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1、1江苏省交通科学研究院江苏省交通科学研究院有限公司有限公司组织架构重组和可选方案2概述概述qq交科院组织架构诊断发现交科院组织架构诊断发现交科院组织架构诊断发现交科院组织架构诊断发现qq交科院组织架构关键决策交科院组织架构关键决策交科院组织架构关键决策交科院组织架构关键决策qq建议的交科院组织架构建议的交科院组织架构建议的交科院组织架构建议的交科院组织架构qq下一步工作下一步工作下一步工作下一步工作3内容内容qq交科院组织架构诊断发现交科院组织架构诊断发现交科院组织架构诊断发现交科院组织架构诊断发现qq交科院组织架构关键决策交科院组织架构关键决策交科院组织架构关键决策交科院组织架构关键决策qq
2、建议的交科院组织架构建议的交科院组织架构建议的交科院组织架构建议的交科院组织架构qq下一步工作下一步工作下一步工作下一步工作4今天会议主要目的今天会议主要目的qq汇报诊断的主要发现汇报诊断的主要发现汇报诊断的主要发现汇报诊断的主要发现qq对组织架构设计需要做出的关键决策进行讨论对组织架构设计需要做出的关键决策进行讨论对组织架构设计需要做出的关键决策进行讨论对组织架构设计需要做出的关键决策进行讨论qq初步确定组织架构大框架初步确定组织架构大框架初步确定组织架构大框架初步确定组织架构大框架qq确定下一步工作确定下一步工作确定下一步工作确定下一步工作5交科院已经制定出了未来五年战略规划交科院已经制定
3、出了未来五年战略规划 交科院交科院5 5年的发展愿景是成为国内一流的综合性工程咨询年的发展愿景是成为国内一流的综合性工程咨询公司，到公司，到20082008年收入规模为年收入规模为8-128-12亿元亿元u市场份额：到市场份额：到2008年在年在20个目标细分市场内获取个目标细分市场内获取14%的份额的份额u地域覆盖：对地域覆盖：对20个目标细分市场的渗透将交科院版图扩张到长三角、珠三个目标细分市场的渗透将交科院版图扩张到长三角、珠三角、渤海湾、中南、中北及西部地区角、渤海湾、中南、中北及西部地区u行业覆盖：将业务领域扩展到公路桥梁和市政道桥行业覆盖：将业务领域扩展到公路桥梁和市政道桥u业务组
4、合：范围将包括规划、勘察、设计、监测、科研、监理和项目管理业务组合：范围将包括规划、勘察、设计、监测、科研、监理和项目管理u发展方式：自身发展和战略收购并行发展方式：自身发展和战略收购并行u人力资源：交科院员工人数将达到近人力资源：交科院员工人数将达到近2000人人资料来源：科尔尼4月27日战略报告6符院长朱院长王院长庄院长经营部技术质量部发展部财务部人力资源部办公室各个分公司董事会道桥一室道桥三室道桥二室工程检测中心市政设计所道路工程研究所环境工程研究所信息工程研究所智 运百 通交科建材兆 通*只列出交科院控股子公司只列出交科院控股子公司控股65%利润372万主营道路收费软件控股60%未建成
5、主营混凝土添加剂控股60%利润270万主营工程咨询控股65%2298万主营施工项目管理泰州新通控股45%业务400万主营公路设计和建设现阶段组织架构现阶段组织架构7能力能力/技能技能差距差距流程和其他部门流程和其他部门的交互的交互子公司和总公司子公司和总公司的关系的关系业务职能分散业务职能分散或不突出或不突出部门设置部门设置汇报关系汇报关系q业务部门与高级管理层之间的汇报关系不清晰，影响工作效率和决策速度业务部门与高级管理层之间的汇报关系不清晰，影响工作效率和决策速度q子公司和总公司之间缺乏协作和信息交流子公司和总公司之间缺乏协作和信息交流q某些业务领域有交叉，如信息所和智运，设计和百通某些业
6、务领域有交叉，如信息所和智运，设计和百通q业务部门之间缺乏有效的协作和技术交流业务部门之间缺乏有效的协作和技术交流q经营部，业务部门和技术质量部之间的责任分工不明确经营部，业务部门和技术质量部之间的责任分工不明确q部门之间业务有交叉，如道路工程研究所和业务部门之间部门之间业务有交叉，如道路工程研究所和业务部门之间q缺乏合格的项目经理和高级技术人员缺乏合格的项目经理和高级技术人员q部门缺乏足够的专业性人才，例如收部门缺乏足够的专业性人才，例如收/并购、投资管理、品牌管理等并购、投资管理、品牌管理等q与营销有关的职能分散在不同部门与营销有关的职能分散在不同部门q某些关键职能在组织内部不突出，如客户
7、关系管理、能力培养和建设、内部审计某些关键职能在组织内部不突出，如客户关系管理、能力培养和建设、内部审计q品牌管理、宣传媒体、市场宣传和公共关系等相关两职能分散在办公室，品牌管理、宣传媒体、市场宣传和公共关系等相关两职能分散在办公室，经营部和发展部经营部和发展部诊断发现交科院现有组织架构整体层面存在诊断发现交科院现有组织架构整体层面存在以下几个方面的问题以下几个方面的问题8内容内容qq交科院组织架构诊断发现交科院组织架构诊断发现交科院组织架构诊断发现交科院组织架构诊断发现qq交科院组织架构关键决策交科院组织架构关键决策交科院组织架构关键决策交科院组织架构关键决策qq建议的交科院组织架构建议的交
8、科院组织架构建议的交科院组织架构建议的交科院组织架构qq下一步工作下一步工作下一步工作下一步工作9交科院架构的设计原则交科院架构的设计原则设计原则设计原则设计原则设计原则相应的关键成功因素相应的关键成功因素相应的关键成功因素相应的关键成功因素对交科院的意义对交科院的意义对交科院的意义对交科院的意义支持交科院支持交科院战略发展需要战略发展需要确保组织更确保组织更有效的协作有效的协作具有前瞻性和具有前瞻性和可实施性可实施性建立成功销售的能力建立成功销售的能力提高项目管理能力提高项目管理能力提高考核激励能力提高考核激励能力建立兼建立兼/并购能力并购能力q后端业务有效的支持前端销售后端业务有效的支持前
9、端销售q销售部门组织架构最大化获取客户和客户价值销售部门组织架构最大化获取客户和客户价值q建立有效的项目管理架构建立有效的项目管理架构q建立适应公司战略和文化的考核指标和激励体系建立适应公司战略和文化的考核指标和激励体系q新的组织架构中建立兼新的组织架构中建立兼/并购的职能并购的职能扁平而有效的组织结构扁平而有效的组织结构明确的职责分工明确的职责分工q减少管理层次，提高决策效率减少管理层次，提高决策效率q强调核心业务，并围绕其组织支持功能强调核心业务，并围绕其组织支持功能q明确各个部门的责、权分工明确各个部门的责、权分工灵活并可以快速增长灵活并可以快速增长建议的变化可实施建议的变化可实施q建立
10、可以迅速复制的业务模型建立可以迅速复制的业务模型q建立强大的企业文化建立强大的企业文化q重要职位在短期内不应经历重大的重要职位在短期内不应经历重大的“权力权力”的变化的变化科研创新能力科研创新能力q重新定义科研的角色定位和管理方式重新定义科研的角色定位和管理方式10q院长合理分工院长合理分工q核心业务运营组织架构核心业务运营组织架构q营销组织架构营销组织架构q科研的定位和管理方式科研的定位和管理方式q能力建设和品牌管理能力建设和品牌管理q内部审计和内部审计和ITq战略发展部职能战略发展部职能q非核心业务管理方式非核心业务管理方式q外省分公司管理模式外省分公司管理模式q与核心业务相关的子公司整合
11、模式与核心业务相关的子公司整合模式需要做的和组织架构有关的决策需要做的和组织架构有关的决策11根据交科院的战略，我们建议院领导的主要根据交科院的战略，我们建议院领导的主要分工如下分工如下1.1.公司的最高代表公司的最高代表公司的最高代表公司的最高代表2.2.管理目前的核心业务管理目前的核心业务管理目前的核心业务管理目前的核心业务3.3.发展明天的业务发展明天的业务发展明天的业务发展明天的业务4.4.捍卫股东价值捍卫股东价值捍卫股东价值捍卫股东价值5.5.将合适的人放在合适将合适的人放在合适将合适的人放在合适将合适的人放在合适的岗位上的岗位上的岗位上的岗位上经营副总经营副总经营副总经营副总战略发
12、展副总战略发展副总战略发展副总战略发展副总行政副总行政副总行政副总行政副总公司总裁的责任公司总裁的责任公司总裁的责任公司总裁的责任12方案一：高管层的主要分工和职责方案一：高管层的主要分工和职责q总总 裁裁q运营副总运营副总q战略发展战略发展副总副总q行政副总行政副总角色与职责角色与职责职位职位q总裁是公司的战略和组织方向的指引者和目标设定者，同时也是总裁是公司的战略和组织方向的指引者和目标设定者，同时也是公司重大事项的决策者。总裁同时还是公司的激励者和代表者，公司重大事项的决策者。总裁同时还是公司的激励者和代表者，以及处理重大问题的最终裁决和处理者以及处理重大问题的最终裁决和处理者q经营副总
13、负责管理和发展公司的核心业务（包括销售）的日常运经营副总负责管理和发展公司的核心业务（包括销售）的日常运营，即规划设计，市政，检测，监理和项目管理营，即规划设计，市政，检测，监理和项目管理q战略发展副总负责公司未来的战略规划，收购兼并，投资管理，战略发展副总负责公司未来的战略规划，收购兼并，投资管理，发现和管理可能成为未来新的增长点的业务线，包括科研发现和管理可能成为未来新的增长点的业务线，包括科研q行政副总裁管理公司的行政部门，以保证一线部门行政副总裁管理公司的行政部门，以保证一线部门/业务单元得业务单元得到有力的支持与服务，还负责管理财务部门，评估公司的财务表到有力的支持与服务，还负责管理
14、财务部门，评估公司的财务表现从而为有效的业务运营奠定坚实的基础现从而为有效的业务运营奠定坚实的基础13方案二：根据当前工作重点和工作量来分工方案二：根据当前工作重点和工作量来分工工作重点和工作量工作重点和工作量工作重点和工作量工作重点和工作量q营销工作目前是交科院实营销工作目前是交科院实现战略的关键一环，考虑到现战略的关键一环，考虑到交科院还要尽快地向外省扩交科院还要尽快地向外省扩张，其任务非常之艰巨，需张，其任务非常之艰巨，需要分管领导投入很多精力要分管领导投入很多精力q项目管理和运营也是实现项目管理和运营也是实现战略的关键一环，建立起一战略的关键一环，建立起一个高效的，能够迅速复制的个高效
15、的，能够迅速复制的运营业务模型也对未来的成运营业务模型也对未来的成功意义重大。这也要求分管功意义重大。这也要求分管领导投入很多精力领导投入很多精力可以考虑将营销和项目可以考虑将营销和项目运营分别由一个副总负责。运营分别由一个副总负责。一些支持性的职能部门一些支持性的职能部门就必须按工作关联性和个就必须按工作关联性和个人能力进行拆分。人能力进行拆分。14方案二：高管层的主要分工和职责方案二：高管层的主要分工和职责q总总 裁裁q营销副营销副总总q运营副运营副总总q战略发战略发展副总展副总q其他其他 角色与职责角色与职责职位职位q总裁是公司的战略和组织方向的指引者和目标设定者，同时也是总裁是公司的战
16、略和组织方向的指引者和目标设定者，同时也是公司重大事项的决策者。总裁同时还是公司的激励者和代表者，公司重大事项的决策者。总裁同时还是公司的激励者和代表者，以及处理重大问题的最终裁决和处理者以及处理重大问题的最终裁决和处理者q营销副总负责管理和发展公司的销售业务，确保拿下战略所需要营销副总负责管理和发展公司的销售业务，确保拿下战略所需要的市场份额，包括在外省建立分支机构和管理外省分支机构的市的市场份额，包括在外省建立分支机构和管理外省分支机构的市场营销工作场营销工作q运营副总负责公司核心业务的日常运营（不包括销售），推动建运营副总负责公司核心业务的日常运营（不包括销售），推动建立完善的项目管理机
17、制，保证按时按质低成本完成项目和客户满立完善的项目管理机制，保证按时按质低成本完成项目和客户满意度，形成高效的可复制的生产模式意度，形成高效的可复制的生产模式q战略发展副总负责公司未来的战略规划，收购兼并，投资管理，战略发展副总负责公司未来的战略规划，收购兼并，投资管理，发现和管理可能成为未来新的增长点的业务线发现和管理可能成为未来新的增长点的业务线q财务管理和人力资源归并给战略发展副总，办公室可以考虑由总财务管理和人力资源归并给战略发展副总，办公室可以考虑由总经理助理负责经理助理负责15方案一和方案二的优劣性比较方案一和方案二的优劣性比较按业务发展按业务发展分工分工按当前工作重按当前工作重点
18、和工作量分点和工作量分工工一一：二二：优点优点优点优点缺点缺点缺点缺点q能够在营销和运营之间最快的协调资源q有足够的精力和时间去管理公司的两大关键业务领域q副总层面岗位价值和大小相对平衡q一个副总同时负责营销和运营，工作负担太重，可能会只注重营销，忽略运营q公司最关键的两个业务线放在一个副总之下，可能会造成岗位大小不平衡q营销过程中需要调动业务人员的支持，可能会有一定的协调问题优选方案16q院长合理分工院长合理分工q核心业务运营组织架构核心业务运营组织架构q营销组织架构营销组织架构q科研的定位和管理方式科研的定位和管理方式q能力建设和品牌管理能力建设和品牌管理q内部审计和内部审计和ITq战略发
19、展部职能战略发展部职能q非核心业务管理方式非核心业务管理方式q外省分支机构管理模式外省分支机构管理模式q与核心业务相关的子公司整合模式与核心业务相关的子公司整合模式需要做的和组织架构有关的决策需要做的和组织架构有关的决策17业务运营部门目前存在的问题业务运营部门目前存在的问题q道桥三个研究室之间技术交流道桥三个研究室之间技术交流和人员交流不够和人员交流不够q业务部门和技术质量部之间的业务部门和技术质量部之间的职责分工和角色定位不清，管职责分工和角色定位不清，管理链条过长理链条过长q技术质量部没有明确的管理项技术质量部没有明确的管理项目的职责，工作开展不顺目的职责，工作开展不顺q采用何种项目管理
20、模式在组织采用何种项目管理模式在组织中没有共识中没有共识q项目经理普遍经验不足，还不项目经理普遍经验不足，还不能承担起独立和业主打交道的能承担起独立和业主打交道的责任责任18首先，根据公司的战略我们建议道桥三个首先，根据公司的战略我们建议道桥三个室合并为一个部门室合并为一个部门q随着业务量的增长，如果维持随着业务量的增长，如果维持目前的架构，将会不断的增加目前的架构，将会不断的增加业务室，会加大管理层的管理业务室，会加大管理层的管理幅度和难度幅度和难度q其他的核心业务，如市政、检其他的核心业务，如市政、检测和监理则可能会得不到足够测和监理则可能会得不到足够的高层重视的高层重视q各个业务室之间协
21、作和技术交各个业务室之间协作和技术交流也会越来越困难流也会越来越困难19提高目前的管理效率，要解决技术质量部提高目前的管理效率，要解决技术质量部的定位的定位优点u缩短管理链条，提高效率u专业室专注技术能力提高u缩短管理链条，提高效率u和目前的项目管理方式接近，易于实施u业务部门易于参与营销工作u技术质量部管理职能弱化，提高管理链条的效率u接近目前的管理方式，易实施u项目进度，成本监督和外包合同管理由第三方负责缺点u项目经理经验不足，无法独立和业主沟通u改革幅度太大，不易实施，可能会造成人心不稳u项目大小不均，难以全部由技术质量部管理u业务部门忙于生产，可能忽略技术能力建设u缺少第三方对项目进度
22、，成本和外包进行监督u业务部门忙于生产，忽略技术能力建设u管理链条相对较长，需要通过合理流程来提高效率方案一：技术质量部负责项目管理，专业室只负责技术能力提高方案二：取消技术质量部，由业务部门直接承接和管理项目方案三：业务部门负责项目管理，技术质量部监督和支持优选方案20业务部门和技术质量部定位要明确业务部门和技术质量部定位要明确业务部门业务部门业务部门业务部门u负责项目计划的制定和计划的质量u业务部门对项目质量，客户满意度负主要责任u业务部门负责对所管技术人员进行业绩考核技术质量部技术质量部技术质量部技术质量部u技术质量部负责对项目计划备案，作为进度及成本监督的依据u技术质量部作为第三方组织
23、质量审评和调查客户满意度u技术质量部对业务人员业绩分析备案u技术质量部管理外包采购在近期弱化目前的技术质量部管理职能，提高运营效率21确定部门内部项目管理模式需考虑的关键确定部门内部项目管理模式需考虑的关键因素因素战略需要战略需要战略需要战略需要u架构可以允许在短期内人员的迅速扩大u专业化管理模式u技术交流和人员的灵活组合，给予客户最佳的服务u现有的业务部门领导不要有太大的失落感（权力变更幅度不宜太大）市场特点市场特点市场特点市场特点u官本位思想u和业主关系的建立需要时间和经验u项目人员希望有组织归属感人才培养人才培养人才培养人才培养q项目经理普遍工作经验少，难以承担真正意义上“项目经理”的职
24、责q需要建立良好的辅导机制,迅速提高设计人员的能力q建立内部竞争机制，鼓励能力的提升22部门内部项目管理的模式（规划设部门内部项目管理的模式（规划设计）计）优点u和目前的构架相似，较容易实施u人员归属感强u人员流动性较强u鼓励工程师的内部竞争u项目经理有一定归属感u人员流动性很强u鼓励内部竞争机制u层次少缺点u人员流动性不强u内部人才竞争机制不强u架构不够灵活，层次较多u层级相对较多u和目前架构有差距，实施有一定难度u需要解决工程师归属感问题u部门总经理管理幅度太大，难以有效的管理u和目前构架差距很大，不易实施u人员归属感低u关键人员权利变动较大方案一：方案二：方案三：优选方案23核心业务运营
25、组织架构的建议核心业务运营组织架构的建议u短期内建议由分管院长兼规划设计部总经理，目前的三个道桥主任任副总经理短期内建议由分管院长兼规划设计部总经理，目前的三个道桥主任任副总经理u规划设计部部门副总职责包括：与业主沟通，指导项目经理，确定项目负责人规划设计部部门副总职责包括：与业主沟通，指导项目经理，确定项目负责人u在工程师群体中建立非正式导师（在工程师群体中建立非正式导师（Coach）制，由项目经理担任导师制，由项目经理担任导师u技术质量部可以作为工程师群体的诉求对象技术质量部可以作为工程师群体的诉求对象工程师24技术质量部通过对工程师的人员调配培养技术质量部通过对工程师的人员调配培养技能，
26、逐步过渡到更专业的管理模式技能，逐步过渡到更专业的管理模式近期（打基础）近期（打基础）u技术质量部通过对工程师的调配，建立健全的项目人员资源调配体系，并不断优化体系，如建立 IT平台u业务部门负责选派项目经理，并向技术质量部备案，这样不会对目前的生产任务产生太大的风险u部门副总（目前的主任们）继续在项目管理和业主沟通方面起关键作用，但另一大任务是培养更多的合格项目经理u技术质量部还要对工程师的职业生涯提供建立和帮助长期（专业化）长期（专业化）u技术质量部能力加强后，逐步将项目经理纳入人员资源调配体系之中u开始实施更严格和专业的项目管理方式25q院长合理分工院长合理分工q核心业务运营组织架构核心
27、业务运营组织架构q营销组织架构营销组织架构q科研的定位和管理方式科研的定位和管理方式q能力建设和品牌管理能力建设和品牌管理q内部审计和内部审计和ITq战略发展部职能战略发展部职能q非核心业务管理方式非核心业务管理方式q外省分公司管理模式外省分公司管理模式q与核心业务相关的子公司整合模式与核心业务相关的子公司整合模式需要做的和组织架构有关的决策需要做的和组织架构有关的决策26目前销售组织架构按地域分工资源利用率目前销售组织架构按地域分工资源利用率不高（不高（1/3）27目前销售组织架构按地域分工资源利用率目前销售组织架构按地域分工资源利用率不高（不高（2/3）28目前销售组织架构按地域分工资源利
28、用率目前销售组织架构按地域分工资源利用率不高（不高（3/3）29营销组织架构要解决几个关键问题营销组织架构要解决几个关键问题建议建议建议建议u长期来看外省销售以外省人员为主u短期内派驻或以出差形势了解当地市场,寻找机会u以客户为导向的销售u制定销售计划,由销售主管跟踪每个人的能力、关系和专业特长、分配任务u增加专业销售人员u加强销售能力，建立系统的销售体系u销售任务分配要包括监测、监理和市政的任务，并考虑交叉销售理由理由理由理由u交通行业特点是关系对于销售是十分重要的，建立关系需要较长的时间u长期派驻或出差难以实施u目前按地域划分不能体现客户特点，造成20%的销售力量用于管理和维护80%客户的
29、现象。u销售部门精力不足，无法兼顾其他核心业务的销售u非规划设计的业务部门同时也跑销售，造成资源浪费问题问题问题问题q外省销售由谁来做外省销售由谁来做q每一地区（如江苏省）每一地区（如江苏省）内的销售如何组织内的销售如何组织q如何有效的支持监测、如何有效的支持监测、监理、市政业务的销售监理、市政业务的销售30业务部门需要支持营销业务部门需要支持营销q业务部门主要负责人要在其指标考核体系中加入营销指标q业务部门一旦有空闲人员，要成立发展客户小组，配合营销部门工作q项目人员考核指标要鼓励客户有重复项目31q院长合理分工院长合理分工q核心业务运营组织架构核心业务运营组织架构q营销组织架构营销组织架构
30、q科研的定位和管理方式科研的定位和管理方式q能力建设和品牌管理能力建设和品牌管理q内部审计和内部审计和IT q战略发展部职能战略发展部职能q非核心业务管理方式非核心业务管理方式q外省分公司管理模式外省分公司管理模式q与核心业务相关的子公司整合模式与核心业务相关的子公司整合模式需要做的和组织架构有关的决策需要做的和组织架构有关的决策32R&D的定位的定位q第一层面q第二层面q第三层面u公司级公司级R&Du业务群业务群级级R&D成熟业务新业务未来业务q集中稀缺型技术资源，形成规模优势q保护核心技术知识q跨业务群R&Dq通过技术创新及加强产品设计等巩固并提升竞争优势q扶持新业务群建立技术实力，逐步转
31、移到业务群q培养较高附加值的技术q在培育技术实力的同时进一步明确业务群战略q探索新技术潜力，为交科院公司寻找未来增长点和战略发展的支柱q搭建与学术界相关基础研究的“桥梁”q为暂时没有确切应用的项目提供有选择的支持33基础和行业突破性研究需要具备雄厚实力基础和行业突破性研究需要具备雄厚实力介入基础和行业突破性研究的公司应具备三大能力：介入基础和行业突破性研究的公司应具备三大能力：q研发层次达到国际学术界的第一梯队(如：top5)q有能力网罗多名符合上述条件的一流专家，并在3-4年时间内集中精力于基础研究q资金实力：即使仅以10%的研发资金用于基础和突破性研究,也能达到上述的临界规模优势：优势：提
32、升公司研发实力有机会将成果授权给其它公司以盈利提高公司对技术成本的控制力劣势：劣势：前期投资额巨大高风险基础性研究往往没有明确的最终产品，不“立竿见影”失败可能性很大投资回报期可能长达5-10年新产品产品规划突破性研究突破性研究 34各行业经验表明，在研发投入上集中兵力各行业经验表明，在研发投入上集中兵力能产生更好的效果能产生更好的效果举例举例每一亿美元销售额所对应的产品研发项目数目(小型)消费类商品计算机/网络工业品/计量仪器大型设备与系统成功企业不成功企业2514622735自主研发与技术引进相结合自主研发与技术引进相结合强弱技术的重要性技术的重要性退出退出引进外部投资赶超或引进外部自主研
33、发自主研发交科院研发实力交科院研发实力重要(3)一般(2)不重要(1)36R&D架构框架架构框架1.1.公司层面科研中心公司层面科研中心2.2.业务部门层面科研职能业务部门层面科研职能q侧重针对本业务部门内部需求的应用型产品研发和整体解决方案的设计q监督市场趋势和技术趋势q为公司层面科研中心提出客户需求q公司总体研发战略:制定规划,研发管理,有效考核q重要但业务群根基薄弱的研发项目q跨业务群的研发项目q在重大的联盟中对R&D方面作评估建议科研中心科研中心37q院长合理分工院长合理分工q核心业务运营组织架构核心业务运营组织架构q营销组织架构营销组织架构q科研的定位和管理方式科研的定位和管理方式q
34、能力建设和品牌管理能力建设和品牌管理q内部审计和内部审计和IT q战略发展部职能战略发展部职能q非核心业务管理方式非核心业务管理方式q外省分公司管理模式外省分公司管理模式q与核心业务相关的子公司整合模式与核心业务相关的子公司整合模式需要做的和组织架构有关的决策需要做的和组织架构有关的决策38能力建设目前的问题和解决方案能力建设目前的问题和解决方案优点优点优点优点u在组织架构中突出能力建设的职能u部门内部配置懂专业的人力，设计有针对性的培训课程u专业能力建设有专业人员负责u改变业务部门对培训和能力建设的理解误区u机构不会扩大缺点缺点缺点缺点u增加部门，组织机构扩大u不大可能抽调出专业人员u业务部
35、门的观念需要转变方案一：设置能力建设部门，设置能力建设部门，配备专业人员配备专业人员方案二：技术质量部担负专业技术质量部担负专业能力建设的职能，人能力建设的职能，人力资源部负责管理职力资源部负责管理职能部门的能力建设能部门的能力建设问题问题问题问题q目前能力建设归在人力资源部，而人力资源部忙于招聘等其它人力资源基础体系的建设，没有足够的人力来加强组织的能力建设q人力资源部门对业务了解不深入，难以设计针对业务的专业能力培训内容q业务部门普遍认为能力建设不是自己的职责，认为问题出现在人力资源部39交科院需考虑品牌管理职能如何突出交科院需考虑品牌管理职能如何突出优点优点u可以从战略层面对品牌进行管理
36、u由专业人员负责公司层面的品牌管理u可以和营销部门有效互动，支持营销工作u和营销部门有效结合，支持营销工作缺点缺点u品牌管理和战略规划有很大不同，特别是在操作层面u有可能品牌管理职能被弱化u和营销缺少互动u多设部门，机构扩大u目前没有合适人选作为部门负责人u营销工作和品牌管理层面不太一样，品牌管理需要更宏观的对公司的理解u营销任务中，可能忽略对品牌的管理职能建议短期内品牌管理职能归并到营销部，长期来看需要建立品牌管理部，由营销副总负责现状现状品牌管理职能在发展部媒体投放和公共关系在办公室营销部门负责市场宣传方案一：品牌管理仍归在战略发展部方案二：建立品牌管理部，归营销副总管理方案三：品牌管理部
37、门归在营销部40q院长合理分工院长合理分工q核心业务运营组织架构核心业务运营组织架构q营销组织架构营销组织架构q科研的定位和管理方式科研的定位和管理方式q能力建设和品牌管理能力建设和品牌管理q内部审计和内部审计和ITq战略发展部职能战略发展部职能q非核心业务管理方式非核心业务管理方式q外省分公司管理模式外省分公司管理模式q与核心业务相关的子公司整合模式与核心业务相关的子公司整合模式需要做的和组织架构有关的决策需要做的和组织架构有关的决策41内部审计和内部审计和IT职能在业务扩张过程中需要职能在业务扩张过程中需要加强加强q快速增长q进入15个细分市场q人员在2008年达到 2000-3000人q
38、内部风险职能要 加强q内部信息管理加强q审计是战略发展部 们的职能之一qIT目前归在办公室 管理q长期来看，交科院要加强其内部审计和IT职能q在扩张到一定程度时，要考虑设立审计部和IT部战略需求战略需求战略需求战略需求审计现状审计现状审计现状审计现状42q院长合理分工院长合理分工q核心业务运营组织架构核心业务运营组织架构q营销组织架构营销组织架构q科研的定位和管理方式科研的定位和管理方式q能力建设和品牌管理能力建设和品牌管理q内部审计和内部审计和IT q战略发展部职能战略发展部职能q非核心业务管理方式非核心业务管理方式q外省分公司管理模式外省分公司管理模式q与核心业务相关的子公司整合模式与核心
39、业务相关的子公司整合模式需要做的和组织架构有关的决策需要做的和组织架构有关的决策43战略规划部包含兼/并购的职能优点优点u专业性强u部门精简u兼/并购和战略规划紧密合作缺点缺点u部门太多u兼/并购和战略规划紧密相关u兼/并购可能会占用大量的管理精力q战略规划q兼/并购方案二：方案一：优选方案44q院长合理分工院长合理分工q核心业务运营组织架构核心业务运营组织架构q营销组织架构营销组织架构q科研的定位和管理方式科研的定位和管理方式q能力建设和品牌管理能力建设和品牌管理q内部审计和内部审计和IT q战略发展部职能战略发展部职能q非核心业务管理方式非核心业务管理方式q外省分公司管理模式外省分公司管理
40、模式q与核心业务相关的子公司整合模式与核心业务相关的子公司整合模式q交科院未来组织机构设置交科院未来组织机构设置需要做的和组织架构有关的决策需要做的和组织架构有关的决策45信息所可以考虑归并给智运公司信息所可以考虑归并给智运公司建议建议u将信息所和智运公司有关的业务归并到智运公司u信息所一部分人员留在交科院从事IT建设工作，一部分到智运公司（双向选择）u车辆检测业务还放在交科院，目标是最大限度的盈利q信息所软件开发和交 通工程设计等核心业务 缺少竞争力q目前最大的盈利业务来自车 辆检测业务，但该业务基本上 没有增长的可能性q智运公司目前发展前景良好q信息业务仍有可能成为交 科院未来的增长点现
41、状46环境所可选方案环境所可选方案优点优点优点优点u充分利用客户资源u不分散核心业务部门和营销部门的精力u和现状基本一致，易于操作u自主性高u随着业务扩大，不会对母公司的主营业务有影响缺点缺点缺点缺点u分散运营部门和营销部门的管理精力u自主性差u不能有效利用客户资源u随着业务扩大，可能对交科院主营业务起分散作用u不能有效利用交科院客户资源u操作难度大q目前资质 为乙级q缺少核心竞争 力q和核心业务 的客户有 交叉q可能成为未 来的增长点现状现状方案一：归在运营副总之下，和核心业务一同管理方案二：与核心业务分离，由战略副总分管，自主营销方案三：建立子公司短期内由战略副总分管，长期来看，需要考虑建
42、立独立的子公司47q院长合理分工院长合理分工q核心业务运营组织架构核心业务运营组织架构q营销组织架构营销组织架构q科研的定位和管理方式科研的定位和管理方式q能力建设、品牌管理和知识管理等关键职能能力建设、品牌管理和知识管理等关键职能q内部审计内部审计q战略发展部职能战略发展部职能q非核心业务管理方式非核心业务管理方式q外省分支机构管理模式外省分支机构管理模式q与核心业务相关的子公司整合模式与核心业务相关的子公司整合模式q交科院未来组织机构设置交科院未来组织机构设置需要做的和组织架构有关的决策需要做的和组织架构有关的决策48外省分支机构的管理模式外省分支机构的管理模式近期近期q外省分支机构以营销
43、为主要工作重点，可以由营销副总分管q外省分支机构承接项目之后，通过由总部派人和当地招聘组成项目小组，项目小组开始项目后向总部相关业务部门汇报q当地聘用的业务人员在没有项目时全职参与营销工作，向当地营销负责人或总部营销部汇报长期长期q外省分支机构达到可以自己持续发展的业务量时，考虑设相关业务部门，向总部运营副总汇报49q院长合理分工院长合理分工q核心业务运营组织架构核心业务运营组织架构q营销组织架构营销组织架构q科研的定位和管理方式科研的定位和管理方式q能力建设、品牌管理关键职能能力建设、品牌管理关键职能q内部审计和内部审计和ITq战略发展部职能战略发展部职能q非核心业务管理方式非核心业务管理方
44、式q外省分支机构管理模式外省分支机构管理模式q与核心业务相关的子公司整合模式与核心业务相关的子公司整合模式q交科院未来组织机构设置交科院未来组织机构设置需要做的和组织架构有关的决策需要做的和组织架构有关的决策50和核心业务相关的子公司整合模式和核心业务相关的子公司整合模式描述q交科院拥有100%股权q将子公司作为分公司管理，合并职能管理部门，将业务人员归并到核心业务部门管理q股权不变q业务人员可以和交科院共享q建立和交科院一致的管理模式q仍保留自己的职能管理部门q股权不变q业务人员和交科院共享q交科院职能部门为子公司提供服务q建立和交科院一致的管理模式优点q价值创造最大q业务人员资源共享q股权
45、无变化，易操作q业务人员共享资源q减少子公司职能部门的投入q股权无变化缺点q操作难度大，需要对资产重新评估q买断小股东会打击子公司关键人员的积极性q需要建立业务人员之间流动转移价格机制q需要建立业务人员之间流动的转移价格机制q需要建立子公司使用母公司职能服务的内部转移价格机制q操作难度大方案一：整合股权方案二：整合业务管理方案三：整合业务和职能管理优选方案51内容内容qq交科院组织架构诊断发现交科院组织架构诊断发现交科院组织架构诊断发现交科院组织架构诊断发现qq交科院组织架构关键决策交科院组织架构关键决策交科院组织架构关键决策交科院组织架构关键决策qq建议的交科院组织架构建议的交科院组织架构建
46、议的交科院组织架构建议的交科院组织架构qq下一步工作下一步工作下一步工作下一步工作52交科院未来组织机构图交科院未来组织机构图未来可能设立的部门办公室*待确定分管领导53内容内容qq交科院组织架构诊断发现交科院组织架构诊断发现交科院组织架构诊断发现交科院组织架构诊断发现qq交科院组织架构关键决策交科院组织架构关键决策交科院组织架构关键决策交科院组织架构关键决策qq建议的交科院组织架构建议的交科院组织架构建议的交科院组织架构建议的交科院组织架构qq下一步工作下一步工作下一步工作下一步工作54下一步工作下一步工作qq根据今天的讨论进一步修改方案根据今天的讨论进一步修改方案根据今天的讨论进一步修改方案根据今天的讨论进一步修改方案qq细化部门职责细化部门职责细化部门职责细化部门职责qq确定部门关键岗位设置确定部门关键岗位设置确定部门关键岗位设置确定部门关键岗位设置