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1、跨国经营理论与实务主讲老师：刘美林演讲与PPT制作商业PPT制作与报告演讲中需要注意的基本问题如下：l PPT制作 文字尽量简单明晰，通俗易懂 言语尽量精简，能用1个字的，就不用2个字 每页PPT原则上不超过200字，最小字号20 文字较多的时候，尽量分段落 PPT的颜色搭配要鲜明 能用图表的就不用文字 结构要清晰顺畅，有条理演讲与PPT制作商业PPT制作与报告演讲中需要注意的基本问题如下：l 报告演讲 演讲内容要紧扣主题 演讲的内容要有逻辑性 内容安排要有合理的结构，前后呼应，避免重复 注重发掘隐藏在材料、案例和信息背后潜在的本质和价值，并将之呈现出来，使演讲得到升华 用平实的语言讲述一个故
2、事，避免使用书面语言 避免“背诵”不确定的英文使用首字母跨国经营理论与实务 1.跨国进入方式 2.跨国合作战略 3.跨国并购战略第六章 跨国公司的生产经营跨国进入要慎重典型案例：戴姆勒-克莱斯勒的合并与拆分Cerberus收购克莱斯勒跨国经营理论与实务跨国进入的影响因素与选择Why?Where?How?When?What?管理者要回答五个问题：4W1H跨国经营理论与实务跨国进入的战略动因一个公司的跨国进入动因往往是一种主导，多种并存市场驱动型（苹果、可口可乐）要素驱动型（中海油）公司战略转型（中化集团）研发驱动型（戴姆勒-克莱斯勒）风险分散与维持竞争平衡7跨国经营理论与实务跨国进入的市场考察跨
3、国公司必须考察东道国市场l 市场潜力l 市场与公司战略匹配程度l 市场的产业结构l 东道国政府的政策（英特尔）8跨国经营理论与实务跨国进入的时机跟进者跟进者 先入者先入者l 先吃蛋糕丰厚的回报l 经验匮乏，风险大u 跟进仿效，风险低u 失去先机9第一节 跨国进入方式贸易式进入投资式进入l 间接出口l 直接出口n 契约式n 直接投资式战略联盟l 非正式合作l 公司契约l 股权式换个角度分析跨国进入换个角度分析跨国进入要以动态的方式管理跨国进入案例：索尼公司进入美国市场l 先打开市场，再跨国进入谨慎的评估东道国市场l 箭在弦上，不得不发东道国政策带来危机l 转折点上，抓住机会抓住跨国进入的准确时机
4、要以动态的方式管理跨国进入案例：3M公司的出口战略三原则l FIDO “捷足先登，先发制人”l“制造一点，销售一点”l 雇佣当地人员来销售产品跨国经营理论与实务 1.跨国进入方式 2.跨国合作战略 3.跨国并购战略第六章 跨国公司的生产经营跨国合作战略契约式跨国投资进入直接投资式 独资 合资国际契约经营l 跨国公司在东道国的公司中不拥有股权l 以契约的方式与东道国的公司保持密切联系l 为东道国的公司提供与股权没有直接联系的资金、技术、管理、销售渠道等l 从中获取各种利益国际契约经营许可证协议（荷兰好声音）特许经营（可口可乐，星巴克，肯德基）合同制造（P&G）OEM制造商（贴牌销售，格兰仕，松下
5、，日立）国际转包（转包大户格兰仕）交钥匙工程（炼油厂）管理合同（环球航空，希尔顿）国际契约经营优点与特征l 对跨国公司来说，以转让技术、提供服务、合作生产，以获取利润l 对东道国来说，可以更多地拥有企业控制权，获得先进技术、管理经验和产品l 可为跨国公司今后的直接投资做准备（星巴克）l 跨国公司需要拥有技术、管理、生产上的优势和能力，凭借这些能力加强对东道国企业的控制国际合作经营定义l 跨国企业与东道国企业共同投资组建企业l 在东道国法律管辖范围内从事生产经营活动l 共同管理，共享利润，共担风险国际合作经营特征l 投资者至少来自2个国家或地区l 合资企业是有东道国国籍的独立法人l 各方提供的资
6、产（有形&无形）都折算成股份，按股权分享利润，分担亏损l 根据协议与合同，制定公司章程，建立合资企业管理组织结构，共同管理企业l 合资企业所有制形式跟规模有关国际合作经营合资经营的优势l 减少或避免政治风险l 享受外资优惠政策的同时，还可获得国民待遇l 可利用东道国合作伙伴与政府和社会各界的公共关系与销售渠道l 技术入股，资金投入小l 合资经营过程中积累在东道国经营和销售的经验，“边赚钱边学习”，为控股乃至独资做准备国际合作经营对东道国贡献l 弥补东道国资金缺口，不增加国家负担l 东道国企业可以厂房、设备等入股，节省资金l 一荣俱荣，一损俱损，加强各方合作和协调配合l 引进外国先进技术，加快国
7、家技术进步进程l 学习和掌握先进的管理方法、技能和经验l 有利于发展出口l 扩大劳动就业机会，促进人才培养，提高劳动者素质l 促进东道国经济发展国际合作经营缺点l 国外投资者对合资企业的控制程度比独资方式低得多l 投资双方的利益往往不一致l 文化冲突带来管理和决策上的矛盾l 技术外泄国际合作经营国际合资经营的其他原因（发达国家之间的合资）l 交易成本l 学习知识的愿望l相互依存，互补（索尼爱立信）跨国公司的控股51%=100%49%=0降低经营风险把握长期发展方向减少文化冲突核心技术垄断跨国公司的控股的本质l 跨国公司对外直接投资的方式选择是一种动态的管理l 合资经营是跨国公司本土化发展的过渡
8、形式，旨在学习和积累经验（惠普在日本）l 通过获得人事、品牌决策和投资选择的控制权，实现全球战略进入方式的动态管理案例：P&G在中国l 1988年年8月月 第一家合资第一家合资l 陆续开设合资陆续开设合资l 1998年年 独资化开始独资化开始l 2002年年 99%持有持有进入方式的动态管理案例：德国汉高在中国l 1993年 与天津合成洗涤剂厂合资，天津合成70%，汉高20%，德国发展银行10%l 广告费用的分歧促使股权转让l 1994年 汉高750万美元收购25%股权l 1995年 1200万美元收购25%股权l 2001年 彻底独资进入方式的动态管理案例：星巴克在中国l 1999年最初特许
9、经营方式进入北京l 2003年在上海合资公司股份5%增持至50%l 2006年与美心公司合资成都星巴克公司，并以51%控股广州美心l 2006年收购北京美大咖啡公司90%股份，并收回京津地区经营权跨国进入战略的本质控股、独资经营合资经营、跨国并购契约经营贸易进入全球战略目标跨国经营理论与实务 1.跨国进入方式 2.跨国合作战略 3.跨国并购战略第六章 跨国公司的生产经营什么是并购？购并（Merger/Acquisition）ABA+=合并（consolidation）ABC+=什么是跨国并购？引导案例通用汽车收购韩国大宇汽车思考：1.为什么大宇第一次招标吸引了众多知名公司？2.为什么通用最后还
10、要收购大宇？跨国并购原因l 迅速获得市场势力（尤其是横向并购）l目标公司价值被低估l获取协同效应（管理、经营）l短时间内取得规模性l加快在东道国培育核心竞争力l适应国际环境变迁跨国并购类型按并购方与被并购方的行业相互关系划分 l 横向并购(Horizontal Merger)l 纵向并购(Vertical Merger)l 混合并购（Conglomerate Merger）跨国并购类型按并购是否取得目标公司的同意与合作划分 l 友好收购 l 敌意收购（毒丸计划，米塔尔恶意收购阿塞洛）跨国并购类型按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分 l 杠杆收购(Leveraged Buy-Out)l 非杠杆收购 跨国并购完成就标志着代表跨国进入成功了吗？什么是并购整合？1+1=？1+12跨国公司期望并购整合重要性惠普与康柏的并购案70/70GE总裁韦利奇在耶鲁大学谈整合并购整合常见问题l 炫燿式并购，未对对手信息进行全方位把控（TCL)l 并购前缺乏整合规划（惠普&康柏）l 整合中忽略了对人力资源的关注（思科收购Strata Com与 Cerent）l 企业文化融合不好，引发内部冲突（戴-克集团）对于consolidation的案例来说，80%失败的原因都是文化融合不好l并购双方交流协调不够演讲完毕，谢谢观看！