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1、如何成为一名优秀的店长LEELEE目 录管理的基本概念管理者的角色认知店长的角色认知如何成为优秀的店长什么是管理？管与理管 引导、约束理 秩序管理 通过管达到理通过激励与约束，实现秩序ManageManAge管理的概念孔茨的管理概念管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。罗宾逊的管理概念管理就是协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。德鲁克管理概念DO RIGHT THINGS（做正确的事情）DO THINGS RIGHTLY（正确地做事情）集体智慧（哈佛教授们）管理是引导人力和物质资源进入动态组织以达到这些组织的目标，亦即使服务对象获得满意，并且使服
2、务的提供者亦获得一种高度士气感和成就感。案例海底捞的管理致力于顾客满意的服务？充满乐趣的等待节约当道的点菜无微不至的服务陪玩的儿童天地不限的小恩小惠案例海底捞的管理致力于员工满意的管理轮岗制薪酬（高于行业平均水平10%-20%）福利（保险、公寓、食堂、家政、休假、礼物）考核（评价与记录）奖励（优秀员工、创新奖）惩罚（通报批评、象征性罚款、本息返还）晋升（内部提拔、基层做起）与富士康的对比有效的领导有效的领导使员工有所成就使员工有所成就1、雇佣人的大脑而不只是双手下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。海底捞2、责任感比满意度更重要 工作安排；绩效标准；信息反馈；参与管理。3、利用每个人的长处
3、 用人所长，容人之短。利用上级、自己、下属的长处。4、让平凡的人做出不平凡的事（阿里巴巴，海尔等）高绩效标准及奖励；重点放在机会上；职位有价值；公平合理。5、领导的基础是下属的信任 公开、公平、沟通、讲真话、一致性、兑现承诺、守秘密。6、注重培养管理者 自我发展；绩效评估；职业生涯计划；着重未来。获得信任的技巧领导的本质是信任，如何获得下属的信任？公开（决策，信息）公平（评估，报酬体系）说出你的感受（分享感受）诚实（讲真话）行为一致性（有核心价值观指导）信守承诺（说到做到）保密（不外传）明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论人际角色：代表人、领导者、联络者监控者角色：监控者、信息传播
4、者、发言人决策角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者管理者的角色人际角色人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者 角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的 角色）。信息角色管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成 工作：监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信
5、息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传 播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把信息传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意）。决策角色处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资 以利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判 者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的
6、谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。人际关系角色挂名首脑角色这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。领导者角色由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里，我们
7、能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。联络者角色这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的它是非正式的、私人的，但却是有效的。监控者角色监控者角色作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担任监控角色的管理者所收集的信
8、息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。信息传播者角色组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。发言人角色这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些信息发送给组织之外的人。而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织
9、的社会责任等等。决策角色企业家角色企业家角色指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会。而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。这就是开始决策的阶段。危机处理者角色企业家角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。在危机的处理中，时机是非常重要的。而且这种危机很少在例行的信息流程中被发觉，大多是一些突发的紧急事件。实际上，每
10、位管理者必须花大量时间对付突发事件。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。资源分配者管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺序付之实施。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属的工作。在这个角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准，这能确保决策是互相关联的。谈判者组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，这多半由经理带领进行。对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判。一方面，因为经理的参加能
11、够增加谈判的可靠性，另一方面因为经理有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。两三个人不可能分享一个管理职位，除非他们能像一个实体一样行动。也就是说，他们不能分割这10种角色，除非他们能非常小心地将它们结合起来。这10种角色形成了一个完全角态，是一个整体，它们是互相联系、密不可分的。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。比如，人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位
12、，使其得以担任决策方面的四个角色。这10种角色形成了一个完全角态，并不是说所有的管理者都给予每种角色同等的关注。不过，在任何情形下，人际的、情报的和决策的角色都不可分离。这10种角色表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。民意调查喜欢什么样的上司能力出众（德才兼备）兴趣广泛 两头强硬：对上与对下善解人意（人性化管理）公私分明 勇于担当 擅长记忆（知己知彼）讨厌什么样的上司盛气凌人，居高临下 不愿授权，独裁统治 过于自尊，惟我独尊批评过急，劈头盖脑 名利过重 推卸责任 面对不同的对象店长的形象 1、夹心饼 2、指挥官 3、兴奋剂 4、调
13、和者 5、协助者 6、培训者 店长的角色1、企业的代言人 2、门店的经营者 3、团队经营的领导者 4、日常工作的管理者 5、培训员工的教导者（教练）6、业绩计划的推动者 7、公司政策的执行者 店长十诫不以身作则 不做店长只做哥们 会批判经营者的只会将压力转嫁给店员 不为自己工作设定高标准 喜欢独占成果不会或不愿意培育下属拒绝和害怕承担个人责任只注意别人的缺点，不关心别人优点忘记公司的命脉（利润）如何做一名优秀的店长明确团队目标打造高效团队树立店面形象科学的会员管理精确店面核算风险承担开拓创新明确团队目标持续、稳定盈利是经营的终极目标服务质量和服务意识是经营的命脉服务质量包括施工质量和客服质量施
14、工质量是取得顾客信任的基石顾问式服务是专业服务的亮点明确团队目标方法：1、与投资人深入沟通，了解投资目标（此处表格）；2、与投资人明确权限和职责范围，并授权；3、分析经营策略和盈利点；4、分析、确定任务指标（季度、年度、客户量、店面标准配置）；5、业绩任务分配（销售部门自行估算，服务顾问个人上报，综合平衡）；6、了解团队状况，选定骨干力量，明确权利、责任和利益分配；7、召开动员会议，明确各个岗位职责和考核指标；打造高效团队设计科学的组织架构员工入职要重视发展规划要明确利益分配要合理（不患寡而患不均，不患贫而患不安）人性化和制度化要并举监督体制决定执行力员工离职要谈话打造高效团队明确合理的权力、
15、责任和利益分配部门设置清晰，岗位职责明确推行按劳分配，能者多劳，多劳多得赏罚要分明，奖惩要服众出现问题实行连坐制度（顶头上司要负责）完善管理制度，人性化落实（严而不厉、宽而不散）打造高效团队方法：开会把控导向，提倡群策群议，民主筛选；塑造店面性格，培养员工精神；团结互助、民主公平、的氛围集体活动（游戏、聚餐、辩论、拓展、公益、晚会）半军事化管理；文明礼貌的主人翁精神；增值福利（对赌协议，生日祝福，家庭问候）。树立店面形象店面展示理解并能向顾客声情并茂描述品牌定位和功能特色；熟悉每一个项目或产品的功能特点以及与店面匹配的关系；店面LOGO无处不在，定做品牌相关用品（名片、纸巾盒、纸杯、便签纸、信
16、封、手提袋、雨伞）店面卫生卫生重在保持，要求员工养成“随时整理，物归原处，离开及打扫”的习惯；划分合理的卫生区，做到每个区域有标准、有责任人；早晚两打扫，定时检查，随时抽查；树立店面形象员工形象统一员工形象标准，入职前强调好于三令五申；工作服充足发放，严格管理，及时检查（参考工作服管理办法）；文明礼貌用语定期培训，军事动作不间断训练；重视宿舍管理，改善食、宿条件。营造氛围施工区洁净有条理，激情有秩序，会员区服务有礼貌，销售有热情；施工区不断播放动感音乐，会员区不断播放舒缓音乐；新产品或新项目出炉举办短期宣传活动，扩大传播；定期改变卖场区域格局，营造新颖和变化的感觉；节假日、促销活动策划营造主题
17、氛围；单日（业绩/车流）创造纪录员工庆祝活动。树立店面形象品质信誉投诉没有解释，解决问题首当其冲；保质保量绝不偷工减料；定期准确收集分析顾客意见；注重细节服务，记住重点客户的偏好；尊重老顾客，相信口碑的力量。维护和更新定期（阴雨天气）全面大检修，及时检查更换顶灯、管线和工具；常规设备电路、机油、磨损要及时检查，专人负责；定期回收废旧工具，降级使用，打扫卫生，筛选后再淘汰；专人负责简单维修，常用工具保管负责；科学的会员管理系统软件统一研发CRM会员管理系统；会员刷卡系统的差异化和明细化；会员短信平台的功能；统计分析当日车流量和业绩统计；付费顾客和体验顾客资料统计分析；会员消费状况统计分析；会员续
18、卡状态统计分析；会员增值服务无止境会员待遇（休闲娱乐区、饮品茶点等）；节日问候和生日祝福个性定制（杯子、包间、卡片等）；专用工具套装或车位；救援或代驾服务；会员主题活动（party、自驾游等）；合作协议优惠（团购、折扣等）；精确店面核算库房管理库房管理员明确记录出库和入库；指定员工领用物料，领用即签字；定期盘点、整理库房；启动境界库存方案；物料成本施工部小组责任承包制；销售部办公用品限额制；公共用品责任分配制；消耗品及时更新，非正常损耗照价赔偿；员工绩效考核日/周/月报表统计；提成凭单据自行整理统计，主管审核；质检监督处罚制度；员工升级考核；安全事故处罚标准；优秀员工表彰机制；后进员工培训机制
19、；参考末位淘汰制和竞聘上岗制；精确店面核算店面利润核算月纯利润=当月总收入-当月总支出店面成本核算店面总支出=上交税收+均摊房租+员工支出+水电消耗+材料消耗+办公消耗+设备折旧+均摊装修费+额外支出风险承担安全意识专人负责调车，重视车辆指挥；施工前施工中重视车辆检查；施工安全严格把控，防患未然；店面、宿舍严防火灾、盗窃；视频监控全天候无死角；定期检修水电气设备；定期检修店面功能区；危机处理突发事件保持冷静，身先士卒，勇于担当；顾客投诉时先平息顾客怒气，稳定情绪；安全事故出现时第1时间得到准确信息；盗窃事件出现时冷静处理，查找线索；斗殴事件出现时迅速处理，威吓震慑；重视人才培养和人员储备。开拓
20、创新开拓市场树立市场发展规划，发展卫星店；寻求4S店合作机会；寻找匹配合作商家（餐饮、娱乐等）；不断优化升级店面服务，保持领先；创新发展利用网络平台扩大宣传；寻求电子商务发展契机；优质服务项目合作或外包；发展会员增值服务；趣味总结-店长特色活泼、喜欢社交，口才流畅，善于表达想法。喜欢创意、相互激荡的环境中工作。热心、乐观 只要他出现，环境就会很热闹。具有权威性，自信心强，独立，不喜欢被掌控。温和诚恳，人和为贵，有耐心，不喜欢冲突与紧张，善于倾听，喜欢团队，持续性强，规律性强。条理分明、喜欢计划，非常在乎游戏规则，经常提出疑问，讲究细节，在规则明确的环境中有很好的表现。结语致管理者在你成为领导之前，你的成功与自己有关当你成为领导之后，你的成就与别人有关谢谢！