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1、 目目 标标 管管 理理目标管理认知管理如何看待管理？帕金森定律：事情增加是为了填满完成工作所需帕金森定律：事情增加是为了填满完成工作所需的多余时间的多余时间由于工作目标不明确，任务不精确，进度不紧由于工作目标不明确，任务不精确，进度不紧凑，使许多人的工作效率非常低下。凑，使许多人的工作效率非常低下。目标就是期望达到的结果q目标管理是通过目标实现管理；q目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；q目标管理是与等级控制不同的一种管理技术。什么是目标管理1.目标管理是以提高绩效为目的的；目标管理是以提高绩效为
2、目的的；2.目标管理由上下两级人员共同合作实现；目标管理由上下两级人员共同合作实现；3.目标管理是由工作人员直接参与完成的；目标管理是由工作人员直接参与完成的；4.目标管理应规定期限、工作项目、数值评价标准，以目标管理应规定期限、工作项目、数值评价标准，以作为执行人员努力的方向。作为执行人员努力的方向。目标管理就是以针对某一段【特定时间】所订立的【特定目标】，作为目标执行人【执行计划的工作】，以及主管【考核其目标工作达成程度的标准】的一种现代管理方法。目标管理目标管理创始人:彼得杜拉克目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量
3、标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”让员工自己管理自己让员工自己管理自己 变变“要我干要我干”为为“我要干我要干”管理者被管理者作好工作监督控制、约束惩罚。重罚轻奖。不得不努力他怕什么？己所不欲，强加于人。管理者被管理者作好工作指导鼓励，外加交换。以奖为主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手让人。科层等级推式管理关系平等的目标拉式管理科层等级推式管理与关系平等的目标拉式管理的比较模型自我选择自我证实自我否定行动：事实证实自我再选择语言：辩护证实意志实现意志坚守意志改变自主选择的意志作用过程接受命令被动行动
4、我说是语言：听话的下属观望等待行动：不得不服从意志否定意志折磨意志舒缓非自主选择的意志作用过程C是一种参与式管理是一种参与式管理是一种参与式管理是一种参与式管理C强调自我控制强调自我控制强调自我控制强调自我控制C强调授权激励强调授权激励强调授权激励强调授权激励C注重结果注重结果注重结果注重结果企业目标管理的特点1 1、动机激发理论、动机激发理论 2 2、人性假设理论、人性假设理论 3 3、授权理论、授权理论 目标管理的理论基础激励原理激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励期望理论期望理论M=VEM M激激发发力力量量。指指调调动动一一个个人人的的积积极极性性、激激发发出出人人的的内部潜力的强
5、度。内部潜力的强度。V V效效价价。指指某某项项活活动动成成果果所所能能满满足足个个人人需需要要的的价价值值的的大大小小，或或者者说说是是某某项项活活动动成成果果的的吸吸引引力力的的大大小小，其其变变动范围在动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。E E期期望望值值。指指一一个个人人根根据据经经验验所所判判断断的的某某项项活活动动导导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。参与就是信任，信任是融合关系的粘合剂，因此它可熔解任何形式的企业内部矛盾、误解和冲突。广泛参与的融合原理 矛盾源自于不理解，沟通增加理解，也 增 加 信 任。信任与
6、沟通互为前提，没有沟通的信任，是盲从；没有信任的沟通，是谈判 桌 上 的 舌 战。充分沟通的信任原理 单位部门的业绩就是单位部门领导人的业绩。只要领导人拉下架子，平等对待单位部门这个团队的每个成员，并提供顾问、教练、保姆服务，就会创造出惊人的团队的整体业绩。领导服务的平等原理认同企业绩效目标目标管理架构六大要素目标管理的开展步骤经营理念1、为了什么1、发掘组织使命2、形成基本经营方针层别目标2、目标是什么3、确立长期目标4、制定中期整体目标5、层别主要管理目标达成标准3、达到什么程度6、共同设定部门具体目标7、全员参与设定自己的具体目标实现手段4、怎么办8、商讨目标襀的諪及措施进度状态5、进度
7、如何9、实施与进度反馈达成评价6、是否很好地完成10、基于绩效的评价与反省目标管理架构v要解决的问题：要解决的问题：q企业为什么要存在，为什么要发展？q企业怎样才能存在，怎样才能发展？v必有的内涵必有的内涵q企业与社会的关系；q投资者与劳动者的关系；q管理者与被管理者的关系；q员工之间的关系。认同企业核心价值观念和经营宗旨 在员工参与下，讨论分析社会发展和社会需求及其发展变化趋势，企业现有资源和可能发展积累的资源，找出需求和资源的重合区，在此基础上制定企业的中长期发展战略规划v要解决的问题要解决的问题q企业资源现状：总量、特点怎样？q社会需求发展趋势：影响自己企业市场的消费结构、技术发展、产品
8、生命、替代产品的趋势如何？q企业还能发展和积累什么样、多大规模的资源？q二者的现在和将来的重合区在哪里？制定企业中长期发展战略v要解决的问题：要解决的问题：q按照企业中长期发展战略规划，本年必须达到什么目标？q怎么达到目标？q每个时段必须作什么？q作到什么程度？q由谁哪个单位部门来作？根据中长期规划制定年度目标计划将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。目标体系图的优点：1.可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；2.管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；3.可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助目
9、标体系图总目标总目标经理目标经理目标科长目标科长目标员工目标员工目标与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标 目标体系图企业目标与计划的时间树体系企业使命企业使命3-5年总体战略目标与计划年总体战略目标与计划2004年度目标与计划年度目标与计划2004年度各部门目标与计划年度各部门目标与计划第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度1月月 2月月 3月月4月月 5月月 6月月7月月 8月月 9月月10月月 11月月 12月月星期星期 1 2 3 4星期星期 1 2 3 4星期星期 1 2 3 4星
10、期星期 1 2 3 4要解决的问题，让员工明了：要解决的问题，让员工明了：q在被管理者采取行动之前，使之明确什么样的目标绩效得分会得到什么样的奖励？什么样的目标绩效得分会得到什么样的惩罚？q把行为选择的权力交给被管理者，他选择了什么样的行为，他会确知自己会得到什么样的权利，会通过什么方式来承担什么样的责任。q激励约定在前，行为选择在后，依约定兑现奖惩，谁也不会有怨言。建立目标激励绩考相对位置奖金加薪晋职出国培训国内培训出国旅游国内旅游带薪假降薪降职解聘顶尖5%年薪80%2级1级或1周或2周510%年薪60%2级候升或1周或3天或1周或15天1020%年薪40%1级预选或1周或3天或1周或15天
11、2030%年薪20%1级或3天或3天或1周3040%年薪10%1级4050%0.5级5090%9095%1级9598%1级1级最后2%是合计40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%管理、技术人员激励实施量表正式颁布：正式颁布：企业的目标激励制度和目标选择激励制度，并广泛宣传、企业的目标激励制度和目标选择激励制度，并广泛宣传、讨论、学习，让每个成员都明了其规范讨论、学习，让每个成员都明了其规范 要解决的问题：让每个员工都明了：要解决的问题：让每个员工都明了：q什么样的行为和结果会受到什么样的鼓励？q什么样的行为和结果会受到什么样的惩罚？q我怎样对自己的行为负责？正式颁布企业的目
12、标激励和目标选择激励要解决的问题：打消员工心中的疑虑：要解决的问题：打消员工心中的疑虑：q这些制度会真正贯彻吗？q大奖会兑现吗？v案例：案例：q商鞅变法前的搬木授奖；q海尔砸冰箱。策划激励取信于人的典型事件，启动企业激励机制v要解决的问题：要解决的问题：q每一个员工个人的发展空间在哪里？q企业发展与员工个人发展能否实现关联？q该员工能否在本企业实现其应有发展？进行个人职业生涯设计制定个人发展计划姓名性别履职岗位年龄到岗时间上司姓名职务上年工作达成的最优目标记录123本年刷新的工作目标记录1计划措施2计划措施3计划措施技能更新上年当年获得途径知识更新上年当年获得途径员工自我发展计划表姓名性别履职
13、岗位年龄到岗时间上司姓名职务沉淀简历（最后学历及主要履职部门和职务）时间单位部门职务证明人证明人联系电话上年工作达成的最优目标记录123本年刷新的工作目标记录123技能更新上年当年知识更新上年当年观念更新上年当年简历管理表员工绩效目标体系的沟通、审核、确立n目标要与员工沟通达成n目标应是只要努力，就可以达成n目标尽量具体化、量化n尽量将目标种类浓缩在5项之内n下一级目标要与上一级目标有关n与各部门的目标相互配合n依重要性不同给与不同权重理想目标的设定条件n上级目标与方针，应明示部属n部属可质疑目标，彼此充分讨论n部属设定本身的目标n上级与部属讨论所设定目标n目标修订及整理n将目标加以书面化设定
14、目标的步骤目标领域v要解决的问题：让员工明了：要解决的问题：让员工明了：q要完成年度绩效目标，每月要作哪些工作？q达成什么目标？q采取什么样的措施来达成目标？分别由员工在时序上进行目标分解，确定年度、月度个人绩效目标体系草案，拟订完成目标的措施计划 拟定完成目标的措施计划计划的结构和写法1标题。标题。一般包含单位名称、时限、内容和文种，如：一般包含单位名称、时限、内容和文种，如：“万达公万达公司司1995年工作计划年工作计划”，这是一个，这是一个“完整式完整式”标题。标题。也有省略时限也有省略时限(时限不明显或临时的单项工作时限不明显或临时的单项工作)的标题。的标题。加注加注“草案草案”或或“
15、初稿初稿”或或“讨论稿讨论稿”等字样。等字样。计划的结构和写法2正文正文(1)前言前言 又叫导语又叫导语.内容有：对基本情况的分析，对计划的概括说明，内容有：对基本情况的分析，对计划的概括说明，说明制定计划的依据、条件。说明制定计划的依据、条件。(2)事项事项 是计划的主体，包括目标、措施、要求三项内容，这些被是计划的主体，包括目标、措施、要求三项内容，这些被称为计划的称为计划的“三要素三要素”。目标目标 即回答即回答“做什么做什么”的问题，可以是总体目标，也可以是具的问题，可以是总体目标，也可以是具体任务或指标。体任务或指标。措施措施 即回答即回答“如何做如何做”的问题，包括组织分工、进程安
16、排、物的问题，包括组织分工、进程安排、物质保证、方式方法等。质保证、方式方法等。要求要求 即回答即回答“做得怎样做得怎样”、“如何做完如何做完”之类的问题，主要是之类的问题，主要是质量、数量、时间上的要求。质量、数量、时间上的要求。由各个岗位角色的上司审核岗位角色个人的工作职责，以及由它分解确定的核心目标要素和非核心目标要素及权重设置 v要解决的问题：要解决的问题：q下属的工作职责归纳全不全？q各个目标达成的重要性和履行难度把握准不准？q保证其目标实现的措施是否真正能保障？q个人绩效目标体系的确立得当与否？q是否存在上下之间、左右之间的岗位角色个人目标体系不融洽、不协调的问题？q完成目标的措施
17、能否保证目标的达成？由各个岗位角色的上司审核 由各岗位角色的上司牵头，让工作服务的用户与所属岗位角色个人进行目标体系的讨论修改沟通 v要解决的问题：要解决的问题：q明确用户对其工作所形成的产品和服务的要求；q使用户标准与可行标准吻合。v费用费用/标准比价分析标准比价分析由各岗位角色的上司牵头 岗位角色个人分析自己的岗位工作所服务的用户，由用户要求确定工作职责 v要解决的问题；让员工明了：要解决的问题；让员工明了：q谁是我工作所形成的产品和服务的用户？q他们对我工作的产品有何要求？确定岗位工作职责岗位名称直接上司岗位名称直接下属岗位名称您工作所形成的产品和服务有哪些？分条拟写。编号产品或服务内容
18、和名称用户岗位名称（外部用户填公众）用户用您的产品的原因用户满意的标准用户的评价排序能月付X元ABCDEFGHIK用户关系分析表 由各自的上司与所属岗位角色个人进行工作职责、目标要素、目标要素权重、核心目标进行沟通 v要解决的问题：要解决的问题：q在相互理解的基础上达成共识；q最终确定各个岗位角色个人的目标和权重。由上司与个人进行沟通 由员工个人实行自主控制，把月度目标计划分解为工作日目标v要解决的问题：让员工明了：要解决的问题：让员工明了：q为保证月度目标的达成，我每个工作日必须完成什么样质量和数量的工作？q能否找到新途径新办法来保证目标的达成？把月度目标计划分解为日目标目标分类序号目标要素
19、第X月目标计划本月工作目标计划的工作日分解计划目标123031最好值目标值计划计划计划计划核心0指标123责任45678项目9岗位个人工作日计划自我控制表绩效跟踪与考核激励n目标管理的P 计划阶段n目标管理的D 实施阶段n目标管理的C 检查阶段n目标管理的A 处置阶段目标管理循环组织目标分解组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探
20、讨、指导。效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理工作流程图v要解决的问题要解决的问题q各岗位角色个人实现目标的情况如何？q按目标计划履职有无困难？q要达成目标还需要什么帮助？v目标跟踪途径：目标跟踪途径：q目标达成曲线图跟踪；q专门部门检查跟踪；q汇报核查跟踪。目标实施情况跟踪 各个岗位角色个人分别制作自己的目标体系看
21、板，并置于众人能看见的地方v要解决的问题：要解决的问题：q通过看板，实现自我激励；q强化同事和上司的目标实施的监督，增加外在激励。注意：单位部门负责人的个人目标体系也就是本单位部门的共有目标体系，二者必须严格一致。制作自己的目标体系看板 由上司收集用户对所属岗位角色个人工作月度目标达标与否的评价，并据以对个人总结自评进行审核积分上司与个人进行沟通v同同时时解解决决各各岗岗位位角角色色个个人人下下月月如如何何实实现绩效改善的问题。现绩效改善的问题。由人力资源部把各个岗位角色个人的绩效成绩得分汇总统计，计算各岗位角色个人绩效达成情况在企业的相对位置，并据以拟订奖惩兑现方案，并上报总经理审核后实施 v要解决的问题：要解决的问题：q企业激励机制是否能顺利发挥作用？q企业激励机制的作用是否能不断强化？拟定奖惩兑现方案