北京大学管理学tmp.pptx

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1、 管管 理理 学学1.管理学导言一.管理的概念二.管理既是科学,又是艺术:如何理解?三.组织与管理者四.管理职能:计划、组织（人事）、领导、控制五.成功的管理者与有效的管理者六.管理学说史1.管理学导言管理：是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。效率(efficiency)效果(effectiveness)Peter Drucker 名言 Do things right Do right things（Do things fast）-CA管理既是科学,又是艺术:如何理解?部分内容是科学,部分内容是艺术;经过系统整理的管理知识是科学,管理知

2、识的应用,亦即管理实践是艺术认知性的知识 OR 可编撰的知识(Codified knowledge)体验性的知识 OR 意会的知识Tacit knowledge)体验性或意会的知识如何学?如何教?组织与管理者正式组织：依据法律或规章，为实现特定目标目标而正式正式设计的职位系统；非正式组织：依兴趣、爱好、共同利益关系等自发形成的社会交往系统。操作性活动：用手、脑，或手脑并用去完成某项具体的任务或工作。管理性活动：获取、调度与利用各种资源来实现组织目标的过程。管理者：管理职能管理职能计划计划计划计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标为组织确定任务、宗旨、目标

3、；实现目标为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。预算。预算。预算。组织组织组织组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组根据组织的目标、战略和内外环境设计组根据组织的目标、战略和内外环境设计组根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；领导领导领导领导:对组织成员施加影响，以

4、推动其实现组织对组织成员施加影响，以推动其实现组织对组织成员施加影响，以推动其实现组织对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；目标的过程；目标的过程；目标的过程；控制控制控制控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。合计划要求的过程。合计划要求的过程。合计划要求的过程。管理层次与每种职能的时间分布 组织组织24%计划计划15%领导领导51%控制控制10%基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者控制控制13%计划计划18%组织组织33%领导领导

5、36%计划计划28%组织组织36%领导领导22%控制控制14%成功的管理者与有效的管理者Fred Luthans的研究传统管理：决策、计划和控制；沟通：交流例行信息，处理文书工作；人力资源管理：人员配备、培训、激励、调节冲突；网络联系：社交活动、政治活动及外界交往等。成功的管理者与有效的管理者 沟通沟通29%传统传统管理管理32%HR20%网络网络联系联系19%传统传统管理管理13%沟通沟通28%网络网络联系联系 48%HR11%平均的管理者平均的管理者成功的管理者成功的管理者 沟通沟通 44%HR26%传统传统管理管理 19%有效的管理者有效的管理者网络网络联系联系 11%管理学说史泰勒与科

6、学管理法约尔、韦伯与一般行政管理行为科学的出现：霍桑研究等系统方法权变方法思考题1.管理者与普通员工有什么不同?如何评价管理者管理工作的有效性?2.如果你是一个管理者,当你的下属做事让你感到不放心时,你通常是如何处理的?3.如何理解管理既是科学，又是艺术?如何才能有效地掌握管理的艺术性内容?4.如何理解管理者应该旅行的基本职能?主要参考书管理学，斯蒂芬 罗宾斯著，中国人民大学出版社出版；管理学教程，约翰斯通纳等著，华夏出版社即将出版；管理学，哈罗德.孔茨著，经济科学出版社。主要参考书波特波特(M.porter)(M.porter)竞争战略竞争战略 1980 1980年年波特波特(M.porte

7、r)(M.porter)竞争优势竞争优势 1985 1985年年德鲁克德鲁克(P.Druker)(P.Druker)创新与企业家精神创新与企业家精神 1985 1985年年彼德斯彼德斯&沃特曼沃特曼 追求卓越追求卓越 1982 1982年年波特波特(M.porter)(M.porter)战略纯而简战略纯而简 1993 1993年年B.J.Nalebuff:B.J.Nalebuff:Co-opetitionCo-opetition,1996,1996年年其他参考书会在相关内容中介绍。其他参考书会在相关内容中介绍。讨讨 论论目标目标目标目标:盈还是赢盈还是赢?哪个目标支配你的行为哪个目标支配你的行

8、为?Why?Why?明晰、定量、可考核明晰、定量、可考核明晰、定量、可考核明晰、定量、可考核：数量（数量（QuantityQuantity）、质量）、质量（PerformancePerformance）、成本（）、成本（CostCost）、时间（）、时间（TimeTime）让员工分享企业目标让员工分享企业目标让员工分享企业目标让员工分享企业目标：企业目标既要包含组织发展企业目标既要包含组织发展目标，又要反映个人发展目标；让下属参与目标设定目标，又要反映个人发展目标；让下属参与目标设定建立在合理的假设基础上建立在合理的假设基础上建立在合理的假设基础上建立在合理的假设基础上：竞争对手、行业趋势、：

9、竞争对手、行业趋势、自身实力自身实力-知己知彼，真实可信知己知彼，真实可信目标要有一定的挑战性：目标要有一定的挑战性：目标要有一定的挑战性：目标要有一定的挑战性：短期目标是否与长期目标一致？短期目标是否与长期目标一致？短期目标是否与长期目标一致？短期目标是否与长期目标一致？掌握的资源与权力是否足以实现这些目标？掌握的资源与权力是否足以实现这些目标？掌握的资源与权力是否足以实现这些目标？掌握的资源与权力是否足以实现这些目标？讨讨 论论赢与盈赢与盈:两个不同的目标两个不同的目标 计划与规划计划与规划 竞争观竞争观:发展自己发展自己,还是打败对手还是打败对手 道德只能制约讲道德的人道德只能制约讲道德

10、的人,而法律和制度而法律和制度才是为不守法的人设立的才是为不守法的人设立的 客观、公正地解释、执行制度，是制度客观、公正地解释、执行制度，是制度有效的关键有效的关键 为人处世为人处世,不可聪明太过不可聪明太过3.决策的程序与方法一一.问题的识别问题的识别:(一一)差距分析差距分析 (二二)把问题分类把问题分类:结构性问题结构性问题 非结构性问题非结构性问题 二二.确定解决问题的标准确定解决问题的标准三三.将标准按重要程度排队将标准按重要程度排队(赋予权重赋予权重)四四.提出解决问题的方案提出解决问题的方案五五.对方案进行评价对方案进行评价:风险偏好、经验风险偏好、经验 六六.决策的实施与评价决

11、策的实施与评价 一.问题的识别 (一一)差距分析差距分析 (二二)把问题分类把问题分类:结构性问题结构性问题 非结构性问题非结构性问题 判断的依据判断的依据判断的依据判断的依据：发生的频率；信息结构；以往是否具：发生的频率；信息结构；以往是否具有解决问题的经验、方法或标准；结果的可预知性。有解决问题的经验、方法或标准；结果的可预知性。结构性问题应该用程序化的方法加以解决结构性问题应该用程序化的方法加以解决程序化方法程序化方法程序化方法程序化方法：政策（指导思想）：政策（指导思想）规则规则 步骤与程序步骤与程序二二.确定决策标准确定决策标准即明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素=决策

12、标准源于组织的目标、战略、组织拥有的资源、组织的外部环境能够为组织提供的机会和施加的限制。三三.将标准按重要程度排队（赋予将标准按重要程度排队（赋予权重）权重）四四.提出解决问题的方案提出解决问题的方案1.个人创见2.群体决策个人决策与群体决策的比较个人决策与群体决策的比较决策的正确性决策的创造性决策的风险性决策(执行)的速度与灵活性个人决策与群体决策个人决策与群体决策1.1.影响群体决策的因影响群体决策的因影响群体决策的因影响群体决策的因素素素素 心理定势心理定势自尊、自信与观点表达自尊、自信与观点表达合理化动机合理化动机 从众行为从众行为权威效应与小团体意识权威效应与小团体意识风险转移与责

13、任扩散风险转移与责任扩散2.2.如何实现有效如何实现有效如何实现有效如何实现有效的群体决策的群体决策的群体决策的群体决策科学准备科学准备方案的提出方案的提出方案的评价与完善方案的评价与完善五.方案的评价经验对风险的态度六.决策的实施与评价思考题根据自己所在单位的部门，在本部门中识别出一、两个结构性问题，并为其确定程序化的解决方法。为什么中国企业的结构性问题会非程序化处理？环境、战略、资源环境、企业的资源是企业战略的出发点、依据和限制 条件。资源的价值是由企业所选择的战略和路径决定的。企业战略的根本原理是在适应环境变化 的前提下，达到环境、战略、资源三者 间的动态平衡。5.战略概念与特征战略是企

14、业致力于实现的长远目标与达成目标的途径与手段的组合战略的特征 a.长远性；b.全局性；c.简略性。战略的层次 a.公司层战略；b.事业层战略战略选择的分类一体化：前向、后向、横向一体化产品市场组合：市场渗透、市场开发、产品开发多元化战略：相关多元化、非相关多元化态势：进攻、退却、守持战略的选择职能：市场、技术、财务、人力资源等区域：区域、全国、全球性战略选择宗旨目标任务确定战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估宗旨目标环境、战略、能力环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件企业能力也是战略的出发点、依据和限 制条件企业战略的根本原理是在适应环境变化 的前提

15、下，达到环境、战略、能力三者 的动态平衡。战略目标、宗旨与任务陈述战略目标、宗旨与任务陈述1.1.用户：用户：用户：用户：公司的用户是谁？公司的用户是谁？(比如比如SANYISANYI公司的停车设备、远大公司的停车设备、远大的整体浴室？的整体浴室？-是决定市场战略的基础是决定市场战略的基础)2.2.2.2.产品或服务产品或服务产品或服务产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？公司的主要产品或服务项目是什么？3.3.市场：市场：市场：市场：公司在哪些地域竞争？公司在哪些地域竞争？4.4.技术技术技术技术：公司的技术是否是最新的？公司的技术是否是最新的？5.5.对生存、增长、盈利的关切：对生存

16、、增长、盈利的关切：对生存、增长、盈利的关切：对生存、增长、盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长公司是否努力实现业务的增长 和良好财务状况？和良好财务状况？6.6.观念：观念：观念：观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？7.7.自我认知：自我认知：自我认知：自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？8.8.对公司形象的关切：对公司形象的关切：对公司形象的关切：对公司形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？公司是否对社会、社区和环境负责？9.9.对对对对员工员工员工员工的关心：的

17、关心：的关心：的关心：公司是否视员工为宝贵的资产？公司是否视员工为宝贵的资产？制定明确的宗旨、目标、任务的作用制定明确的宗旨、目标、任务的作用保证企业经营目的的一致性；为配置企业资源提供基础和标准；建立统一的企业风气或环境；通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向；有助于将目标转变为计明晰的组织结构；有助于企业树立良好的外部形象企业的任务陈述-用户是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅仅是那是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅仅是那些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为财富，些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为财富，将物品转变为商品。企业想要生产什么不是最重要将物品转变为商品。

18、企业想要生产什么不是最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最重要的。决定的，尤其对企业的未来和成功不是最重要的。决定企业经营什么，生产什么，以及企业是否兴旺的，企业经营什么，生产什么，以及企业是否兴旺的，是用户想买什么和珍视什么。而且用户所购买和珍是用户想买什么和珍视什么。而且用户所购买和珍视的永远不是产品，而总是效用，即产品和服务对视的永远不是产品，而总是效用，即产品和服务对他们的功用。用户是企业的基础，是用户决定了企他们的功用。用户是企业的基础，是用户决定了企业的存在业的存在。识别客户需求识别客户需求内部客户：组织内部的下一个作业环节（如设计部门的内部客户为制造部）；中间客户：公司以外但并非

19、公司产品或服务的最终使用者。如产品经销商等。最终客户：公司产品或服务的最终消费者。驱动产业竞争的力量潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁 现有企业的抗衡现有企业的抗衡进入壁垒 众多的竞争者 规模经济 势均力敌的竞争者垂直一体化 产品差别化程度低产品差别化 过剩的生产能力转手成本 高固定成本政府政策 高退出障碍预期的报复卖方控制价格能力卖方控制价格能力 买方控制价格能力买方控制价格能力供应方相对集中供应方相对集中 买方相对集中买方相对集中供应方的产品居于供应方的产品居于 买方在渠道方面居于垄买方在渠道方面居于垄 垄断地位垄断地位 断地位断地位供应方形成可信供

20、应方形成可信 买方无转手成本买方无转手成本 的前向一体化威胁的前向一体化威胁 买方形成可信的后向买方形成可信的后向供应方产品有差别供应方产品有差别 一体化威胁一体化威胁 或已建立了转手成本或已建立了转手成本 买方拥有全面的信息买方拥有全面的信息产业发展阶段与产业需求分析1.产业发展阶段：新兴产业的竞争战略新兴产业的竞争战略:结构与战略的不确定结构与战略的不确定成长期产业的竞争战略成长期产业的竞争战略衰退期产业的竞争战略衰退期产业的竞争战略2.产业需求分析 行业内部结构分析竞争战略诸方面 专业化程度，品牌知名度，推动与拉动,渠道的选择，产品质量；纵向整合；成 本状况；服务；价格政策；杠杆；与母

21、公司的关系；与本国或东道国的关系。战略集团的定义战略集团分析战略集团及企业间竞争竞争对手分析目标假设现行战略潜在能力反应目标是什么目标忠实度现实与目标的差距自身、对手行业趋势主动行动？对我们战略的反应竞争对手的潜在能力快速反应的能力：适应变化能力：外部注意力及判断；资源-现金储备、借贷能力、尚未推出的新产品持久竞争能力：管理层的一致性增长潜力：人力资源、资本、战略能力宏观环境分析经济运行周期政府的政策环境保护势力的兴起来自网络经济的挑战组织设计的基本理念组织结构的有效性：对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献没有一种绝对美好的结构：组织结构的动态性：组织的构成要素结构程序文化组织设计一.组织设计基

22、础1.幅度与层次2.部门划分与职责确定3.专业化与分工4.指挥连5.权力的配置常见的组织结构形式 简单结构简单结构(适用单一产品经营适用单一产品经营)职能制职能制(适用单一产品或单一产品为主导的经营适用单一产品或单一产品为主导的经营)职能制职能制+分公司分公司(适用单一产品为主导或多产品经营适用单一产品为主导或多产品经营)事业部制事业部制(适用多种产品或产业经营适用多种产品或产业经营)矩阵制矩阵制(适用项目为中心的经营适用项目为中心的经营)控股公司制控股公司制(适用多种产品或产业经营适用多种产品或产业经营)简单职能式结构总裁研究开发生产制造计划财务人事销销售售职能式结构的优缺点优点：1.专业化

23、和效率;2.易于部门内部的沟通;3.强化了职能人员的权威;4.简化了培训.缺点:1.追求职能目标而忽略全局利益;2.没有一项职能对最终结果负全责;3.部门间沟通困难;4.不能为未来的高层经理提供培训机会矩阵式组织结构院长建筑设计室结构设计室岩土设计室财务人事项目A项目B项目C 设备设备设计设计室室矩阵式组织结构（中兴通讯）系统集成部开发一部开发二部测试部财务人事项目A项目B项目C 开发开发三部三部矩阵式结构的优缺点矩阵式结构的优缺点责任相对明晰：有人为最终产品负责责任相对明晰：有人为最终产品负责责任相对明晰：有人为最终产品负责责任相对明晰：有人为最终产品负责;便于部门间的协调便于部门间的协调便

24、于部门间的协调便于部门间的协调;维持专业划分维持专业划分维持专业划分维持专业划分,有人对专家技能的长远开发负责有人对专家技能的长远开发负责有人对专家技能的长远开发负责有人对专家技能的长远开发负责;项目经理和职能经理易于产生权力之争;放弃统一指挥的原则,下属适应困难;模糊性增加,导致协调成本增加;机械式组织结构与有机式组织结构机械式结构机械式结构 有机式结构有机式结构严格的层次关系严格的层次关系 弱化的层次关系弱化的层次关系严格的程序和规则严格的程序和规则 纵向与横向的合作纵向与横向的合作固定的职责固定的职责 不断调整的职责不断调整的职责正式的沟通渠道正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道非正式的沟通

25、渠道集权的决策集权的决策 分权的决策分权的决策高度的正规化高度的正规化 低度的正规化低度的正规化影响组织结构选择的主要权变因素影响组织结构选择的主要权变因素（A）控制的成本与收益速度与变革的重要性创造何种组织文化：竞争还是合作竞争还是合作 秩序、稳定、服从、尊重权力秩序、稳定、服从、尊重权力 还是还是 创新、变革、灵活、冒险、自主、成长创新、变革、灵活、冒险、自主、成长影响组织结构选择的主要权变因素影响组织结构选择的主要权变因素（B）环境:动态性;异质性;容量战略:成本领先;产品差别化技术:单件生产;大批量生产;连续生产规模:规模提高,专业化和正规化提高人员素质不同结构下管理的难点、重点不同结

26、构下管理的难点、重点1.机械式结构 难点在于规则、程序、制度的设计规则、程序、制度的设计 与实施与实施重点：重点：避免僵化，提高避免僵化，提高 适应变化的能力适应变化的能力 避免结构对创新的抑制避免结构对创新的抑制2.有机式结构 难点：信息非对称、信息的不完全难点：信息非对称、信息的不完全 道德风道德风险和责任感的缺乏险和责任感的缺乏重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制度、培训等培养长期行为度、培训等培养长期行为 多元化的定义多元化的定义1 1.低度多元化低度多元化:单一产品单一产品:95%:95%以上的销售总额来自同一产品以上的销售总额来自同一产品

27、;主导产品主导产品:70-95%:70-95%的销售总额来自同一产品的销售总额来自同一产品;2.2.中等程度多元化中等程度多元化:相关多元化相关多元化:公司销售总额的公司销售总额的70%70%以上来自不同产品以上来自不同产品,而且各个产品之间在技术而且各个产品之间在技术,生产生产,渠道等方面具有相互渠道等方面具有相互 联系的特征联系的特征;3.3.高度多元化高度多元化:非相关多元化非相关多元化:公司销售额的公司销售额的70%70%以上来自不同产品以上来自不同产品,而且公司产品之间没有任何联系而且公司产品之间没有任何联系.相关多元化战略的组织结构适合多元化战略的基本组织形式是事业部制适合多元化战

28、略的基本组织形式是事业部制总裁总裁计划计划R&D人力资源人力资源营销营销财务财务产品产品 A 事事业部业部产品产品B 事事业部业部产品产品 C 事事业部业部产品产品D 事事业部业部以相关业务群为中心的战略事业单位以相关业务群为中心的战略事业单位(SBUSBUSBUSBU)结构结构总裁总裁计划计划研开研开人力资源人力资源营销营销财务财务战略事业战略事业 单单位位 A战略事业单战略事业单位位 B战略事业单战略事业单位位 C战略事业单战略事业单位位 D产品产品1 事事业部业部产品产品2事事业部业部产品产品3 事事业部业部非相关多元化的组织结构特点非相关多元化的组织结构特点总裁总裁计划计划法律法律人力

29、资源人力资源财务财务审计审计产品产品 A 事事业部业部产品产品B 事事业部业部产品产品 C 事事业部业部产品产品D 事事业部业部资源资源激励激励管理者管理者动机动机资本市场和资本市场和经理人市场经理人市场公司治理公司治理结构结构战略实施战略实施过程过程(如组如组织结构织结构)多元化战略多元化战略公司经济公司经济效益效益单单一一或或主主导导产品经营产品经营相关多元化相关多元化 经营经营非相关多元化非相关多元化经营经营多元化程度多元化程度经济效益经济效益虚拟式结构（网络结构）虚拟式结构（网络结构）管理群体研究开发广告代理商国外的工厂拿佣金的销售代表核心技术、部件的制造能力组织变革与发展组织变革与发

30、展组织变革与发展的定义组织变革与发展的动因组织发展的内容组织变革与发展的程序与方法组织变革与发展的阻力组织变革与发展的阻力的消除组织变革与发展组织变革与发展组组织织变变革革:组组组组织织织织对对对对组组组组织织织织结结结结构构构构和和和和组组组组织织织织成成成成员员员员之之之之间间间间的的的的关关关关系系系系进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。组织变革的阻力：组织变革的阻力：组织变革的阻力：组织变革的阻力：利益冲突利益冲突利益冲突利益冲突：对已有权力关系的威胁；：

31、对已有权力关系的威胁；对已有资源分配方式的威胁；对已有资源分配方式的威胁；对专业知识的威胁对专业知识的威胁 结构惯性；结构惯性；结构惯性；结构惯性；对不确定性的规避对不确定性的规避对不确定性的规避对不确定性的规避。组织变革失败的原因组织变革失败的原因 在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧 迫感的时候，就开始实施变革；迫感的时候，就开始实施变革；迫感的时候，就开始实施变革；迫感的时候，就开始实施变革；未能建立起强有力的联合指导委员会未能建立起强有力的联合指导委员会未能建立起强有力的

32、联合指导委员会未能建立起强有力的联合指导委员会;低估了设想、目标的作用低估了设想、目标的作用低估了设想、目标的作用低估了设想、目标的作用;设想、目标的宣传效果不佳设想、目标的宣传效果不佳设想、目标的宣传效果不佳设想、目标的宣传效果不佳;对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之;未能创造短期效益未能创造短期效益未能创造短期效益未能创造短期效益;过早宣布获得成功过早宣布获得成功过早宣布获得成功过早宣布获得成功;不重视使改革意识扎根于企业文化之中不重视使改革意识扎根于企业文化之中不重视使改

33、革意识扎根于企业文化之中不重视使改革意识扎根于企业文化之中.如何实现有效的变革形成紧迫感形成紧迫感形成紧迫感形成紧迫感,危机感危机感危机感危机感;建立联合指导委员会建立联合指导委员会建立联合指导委员会建立联合指导委员会;努力构思新设想，制定相应战略努力构思新设想，制定相应战略努力构思新设想，制定相应战略努力构思新设想，制定相应战略;传播变革设想传播变革设想传播变革设想传播变革设想;授权各级员工采取行动授权各级员工采取行动授权各级员工采取行动授权各级员工采取行动;创造短期效益创造短期效益创造短期效益创造短期效益;巩固成果，深化改革巩固成果，深化改革巩固成果，深化改革巩固成果，深化改革;雇用、提拔

34、和培养能实施改革设想的人雇用、提拔和培养能实施改革设想的人雇用、提拔和培养能实施改革设想的人雇用、提拔和培养能实施改革设想的人;使新结构、新系统在组织文化中制度化使新结构、新系统在组织文化中制度化使新结构、新系统在组织文化中制度化使新结构、新系统在组织文化中制度化.领导的行为基础领导的行为基础社会特性社会特性社会特性社会特性乐于助人；乐于助人；真诚；真诚；宽容；宽容；平易近人；平易近人；幽默；幽默；谦虚；谦虚；义气义气慷慨慷慨智慧特征智慧特征思维敏捷思维敏捷反应迅速反应迅速坚决果断；坚决果断；科学头脑科学头脑视野开阔视野开阔聪明聪明持之以恒持之以恒目光远大目光远大领导的行为基础领导的行为基础印

35、象形成的中心品质聪明、熟练、勤奋、热情、坚决、实干、缜密聪明、熟练、勤奋、热情、坚决、实干、缜密聪明、熟练、勤奋、冷漠、坚决、实干、缜密聪明、熟练、勤奋、冷漠、坚决、实干、缜密顺从、软弱、肤浅、无野心、浅薄、热情顺从、软弱、肤浅、无野心、浅薄、热情顺从、软弱、肤浅、无野心、浅薄、冷漠顺从、软弱、肤浅、无野心、浅薄、冷漠愚蠢、浅薄、不拘小节、不明大体、为人热情愚蠢、浅薄、不拘小节、不明大体、为人热情愚蠢、浅薄、不拘小节、不明大体、待人冷漠愚蠢、浅薄、不拘小节、不明大体、待人冷漠领导的行为基础领导的行为基础社会刻板印象投射效应首因效应近因效应领导的行为基础领导的行为基础光环效应选择性知觉印象整饰态

36、度个体在认知的基础上形成的相对稳定的情感和行为意向。费斯廷格的认知不协调论：态度转变模型态度转变模型传传达达者者 交交流流的的信信息息 目目目目标标标标靶靶靶靶 环环境境权权威威性性 与与原原有有态态度度 个个性性：自自尊尊自自信信 参参考考群群体体动动机机 的的差差距距 对对自自己己观观点点的的信信奉奉 事事先先警警告告 关系关系 恐惧唤起恐惧唤起 智力智力 强化强化 涣散涣散人类行为的基本模式刺激需要动机目标马斯洛的需要层次论马斯洛的需要层次论 自我自我 实现需要实现需要尊重的需要尊重的需要爱与归属的需要爱与归属的需要安全的需要安全的需要 生理的需要生理的需要赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的

37、双因素理论保健因素：如工资、工作条件、政策、福利等保健因素：如工资、工作条件、政策、福利等激励因素：如成长、责任、挑战性的工作等激励因素：如成长、责任、挑战性的工作等传统观点：传统观点：满意满意-不满意不满意赫氏的观点：赫氏的观点：满意满意-没有满意没有满意 不满意不满意-没有不满没有不满意意预期预期-因素的归属因素的归属-激励激励承诺激励期望理论期望理论:M：一项政策的激励力量V：效价E：期望，即一项政策成为现实的概率公公 平平 理理 论论一.亚当斯的公平理论:二.公平感结构理论:仁慈者 公平者 特权者 强化理论管理者通过控制行为者得到什么来对其行为进行修正和控制;正强化负强化忽视麦克利兰的

38、需要理论麦克利兰的需要理论成就需要:不断追求成功、追求与众不同的愿望；权力需要：影响和控制他人行为、控制事物发展进程的愿望；关系需要：维持稳定、和谐的人际关系的需要。沟通过程沟通过程组织中信息流动的四种方式组织中信息流动的四种方式向下的沟通：向上的沟通：平行的沟通：斜向（交叉）的沟通：非正式沟通-小道传播的动因 当人们急于知道某一事件的发展态势，却又难以从正式的渠道得到信息时；当人们在某种环境中感到不安全时；当信息极为新奇或刺激性时；当信息涉及到自己熟悉的或有关系的人时 信息沟通的障碍知识与经验的差异；地位的差异；个人的偏好；事前的不信任；文化差异；如何实现有效的沟通理解接收者接受信息的心理过

39、程：注意-理解-接受设身处地，角色置换；使用简单明确的语言；学会有效地倾听；理解动作语言。领导与管理Abraham Zaleznik&John Kotter 的的研究研究管理型管理型 领导型领导型 主内 主外 注重任务 注重人 注重过程 注重目标与结果 稳定性 灵活性 逻辑思维 形象思维 影响不同风格效果的主要权变因素影响不同风格效果的主要权变因素管理层次管理层次管理职位（正职还是副职）管理职位（正职还是副职）机构的性质机构的性质组织成长所处的阶段组织成长所处的阶段管理的对象管理的对象不同风格在不同职位上应注意的问题不同风格在不同职位上应注意的问题典型的管理型 位居正职典型的管理型 位居副职典

40、型的领导型 位居正职典型的领导型 位居副职领导与领导风格领导：对他人和组织的行为施加影响，以期更领导：对他人和组织的行为施加影响，以期更有效地实现组织目标的过程。有效地实现组织目标的过程。领导的基础：权力领导的基础：权力 强制性权力；奖赏性权力；合法权力；强制性权力；奖赏性权力；合法权力；强制性权力；奖赏性权力；合法权力；强制性权力；奖赏性权力；合法权力；专家性权力；示范性权力专家性权力；示范性权力专家性权力；示范性权力专家性权力；示范性权力权力的三种运用方式：暴力和武力；交易；共权力的三种运用方式：暴力和武力；交易；共权力的三种运用方式：暴力和武力；交易；共权力的三种运用方式：暴力和武力；交

41、易；共同利益。同利益。同利益。同利益。道德道德素质：智慧素质：智慧 品质；情绪的成熟性；强烈的追求品质；情绪的成熟性；强烈的追求成功的愿望；能力成功的愿望；能力领领 导导 风风 格格集权式领导：集权式领导：集权式领导：集权式领导：高度关心任务的完成；视人为一种生产要高度关心任务的完成；视人为一种生产要素；权力集中于上层；依靠制度和强制推动企业运行。素；权力集中于上层；依靠制度和强制推动企业运行。仁慈式领导：仁慈式领导：仁慈式领导：仁慈式领导：主要关心任务的完成，但对人给予一定程主要关心任务的完成，但对人给予一定程度的关心，并要求下属以忠诚作为回报；事情与下属商量度的关心，并要求下属以忠诚作为回

42、报；事情与下属商量着办，但最终还是要按他的意图来办。着办，但最终还是要按他的意图来办。参与式领导：参与式领导：参与式领导：参与式领导：对人和任务予以同等程度的关心；与下属对人和任务予以同等程度的关心；与下属共同确定目标，并将完成任务所需要的权力尽可能下放到共同确定目标，并将完成任务所需要的权力尽可能下放到比较低的层次；为下属完成任务提供必要的指导。比较低的层次；为下属完成任务提供必要的指导。放任式领导：放任式领导：放任式领导：放任式领导：对任务和人都不关心；权力充分下放，给对任务和人都不关心；权力充分下放，给下属足够的自主发挥的空间。下属足够的自主发挥的空间。不同风格适应的环境习惯于在前两种模

43、式下工作的人常常具有依赖性的人格特征。常常唯唯诺诺，难以推动公司前进。控控 制制控制的定义：对组织运行进行监督和衡量，发现偏差，采取纠正措施，以确保组织目标实现的过程。控制的关键在于：获取控制信息和实施控制控制的过程:前馈控制、同步控制、反馈控制控制的重点：人力资源控制、财务控制、作业控制（不）适于严密控制的业务工作内容明确定义，且可以通过最佳方式完成时；可以精确衡量产出的数量和质量时；当活动涉及如健康、安全等重大风险时；当严密控制可被员工接受或欢迎时；相反的情形则不适合于严密的控制。适合于严密控制的业务的组织结构特点适合于严密控制的业务的组织结构特点相对窄的管理幅度和严格的层次关系；相对窄的

44、管理幅度和严格的层次关系；相对集权；相对集权；定义清晰的命令链，角色（直线、职能）的明确定义清晰的命令链，角色（直线、职能）的明确定义和区分；定义和区分；详细和职位说明书和组织结构图；详细和职位说明书和组织结构图；标准化操作的程序手册；标准化操作的程序手册；有关产出数量、质量的定义明确的绩效标准；有关产出数量、质量的定义明确的绩效标准；建立工作分析主管这样的专家职位，负责确定工建立工作分析主管这样的专家职位，负责确定工作方法和衡量标准；作方法和衡量标准；有着严格的诸如打卡、作息时间等严格的制度、有着严格的诸如打卡、作息时间等严格的制度、纪律规定。纪律规定。不适于严密控制的业务的结构特点不适于严密控制的业务的结构特点扁平的层级结构；权力配置在组织中有相关知识和决定竞争力的地方；工作内容的粗略描述；一般情况下没有专家部门负责工作方法和工作标准研究；一般没有严格的作业程序和规章制度要求遵守。