鼓动性n不易变通不易变通n缺乏激发其他成员活力的能力缺乏激发其他成员活力的能力n不苟言笑不苟言笑头脑清醒头脑清醒理智客观理智客观言行谨慎言行谨慎喜欢评判喜欢评判71凝凝 聚聚 者者 TWTWTeam-Workern喜欢社交，适应较快喜欢社交，适应较快n言行以团队为导向言行以团队为导向n促进团队合作促进团队合作n优柔寡断，不能起决定性作用优柔寡断，不能起决定性作用擅长交际擅长交际和善友好和善友好敏感敏感72外交家外交家 RIRI Resource-Investigatorn喜交际，沟通能力强喜交际，沟通能力强n对新事物敏感对新事物敏感n求知欲强求知
35、欲强n勇于迎接挑战勇于迎接挑战n没长性没长性n没耐性没耐性n说话直来直去说话直来直去性格外向性格外向充满热情充满热情好奇心强好奇心强消息灵通消息灵通73善后者善后者 FIFinishern持之以恒持之以恒n勤劳勤劳n认真，追求尽善尽美认真，追求尽善尽美n太注重细节太注重细节n不够洒脱不够洒脱勤奋努力勤奋努力有秩序有秩序处事认真处事认真力求完美力求完美74创新创新75团队中能缺少哪类角色？团队中能缺少哪类角色？实干者实干者 会会 乱乱协调者协调者 领导力弱领导力弱信息者信息者 封闭封闭监督者监督者 大起大落大起大落凝聚者凝聚者 人际关系紧张人际关系紧张善后者善后者 太太 粗粗推进者推进者 效率不
36、高效率不高创新者创新者 思维会受局限思维会受局限团队缺乏团队缺乏将会怎样？将会怎样？76“某市领导班子某市领导班子”团队角色结构团队角色结构771、容人短处，用人所长、容人短处，用人所长2、尊重差异，实现互补、尊重差异，实现互补3、加强弹性，主动补位、加强弹性，主动补位4、团队角色，配备齐全、团队角色，配备齐全团队角色理论的启示一团队角色理论的启示一让有能力的人去执行；让有能力的人去执行；让有愿景的人去公关；让有愿景的人去公关；让有操守的人去监督让有操守的人去监督78唐僧孙悟空猪八戒沙和尚 完美团队的典范完美团队的典范79 一个好的团队，要善于管理过一个好的团队，要善于管理过去，管理现在，管理
37、未来。去，管理现在，管理未来。团队角色理论的管理启示二团队角色理论的管理启示二80管理过去（累积进步力）监督者，善后者监督者，善后者若不善于管理过去，则重复犯错管理现在（现实推进力）推进者，实干家推进者，实干家若不善于管理现在，则坐而论道管理未来（大局方向感）创新者，外交家创新者，外交家若不善于管理未来，则前路茫茫管理过去、现在和未来管理过去、现在和未来81六、突破局限，不断开拓创新六、突破局限，不断开拓创新82是什么阻碍我们开拓创新？是什么阻碍我们开拓创新？83（一）常见的思维局限（一）常见的思维局限1、先入为主的偏见、先入为主的偏见2、维持现状的心愿、维持现状的心愿3、难以突破的定势、难以
38、突破的定势8485（二）解放思想（二）解放思想“跳出来跳出来”o“跳出来跳出来”才有看问题的高度才有看问题的高度系统思维系统思维o“跳出来跳出来”才有看问题的角度才有看问题的角度转换思维转换思维o“跳出来跳出来”才有看问题的深度才有看问题的深度反思思维反思思维861、系统思维、系统思维既看到树木又看到森林既看到树木又看到森林872、转换思维、转换思维你看到了什么？你看到了什么？883、反思思维、反思思维 领导干部选择了学习，就是选择了进步。领导干部选择了学习，就是选择了进步。要把学习当作一种生活习惯，一种工作追求，要把学习当作一种生活习惯，一种工作追求，一种人生境界。要爱读书、善读书、读好书。
39、一种人生境界。要爱读书、善读书、读好书。习近平习近平89（三）如何才能（三）如何才能“跳出来跳出来”？1、关键是坚持、关键是坚持“目标导向目标导向”902、找准目标、贴近群众、促成共识、找准目标、贴近群众、促成共识求真：是工作实践急需的求真：是工作实践急需的务实：是大家迫切需要解决的务实：是大家迫切需要解决的致用：是将来有看得见摸得着的效果的致用：是将来有看得见摸得着的效果的913、追求卓越、追求卓越 创新源于对效率的追求，对问题的认识。只创新源于对效率的追求，对问题的认识。只有追求卓越的人，才会去寻找创新的种子。有追求卓越的人，才会去寻找创新的种子。包起帆包起帆92一、认识一、认识一、认识一
40、、认识“执行力执行力执行力执行力”二、个人执行力的构成要素二、个人执行力的构成要素二、个人执行力的构成要素二、个人执行力的构成要素三、组织执行力强弱的原因分析三、组织执行力强弱的原因分析三、组织执行力强弱的原因分析三、组织执行力强弱的原因分析四、执行型领导的基本素养四、执行型领导的基本素养四、执行型领导的基本素养四、执行型领导的基本素养五、知人善任，打造执行型团队五、知人善任，打造执行型团队五、知人善任，打造执行型团队五、知人善任，打造执行型团队六、突破局限，不断开拓创新六、突破局限，不断开拓创新六、突破局限，不断开拓创新六、突破局限，不断开拓创新主主 要要 内内 容容93o亡：勇于面对失败亡：勇于面对失败o口：善于沟通口：善于沟通o月：日积月累月：日积月累o贝：调动资源贝：调动资源o凡：从小事做起凡：从小事做起94推荐书目推荐书目成功成功=思维方式思维方式*精神状态精神状态95