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1、-1-基于战略的绩效管理实务基于战略的绩效管理实务-2-n好消息，淘宝新店开张大赠送，凡购买本店任何一套课件（好消息，淘宝新店开张大赠送，凡购买本店任何一套课件（10元），均可元），均可获赠人力资源管理整体解决方案体系课程获赠人力资源管理整体解决方案体系课程1套！套！n淘宝网址：淘宝网址：http:/ 吕峰吕峰 张晓彤张晓彤 柳青柳青 郑日昌郑日昌 王志宇王志宇 吕守升吕守升 罗罗赢赢)-3-课程结构第一讲：对人力资源管理与绩效管理认知第一讲：对人力资源管理与绩效管理认知第二讲：绩效管理的流程与准备工作第二讲：绩效管理的流程与准备工作第三讲、基于强化理论的尺度评价法第三讲、基于强化理论的尺度评
2、价法第四讲、基于公平理论的目标评价法第四讲、基于公平理论的目标评价法第五讲、关键业绩指标评价法第五讲、关键业绩指标评价法(KPI)第六讲、平衡记分卡第六讲、平衡记分卡第七讲、员工绩效辅导与反馈第七讲、员工绩效辅导与反馈 第八讲、绩效管理结果的运用案例研讨第八讲、绩效管理结果的运用案例研讨-4-第第 一一 讲讲 对人力资源管理与绩效管理的对人力资源管理与绩效管理的认知认知-5-人力资源管理的对于企业意义人力资源管理的对于企业意义-6-我们的现状我们的现状n能人效应；能人效应；n角色错误；角色错误；n培训矛盾：培训矛盾：n标准不当：标准不当：n系统失衡：系统失衡：-7-造成的后果造成的后果茫盲忙-
3、8-用经营眼光管理的手段用经营眼光管理的手段吸引吸引 留住留住开发开发管理管理核心核心价值观价值观培训培训规划规划绩效绩效薪酬薪酬企业人力资源管理体系企业人力资源管理体系-9-经营经营从结果看绩效从结果看绩效人才人才经营经营失败失败留不住留不住不符合不符合思考：思考：员工为何要走员工为何要走？思考：思考：为什么他们的工作不为什么他们的工作不能让我们满意能让我们满意？-10-面对绩效主义毁了面对绩效主义毁了SONY有何感想？有何感想？n在日本文艺春秋2007年1月刊，有一篇出自前SONY常务董事天外伺郎，题名为：绩效主义毁了SONY其描述：n因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无
4、法产生“激情集团”的公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。n-11-为什么建立和推广绩效管理体系？为什么建立和推广绩效管理体系？n n传递压力、聚焦集团目标传递压力、聚焦集团目标;n n强化责任、塑造职业行为强化责任、塑造职业行为;n n科学决策、提供公正待遇科学决策、提供公正待遇;n n改进绩效，促进员工发展改进绩效，促进员工发展;最为根本的目的在于最为根本的目的在于不断提升组织绩效不断提升组织绩效。-12-企业中常见的对绩效管理的误区企业中常见的对绩效管理的误区n神化论：神化论：n无用论：无用论：n速成论：速成论：n政工论：政工论：面对以
5、下种种误区应如可解决？面对以下种种误区应如可解决？-13-n绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营（经营检讨）检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的概念绩效管理的概念-14-基于战略的绩效管理体系模型基于战略的绩效管理体系模
6、型 战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效改绩效改 进循环进循环-15-基于战略的基于战略的绩效管理体系内容：绩效管理体系内容：v目标体系目标体系vKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨（经营检讨（）v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励-16-绩效管理体系与人力资源体系的关系绩效管理体系与人力资源体系的
7、关系愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控-17-基于战略的基于战略的绩效管理的三个侧重点绩效管理的三个侧重点基于战略的绩效管理基于战略的绩效管理控制导向控制导向控制导向控制导向发展导向发展导向发展导向发展导向经营导向经营导向经营导向经营导向-18-侧重点比较侧重点比较控制导向控制导向发展导向发展导向经营导向经营导向关注核心人人组织主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通程度少多多需要者HR经理业务经理企业高层组织影响中高极高-19-第第 二二 讲讲 绩效管理流程与准备工作绩效管理流程与准备工作-20-绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核绩绩绩绩管管理理绩绩绩绩考考核核-21-二
8、者的主要区别绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评一个完整的管理过程一个完整的管理过程管管理理过过程程中中的的局局部部环环节节和手段和手段侧侧重重于于信信息息沟沟通通与与绩绩效效提提高高侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评估事后的评估-22-1.获取对该系统的支持获取对该系统的支持2.选择适当的评估工具选择适当的评估工具3.选择评定者选择评定者4.确定评估的时间安排确定评估的时间安排5.保证评估公平保证评估公平绩效管理大流程的五个步骤绩效管理大流程的五个步骤思考：思考：5步哪个最关键步哪个
9、最关键谁的支持最重谁的支持最重要要评定者有何差评定者有何差异异时间与何有关时间与何有关如何确保公平如何确保公平-23-绩效管理的小流程选定内容选定内容 制定标准制定标准 记录绩效记录绩效 根据标准进行反馈根据标准进行反馈 结果的运用结果的运用-24-需要什么就考核什么！需要什么就考核什么！想让员工做什么就考核什么！想让员工做什么就考核什么！何谓绩效考核内容何谓绩效考核内容三个原则：三个原则：v由战略体系分解而来；由战略体系分解而来；v是企业价值流的构成部分；是企业价值流的构成部分；v是责任单元所能控制；是责任单元所能控制；-25-n个人品质个人品质n工作业绩工作业绩n核心能力核心能力不同工作性
10、质的岗位人员以上考核内容的内涵不尽相同。考核内容的确定示例考核内容的确定示例对个人评价-26-绩效管理循环图-27-岗位设计的程序岗位设计的程序信息源信息源雇员雇员主管主管机构图机构图部门职责部门职责信息收集信息收集方法方法问卷面谈-岗位信息岗位信息任务任务考核标准考核标准职责职责知识要求知识要求技能要求技能要求经验要求经验要求素质要求素质要求工作内容工作内容任务任务所用设备所用设备岗位描述岗位描述目标目标任务任务责任责任人力资源功能人力资源功能招聘选拔招聘选拔业绩考核业绩考核薪酬管理等薪酬管理等岗位要求岗位要求技能要求技能要求体能要求体能要求知识要求知识要求素质要求素质要求-28-问题问题n
11、岗位说明书应由何人制订比较合适？岗位说明书应由何人制订比较合适？n出现分歧如何进行化解？出现分歧如何进行化解？n请根据以上要求，参照附件一的格式编请根据以上要求，参照附件一的格式编写一份人力资源部经理的岗位说明书写一份人力资源部经理的岗位说明书-29-如何记录绩效：STAR关键事件法nS Situationituation情境情境nT Task ask 任务任务nA Action ction 行动行动nR Result esult 结果结果S Situationituation情境情境T Task ask 任务任务A Action ction 行动行动R Result esult 结果结果-3
12、0-常用的量化绩效考评方法 1.1.排序法排序法,2.2.硬性分布法，硬性分布法，3.3.尺度评价表法，尺度评价表法，4.4.目标管理（目标管理（MBOMBO）法；）法；5.5.关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）法，）法，6.6.平衡记分卡（平衡记分卡（BSC)BSC)法，法，-31-第第 三三 讲讲绩效考核的量化方法绩效考核的量化方法-基于强化理论的尺度评价法基于强化理论的尺度评价法-32-尺度评价表法 定义：根据预先设定的均等高刻度与分断的标尺，令评估者适当勾选。根据以上理论分组选择人力资源部经理岗位说明书根据以上理论分组选择人力资源部经理岗位说明书中的指标，按附件二的格式完成尺度
13、评价的考核指标。中的指标，按附件二的格式完成尺度评价的考核指标。-33-常见的尺度评价法一常见的尺度评价法一请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？及应如何解决？-34-常见的尺度评价法二常见的尺度评价法二考核考核指标指标总分总分考核考核项目项目分值分值单项单项评分评分扣分扣分说明说明指标指标评分评分细则细则数据数据收集收集上报上报作业作业指标指标61信息信息输入输入准确准确率率15无差无差错错每错每错一处一处扣扣2分分(可负可负分）分）XXX部部请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，请根据以上考评要求，说明可能发生的非
14、预期后果，及应如何解决？及应如何解决？-35-尺度评价法的基本原理尺度评价法的基本原理n麦克利兰的“素质模型”理论n亚当斯的“公平理论”n斯金纳的“强化理论”-36-n麦克利兰麦克利兰(1973(1973年年):):传统的性向测验和知识测传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现验并不能预测候选人在未来工作中的表现n人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效作绩效n这些这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的
15、个人特征绩效水平的个人特征”，就是，就是“素质素质”CompetenceCompetence “素质”的提出-37-案例分析案例分析决定人的胜任要素是什么决定人的胜任要素是什么-38-案例分析案例分析决定人的胜任要素是什么决定人的胜任要素是什么-39-素质冰山模型n n技能技能：n n知识知识：n n社会角色社会角色：n n自我形象自我形象:n n品质品质：n n动机动机：表表表表象象象象潜潜潜潜层层层层-40-素质要素管理中应注意方向n较难提高的：较难提高的：n以业绩为导向以业绩为导向n决策素质决策素质n影响力影响力n解决冲突的能力解决冲突的能力n战略思维能力战略思维能力n分析问题能力分析问
16、题能力n对组织的认识对组织的认识n自信心自信心l容易得到提高的能力容易得到提高的能力培养下属的能力培养下属的能力生产效率生产效率团队精神团队精神专业知识和技术专业知识和技术以服务为导向以服务为导向绩效管理绩效管理l很难提高的：很难提高的：主动性主动性创新能力创新能力正直诚信正直诚信应对压力应对压力灵活性灵活性概念思维能力概念思维能力-41-亚当斯公平理论亚当斯公平理论nOP对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉nOa对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉nIP对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉nIa对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉nOH对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉nIH对
17、自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉Op/Ip=Oa/Ia或或Op/Ip=Oh/Ih-42-当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。l 及时反馈。及时反馈。原原 则则斯金纳强化理论斯金纳强化理论-43-第第 四四 讲讲绩效考核的量化方法绩效考核的量化方法-基于公平理论的
18、目标评价法基于公平理论的目标评价法-44-3、目标管理法 定定义义：又叫成果管理。根据：又叫成果管理。根据组织组织的的规规划，划，结结合合员员工的工的实际实际，由上往下建立互，由上往下建立互为为关关联联的一个目的一个目标标网网络络，并加以自主，并加以自主实实施及依此施及依此进进行相行相应应的激的激励，达到提高个人与励，达到提高个人与组织组织的的绩绩效的一种方法效的一种方法-45-n抓住重点抓住重点n关注结果关注结果n考核的依据明确考核的依据明确n激发下属的承诺与主动性激发下属的承诺与主动性n统一目标，统一目标，“劲往一处使劲往一处使”n在各自的层面上工作在各自的层面上工作n下属的能力提升与职业
19、发展快下属的能力提升与职业发展快 目标管理好处-46-目标设定的常见问题 1、把目的和目标混为一起把目的和目标混为一起 2、定量与定性目标问题、定量与定性目标问题 3、多重目标、多重目标 4、目标的冲突、目标的冲突-47-SMART原则 SSpecific（明确、具体）（明确、具体）MMeasurable（可量化）（可量化）AAttainable（现实的）（现实的）RRealistic（可达成的）（可达成的）TTimebound(有时间限制）有时间限制）-48-设立目标的7个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能
20、遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步沟通沟通服从服从执行执行-49-目标管理的缺点n经常不被使用者接纳经常不被使用者接纳n绩效标准因员工不同而不同绩效标准因员工不同而不同n短期行为短期行为n不可控制因素不可控制因素n运气运气如何解决-50-目标评估按按“困难度、努力度、完成程度困难度、努力度、完成程度”来评估来评估1 1 评估目标难度的必要性评估目标难度的必要性（1 1）坚持公平竞争；）坚持公平竞争；（2 2）防止）防止“鞭打快牛鞭打快牛”；（3 3）使付出同所得一致。）使
21、付出同所得一致。-51-2 2 决定目标难度的因素决定目标难度的因素（1 1）目标的起点）目标的起点（2 2）目标环境）目标环境（3 3）目标独立性）目标独立性（4 4）目标的挑战性和创新性）目标的挑战性和创新性-52-A 目标难度系数的确定目标难度系数的确定目标难度自报目标目标难度自报目标/标准目标标准目标 自报目标：是员工根据自身情况，所估计能完成的目标；自报目标：是员工根据自身情况，所估计能完成的目标；标准目标：是公司根据公司及市场变化，而设定的基本目标准目标：是公司根据公司及市场变化，而设定的基本目标。标。目标难度系数目标难度系数A1+（目标难度（目标难度-1）2 A(2 目标难度目标
22、难度)-1注意杠杆点注意杠杆点-53-目标的分类目标的分类u数字目标：如销售量、利润额、资金周转速度等数字目标：如销售量、利润额、资金周转速度等u效率目标：如降低差错率、缩短货款回收期效率目标：如降低差错率、缩短货款回收期u时时间间和和质质量量目目标标：如如 “12“12月月1 1日日前前完完成成XXXX的的起起草草工工作作”B 目标完成程度评估数字目标：正向完成度数字目标：正向完成度=（实际（实际/目标）目标）X100%负向完成度负向完成度=？效率目标：？效率目标：？时间质量目标：？时间质量目标：？-54-完成度得分完成度得分B-B-一般一般评评分分标标准准目目标标完成程度完成程度D D 完
23、成度得分完成度得分B B100%100%以上以上B=D100B=D10090%90%100%100%B=D90B=D9080%80%90%90%B=B=D8070%70%80%80%B=B=D7060%60%70%70%B=B=D6060%60%以下以下B=0B=0此适用于此适用于哪一类，哪一类，其它的如其它的如何处理？何处理？-55-（1 1）在没有意外（所谓）在没有意外（所谓“意外意外”，是指导致目，是指导致目标修正的不可抗力的范围及其程度）及资源确标修正的不可抗力的范围及其程度）及资源确保的情况下，保的情况下，“努力度努力度”系数为系数为1 1；（2 2）发生意外情况或资源不足但修正了目
24、标，）发生意外情况或资源不足但修正了目标，则努力系数为则努力系数为1 1；（3 3）发生意外情况或资源不足却没有修正目标）发生意外情况或资源不足却没有修正目标时，可调整努力系数；时，可调整努力系数；C 确定“努力度”的方法-56-D 案例案例公司标准目标员工预计完成员工自报目标员工实际完成难度系数A完成度得分B总分名次1001206012080100120140160180200-57-计算公式计算公式单单项项得得分分（项项目目权权重重项项目目实实际际完完成成程程度度难难度度系系数数努努力力系系数数）100100合计得分合计得分=单项得分单项得分E 计算个人评估最后得分-58-第第 五五 讲讲
25、绩效考核的量化方法绩效考核的量化方法-关键业绩指标评价法关键业绩指标评价法(KPI)-59-4、关键业绩指标（Key Performance Indicator）定义：是目标管理的一种，但它围绕企业的核心竞争力与战略导向而设定目标，并进行层层分解，最终在各部门形成关键目标作为部门业绩考核的一种方法。企业的战略是什么？企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？什么是关键绩效？关键关键-60-战略导向的KPI 指标体系-61-战略导向战略导向KPI体系与一般绩效考核体系的差异体系与一般绩效考核体系的差异战略导向KPI体系一般绩效考核体系假设前提人们会采取一切必要
26、的手段达成事先确定的目标不会主动采取行动实现目标不清楚应采取什么行动考核目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为了战略以控制为中心，为更有效控制个人的行为与服务指标产生自上而上，对组织的战略进行层层分解根据以往的现象进行指标来源组织的战略目标的需要与竞争对手的情况特点的程序，对过去的行为与绩效的修正指标构成通过财务与非财务相结合，体现关注短期兼顾长期的原则，指标不仅关注结果，也传递产生的过程。以财务为主，非财务为辅，注重对过去绩效的评价，绩效改进的出发点是以过去存在的问题分配体系与KPI的值、权重相搭配，有助于组织的战略实施与组织的战略的相关程度不高，但与个人表现密切相关-62-如何建立如
27、何建立KPI体系体系1、建立、建立KPI库库2、选择关键、选择关键KPI3、指标的定义和描述、指标的定义和描述4、确定目标与权重、确定目标与权重5、形成目标体系、形成目标体系-63-4.1 建立建立KPI库库n思路经营流程分解经营流程分解指标体系指标体系组织结构分解组织结构分解n方法依部门责任依部门责任依职类职种性质依职类职种性质依平衡记分卡依平衡记分卡责任手段-64-A、依部门承担责任不同建立的、依部门承担责任不同建立的KPI库库n思路组织目标组织目标系统目标系统目标 系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标-65-示例示例-依部门承担责任不同依部门承
28、担责任不同部门部门指标侧重指标侧重KPI库的指标名称库的指标名称市场部市场部市场份额指标市场份额指标客户服务指标客户服务指标经营安全指标经营安全指标生产部生产部成本指标成本指标质量指标质量指标经营安全指标经营安全指标工程部工程部成本指标成本指标质量指标质量指标竞争指标竞争指标采购部采购部成本指标成本指标质量指标质量指标人力资源部人力资源部经营安全指标经营安全指标-66-B、依据职类职种工作性质的不同建立、依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系体系n思路 品质职种品质职种营销职种营销职种生产职种生产职种研发职种研发职种财务职种财务职种指标1指标2 品质职种品质职种营销职种营销职种生产职种生产职
29、种研发职种研发职种财务职种财务职种指标1指标2提升客提升客户满意户满意降低降低成本成本-67-示例示例-依据职类职种工作性质的不同依据职类职种工作性质的不同职类职类管理服务类管理服务类市场类市场类工程类工程类职种职种财务财务HR营销支持营销支持营销营销采购采购工艺工艺研发研发提升满提升满意度意度降低成降低成本本增加收增加收益益-68-4.2、选择关键、选择关键KPI寻找关键寻找关键KPIn方法外部导向外部导向成功关键分析成功关键分析平衡记分卡平衡记分卡-69-A、外部导向法（标杆基准法）、外部导向法（标杆基准法）指标XA公司公司 B公司公司 C公司公司 D公司公司基准基准公司公司本公司本公司差
30、异差异-70-标杆基准的分类标杆基准的分类n按参照对象分n个体行为标杆n流程标杆n系统标杆n按特性分n战略战术标杆系统n管理职能的标杆系统n跨职能的标杆系统-71-标杆基准法选择关键标杆基准法选择关键KPI的流程的流程1.找出企业的运营瓶颈；2.选择研究业内领先的业绩，剖析其共同特征，构建标杆框架；3.深入分析企业的经营模式，从系统的角度剖析归纳其竞争优势的来源，总结成功的关键要领；4.将标杆企业与本企业比较分析，找出差距，确定本企业的能够赶上甚至超越的关键KPI-72-B、成功关键分析法、成功关键分析法n思路思路1.通过鱼骨图分析企业成功的关键因素，提炼出导致成功通过鱼骨图分析企业成功的关键
31、因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（的关键业绩模块（KPI维度）维度）n过去成功靠什么，过去成功因素；过去成功靠什么，过去成功因素；n其中哪些是持续的，哪些是阻碍的；其中哪些是持续的，哪些是阻碍的；n未来成功的关键是什么；未来成功的关键是什么；2.将关键业绩模块层层分解为关键要素，并细化为可量化将关键业绩模块层层分解为关键要素，并细化为可量化考核的各项指标；考核的各项指标；n每个维度的内容是什么；每个维度的内容是什么；n如何保证这些维度的目标能够实现；如何保证这些维度的目标能够实现；n每个维度目标实现的关键措施和手段是什么；每个维度目标实现的关键措施和手段是什么；n维度目标实现的标准是什么；维
32、度目标实现的标准是什么；3.确定确定KPI，审核，审核KPI指标的合理性；指标的合理性；-73-示例：请根据以下某电子公司的示例：请根据以下某电子公司的信息用成功关键分析法建立信息用成功关键分析法建立KPI背景资料：湖南某电子科技开发有限公司，成立于1996年，主要一直生产及销售XXX系列电子元器件，创业之初共8名员工，总资产不足50万，经过了10年的发展，现年收入4.7亿，年利润6000万，在职员工1300多人，市场占有率25%，现居业内前三名。因其前身是湖南某XXXX电子研究所XX科，1997年脱离研究所成立有限公司，变成员工持股100%的民营企业，所开发的产品在质量上可替代进口产品，但在
33、价格上是进口产品的6080%。在业内以开发新客户速度快，老客户队伍稳定而著称。目前公司30天以上应收帐款比率低于5%.-74-示例：某电子公司成功关键分析示例：某电子公司成功关键分析成功的成功的原因原因步骤1、KPI维度分析-75-步骤步骤2、KPI要素要素-解析解析-76-步骤步骤2、KPI要素要素解析细化解析细化-77-步骤步骤2、KPI要素要素解析细化指标解析细化指标KPI维度维度KPI要素要素KPI指标指标KPI维度维度KPI要素要素KPI指标指标-78-步骤步骤3、审核审核KPI指标的合理性指标的合理性1.该指标是否可理解？该指标是否可理解？2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？3
34、.该指标是否可实施？该指标是否可实施？4.该指标是否可信？该指标是否可信？5.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？6.支持该指标的数据是否可低成本获取？支持该指标的数据是否可低成本获取？7.该指标是否与目标一致？该指标是否与目标一致？8.该指标是否与整个指标体系一致？该指标是否与整个指标体系一致？-79-4.3、KPI的指标定义与描述的指标定义与描述指标名称指标名称指标定义指标定义设立目的设立目的计算公式计算公式相关说明相关说明数据收集数据收集数据来源数据来源数据核对数据核对统计周期统计周期统计方式统计方式-80-4.4 确定目标确定目标 与权重与权重与外部环与外部环境相关密境相关密切的切的K
35、PI指标项目指标项目前年前年去年去年今年今年明年目标明年目标市场占有率市场占有率人均利润人均利润.与内部控与内部控制相关密制相关密切的切的KPI指标项目指标项目现行水平现行水平 全行平均全行平均水平水平全行最佳全行最佳水平水平数值数值赶超时间赶超时间数值数值赶超时间赶超时间数值数值赶超时间赶超时间-81-4.5、形成目标体系、形成目标体系：目标责任书和考核表的确定目标责任书和考核表的确定目标责任书和考核表的确定目标责任书和考核表的确定专业集团的要求专业集团的要求专业集团的要求专业集团的要求（战略和规划）（战略和规划）（战略和规划）（战略和规划）企业环境分析表企业环境分析表企业环境分析表企业环境
36、分析表（经营检讨）（经营检讨）（经营检讨）（经营检讨）经营重点和常规经营重点和常规经营重点和常规经营重点和常规KPIKPI指标梳理表指标梳理表指标梳理表指标梳理表成员企业改进成员企业改进成员企业改进成员企业改进KPIKPI指指指指标和管理要项分析表标和管理要项分析表标和管理要项分析表标和管理要项分析表企业目标责任书企业目标责任书企业目标责任书企业目标责任书企业季度考核表企业季度考核表企业季度考核表企业季度考核表管理者年度述职表管理者年度述职表管理者年度述职表管理者年度述职表部门环境分析表部门环境分析表部门环境分析表部门环境分析表（问题分析）（问题分析）（问题分析）（问题分析）部门改进部门改进部
37、门改进部门改进KPIKPI指标表指标表指标表指标表管理者年度述职表管理者年度述职表管理者年度述职表管理者年度述职表其他部门改进其他部门改进其他部门改进其他部门改进KPIKPI指标指标指标指标其他部门环境分析表其他部门环境分析表其他部门环境分析表其他部门环境分析表（问题分析）（问题分析）（问题分析）（问题分析）指标与行为模块指标与行为模块指标与行为模块指标与行为模块对接库对接库对接库对接库员工改进员工改进员工改进员工改进KPIKPI指标与指标与指标与指标与行为指标对接表行为指标对接表行为指标对接表行为指标对接表专业技术类员工专业技术类员工专业技术类员工专业技术类员工月度考核表月度考核表月度考核表
38、月度考核表作业层员工作业层员工作业层员工作业层员工月度考核表月度考核表月度考核表月度考核表企业年度行动策略表企业年度行动策略表企业年度行动策略表企业年度行动策略表部门年度行动策略表部门年度行动策略表部门年度行动策略表部门年度行动策略表部门月度考核表部门月度考核表部门月度考核表部门月度考核表员工常规员工常规员工常规员工常规KPIKPI指标指标指标指标员工改进员工改进员工改进员工改进KPIKPI指标指标指标指标每日评价记录表每日评价记录表每日评价记录表每日评价记录表管理者月度考核表管理者月度考核表管理者月度考核表管理者月度考核表部门常规部门常规部门常规部门常规KPIKPI指标指标指标指标管理者季度
39、考核表管理者季度考核表管理者季度考核表管理者季度考核表公司公司公司公司KPIKPI指标分解表指标分解表指标分解表指标分解表企业季度行动计划表企业季度行动计划表企业季度行动计划表企业季度行动计划表部门月度行动计划表部门月度行动计划表部门月度行动计划表部门月度行动计划表部门问题检点表部门问题检点表部门问题检点表部门问题检点表部门目标责任书部门目标责任书部门目标责任书部门目标责任书部门职责部门职责部门职责部门职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责-82-经营重点和常规经营重点和常规经营重点和常规经营重点和常规KPIKPI指标梳理表：指标梳理表：指标梳理表：指标梳理表：经营重点指标类别KPI指标财务指标
40、非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标-83-成员企业环境分析表成员企业环境分析表成员企业环境分析表成员企业环境分析表当年经营管理主要问题问题的根源来自企业外部的压力下一年经营改进策略注：注：“企业当年经营管理主要问题企业当年经营管理主要问题”应该从企业内部工作内容各个方面进行检讨。应该从企业内部工作内容各个方面进行检讨。“问题的根源问题的根源”应该从企业内部去寻找。应该从企业内部去寻找。-84-200X200X年企业改进年企业改进KPIKPI指标和管理要项分析表指标和管理要项分析表改进策略KPI指标和管理要项指标值财务状况市场公共关系工程运营/安全
41、客户服务内部管理员工改进项目改进项目改进项目改进项目分析内容分析内容分析内容分析内容可以根据具体问题进行确定。可以根据具体问题进行确定。-85-No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期：日期：年年 月月 日日报告人：报告人：企业年度行动策略表企业年度行动策略表企业年度行动策略表企业年度行动策略表-86-No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期：日期：年年 月月 日日报告人：报告人：企业季度行动计划表企业季度行动计划表企业季度行动计划表企业季度行动计划表-87-KPIKPI指标分解表指标分解表指标分解表指标分解表公司部门1部门2
42、部门3经营重点KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值工具：工具：工具：工具：KPIKPI指标体系结构指标体系结构指标体系结构指标体系结构 参考：参考：参考：参考：部门职责定位、工作流程部门职责定位、工作流程部门职责定位、工作流程部门职责定位、工作流程-88-部门环境分析表部门环境分析表部门环境分析表部门环境分析表部门问题改进策略对其他部门的要求来自企业外部的压力注：注：“部门问题部门问题”应该从部门内部去寻找。梳理的思路应该先总结部门工作内容，然后从部门的各应该从部门内部去寻找。梳理的思路应该先总结部门工作内容，然后从部门的各个方面去梳理。每一项工作内容还可以从工作的
43、个方面去梳理。每一项工作内容还可以从工作的计划、执行、监督计划、执行、监督和和反馈反馈四个环节去梳理和检讨。四个环节去梳理和检讨。-89-200X200X年部门改进年部门改进KPIKPI指标和管理要项分析表指标和管理要项分析表改进策略KPI指标&管理要项指标值归纳项目归纳项目归纳项目归纳项目分析内容分析内容分析内容分析内容-90-部门年度行动策略表部门年度行动策略表部门年度行动策略表部门年度行动策略表日期：日期：年年 月月 日日No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告人：报告人：-91-部门月度行动计划表部门月度行动计划表部门月度行动计划表部门月度行动计划表日期
44、：日期：年年 月月 日日No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告人：报告人：-92-第第 六六 讲讲绩效考核的量化方法绩效考核的量化方法-平衡记分卡平衡记分卡-93-传统传统：以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系特点特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售
45、收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面5、平衡记分卡、平衡记分卡-94-以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响对企业发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来果，却无法评估未来的绩效表现，容
46、易误导企业未来发展方向发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标由于不重视非财务性指标(如服务或品质如服务或品质)的评估，致的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐使企业竞争力下降
47、，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善-95-平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量-96-财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其
48、实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标-97-平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业
49、应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标-98-平衡记分卡的四个层面：内部营运面平衡记分卡的四个层面：内部
50、营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标-99-平衡记分卡的四个层面：学习与成长面平衡