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1、目标管理一、目标管理概述二、目标管理的引进与管理方式的选择三、如何制定出理想的目标四、如何建立目标体系图五、目标的执行六、目标的修正七、目标执行成果评估的一般原理养家糊口养家糊口做天下最棒做天下最棒的石匠活的石匠活建一座美建一座美丽的教堂丽的教堂三个石匠的寓言三个石匠的寓言第第1讲讲目标管理概述目标管理概述一、什么是目标管理一、什么是目标管理目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理与我国经济责任制的区别：1.目标设置的方法不同自己制定个人目标2.目标间的关系不同完成企业目标就是完成个人目标3.管理方式不
2、同自己确定工作方法4.成果评价方法不同自我评价，自我改进二、目标管理的威力二、目标管理的威力通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。三、
3、目标管理的工作流程三、目标管理的工作流程目标管理的工作流程包括五个程序：制定目标目标分解目标实施检查实施结果及奖惩信息反馈及处理图1-1目标管理流程图制定目标（期限和数值标准）目标分解及分层下达分层实施控制检查实施结果及奖惩信息反馈及处理（异常控制和调整）四、提高业绩型目标管理四、提高业绩型目标管理（一）正确理解提高业绩型目标管理（一）正确理解提高业绩型目标管理1.提高业绩型目标管理的定义提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。2.正确理解
4、提高业绩型目标管理正确理解提高业绩型目标管理，要抓住三点：(1)以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程；(2)自上而下逐级制定目标；(3)建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。（二）如何运用提高业绩型目标管理法（二）如何运用提高业绩型目标管理法1.提高业绩型目标管理法的优缺点（1）优点目标易于制定；只要总目标正确，能最大程度地保证企业经营业绩的实现；形成目标链锁，能增进员工的整体意识，树立团队精神。（2）缺点下级制定目标时，易被上级干涉，自主权会受到限制；如果总目标错误，会给企业带来灾难性后果；由于是目标链，一旦某个环节出现问题，就会牵一发而动全身。2.提高业绩型目标
5、管理的技巧提高总经理制定总目标的正确度；中层领导用协调和说服的方式做好“承上启下”工作（与高层领导协调，承接目标与方针，同时说服下属承接自己的目标），保证目标链锁的系统性；保证下属对上级目标的知情权和制定个人目标的自主权，如果要调整下属目标，必须与下属沟通、讨论；目标实施过程中，领导应该把控制重点放在目标链锁的纽结上，协调上下左右的关系，加强关联部门间的合作；员工自主完成目标往往会遇到困难，越下层的员工遇到的困难往往越大，因此要加强对员工能力的培养。可以采用渐进的方法，开始时只要求某一层次以上的员工制定个人目标并自主完成；在这部分员工能力提高之后，再逐层往下推进，直到每一个员工。运用提高业绩型
6、目标管理法时，最关键的是：总经理要拿出正确的总目标，中层领导要做好承上启下工作，每个员工要发挥制定和实施目标的自主性。3.实用口诀万事开头难，总目标正确是第一关。自上而下，逐层制定目标，组织秩序不能乱。上下贯通，左右呼应，一环套一环，形成目标链。中层管理者承上启下是关键。千万不要干涉员工的自主权，否则目标实现难上难。上下左右协调好，实现业绩目标就不慢。五、开发个人能力型的目标管理五、开发个人能力型的目标管理（一）什么是开发能力型目标管理（一）什么是开发能力型目标管理1.开发能力型目标管理的定义在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工作能力，更好地完成
7、企业经营目标。2.正确理解开发能力型目标管理正确理解开发能力型目标管理要抓住四点：开发能力型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来改进工作，进而为企业的经营目标（业绩目标）服务；业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心，而开发能力型目标管理以个人为中心，强调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的目的；业绩型目标管理是自上而下逐级制定目标，并形成目标链锁体系，注重目标之间的整体性；而开发能力型目标管理不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，完全可以凭改进个人工作的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标
8、也不一定与个人目标有关联；在下属制定目标时，开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，而是重在指出下属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。（二）如何正确运用个人能力型目标管理法（二）如何正确运用个人能力型目标管理法1.个人能力型目标管理的优缺点（1）优点目标是自发、自主制定的，不是上级分配的，员工实现目标的热情高、动力大；自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有利于培养人才；对于难以度量业绩的职能部门特别适合。（2）缺点目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能导致忽视全公司目标；以个人为中心，整体观
9、念、团体合作精神差；因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至有敷衍了事的可能；常因授权不彻底而使其效果大打折扣。2.运用个人能力型目标管理法的要领运用个人能力型目标管理法，总的要领是扬长避短：加强目标之间的协调，鼓励员工间的合作，增强团队意识，严禁放任自流，各行其是。通过沟通和说服把它变成个人目标的一部分。通过个人目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标实施的控制，定期举办上下左右之间的交流会，促进合作，施加影响。3.实用口诀个人目标要定好，公司方向宣传早，缺陷讨论要大搞；自发制定目标好，交流合作不可少，目标联系要盯牢；自我管理效能高，权力下放不可少，还要沟通和协调。第第2讲讲目标管理
10、的引进与管理方式的选择目标管理的引进与管理方式的选择一、目标管理的引进一、目标管理的引进（一）如何获得最高管理阶层的支持1.为什么要获得最高管理阶层的支持2.如何获得最高管理阶层的支持下面列举出一些说服技巧：借助外力法聘请管理顾问灌输概念；引蛇出洞法提出公司内存在的问题，诱使总经理发问，乘机提出目标管理；数字比较法将可能的效果数字化，用其他公司引进前后的比较数字来说明。3.确保管理干部的配合（二）怎样选择负责推行目标管理的单位1、哪些部门适合负责目标管理根据调查，已实行目标管理制度的企业，负责引进和推行目标管理的专职部门，大约有如下几类：总经理挂名的跨部门委员会此部门便于集思广益，但多数是兼职
11、人员，时间少，各自的立场也不同，容易产生意见分歧；管理企划部门具有全局眼光和责任制考核职能，管理诊断能力，掌握目标体系建构技术；人力资源部门此部门具有教育训练能力，可承担考核职能；总经理办公室离高层近，能够领会和贯彻领导意图，具有左右方向的能力和沟通协调的技术。2、确定负责部门时要注意什么具体应该由哪个部门来担当推行单位，会因各企业引进目标管理的目的不同而不同。但以下几点必须注意：直线业务部门一般不能充当此任；推行目标管理的最高负责人影响越大越好，离高层越近越好；不论由哪个部门担此责任，都离不开其他部门的配合；负责人要有求新、求变、求好的观念，要有丰富管理经验和良好的为人处事能力；随着目标管理
12、方式的改变，负责部门也可以进行相应变动。（三）、推行目标管理应做好哪些工作推行目标管理工作千头万绪，大体可以分为两类：一是规划工作：（1）宣传教育，调查心态，预定对策，沟通说服；（2）制定推行规划，进行任务分工，列出时间要求。二是执行工作：（3）指定各单位推行目标管理的负责人；（4）确定目标的分类和制定目标的原则、程序；（5）规定目标管理使用的工具目标卡的填写和使用办法；（6）指导各单位目标的制定并汇总形成目标体系图；（7）员工训练的安排；（8）目标执行过程的控制；（9）目标完成情况的考核。二、目标管理方式的选择二、目标管理方式的选择（一）选择目标管理方式的原则实施目标管理时应尽量使两种目标管
13、理方式融合在一起。一般而言，现场作业使用“提高业绩型”目标管理，职能部门的工作使用“开发个人能力型”目标管理；对管理人员进行目标管理时，越往上越需要增加“提高业绩型”目标管理的比重；越往下，越需要增加“开发个人能力型”目标管理的比重。中小企业更注重业绩型目标管理，大型企业则一般两者兼顾。（二）如何选择目标管理方式1.分析企业特性特性分析的目的是要找出企业属于哪种管理形态。一般从如下两个方面分析：（1）经营者的领导作风经营者是否亲自参与重要计划的制定？贯彻执行是否有力？管理与技术方面的创新首先是由经营者提出的吗？就人事和组织上的变化与安排，各部门领导能否充分表达意见？（2）企业内部控制有两条标准
14、：部门分工明确，岗位职责权利划分明确；企业的各项作业要标准化，费用开支和工作考核要有明确标准。以上的分析较简单，实际工作中企业管理特性会经常发生变化，其涉及的方面远不只上述两条标准，因此遇到具体问题时应该具体分析、灵活把握。2.分析企业的管理形态根据企业的特性分析，可以将企业的管理形态划分为四类，如下表：表2-1管理形态（1）贯彻型：优点计划能得到很好地贯彻，管理良好，业绩高；缺点工作严格按计划进行，领导意图必须贯彻，个人创新和积极性受到限制；典型表现“各人自扫门前雪”。（2）专制型：缺点工作依赖上层推动，基层人员积极性不高；典型表现“高层忙得团团转，下面却在打毛线”。（3）官僚型：优点组织形
15、态完整，能处理例行公事；缺点会议多，领导能力差；典型表现“不求有功，但求无过”、“不请假，不迟到，不工作”。（4）放任型：优点民主，适于独立性强的工作人员；缺点管理松散，因缺乏必要的上级指示而导致绩效较差；典型表现“组织涣散，考核不严密。”3.选择目标管理方式（1）目标管理的基本模式：贯彻型选择个人能力型目标管理放任型选择提高业绩型目标管理专制型选择提高业绩型或个人能力型目标管理官僚型选择提高业绩型或个人能力型目标管理（2）选择管理方式时需要考虑的因素：企业市场是成长型还是衰退型；企业是劳动密集型还是资本、技术密集型；员工的发挥好不好，员工的能力要不要继续培养；企业的人际关系好不好。第第3讲讲
16、如何制定出理想的目标如何制定出理想的目标一、让员工自己制定目标一、让员工自己制定目标目标必须是员工自主制定、自愿执行并完成的目标。这也是目标管理的起点，是目标管理大厦的基石。正确理解“让员工自己制定目标”时，要注意三点内容：员工目标必须与公司总目标和部门目标相符，以确保上级目标的完成；领导采取双向沟通和讨论的方式，协助员工制定目标；下属员工参与制定总目标和部门目标。二、目标的设定二、目标的设定目标的数目不可过多，目标多，方向就散乱，重要目标反而难以实现。因此，目标的数量要浓缩在5项以内，并按重要次序降序排列。【案例】某公司第二营业部经理2002年目标序号重要权数目标项目完成标准140%滞销品减
17、少30%230%A商品销售增加17%320%交货延迟次数降低每月不超过1次410%在西北市场（西安）建一家分店4月底三、目标要力求数量化和具体化三、目标要力求数量化和具体化1.目标要数量化和具体化目标包括以下部分：图3-1目标的构成2.职能部门目标如何解决直线部门的目标问题比较容易解决，而职能部门的目标较复杂，方法就是把职能工作日程化。下面以“财务部目标”为例，说明怎样把职能工作具体化和数量化。具体化过程：目的“避免出现财务错误”调查“有哪些错误”把错误具体化为“凭证填写错误”；数量化过程：目的“每项错误数量化”调查“以往每项错误发生次数”把错误数量化为“填写错误不超过4次”目标凭证填写错误一
18、年不超过4次。四：其他要领四：其他要领目标要有适度挑战性。要搞好长期目标和短期目标的平衡。如：是增加市场占有率还是提高销售额？部门目标要互相配合。上下级之间的双向沟通第第4讲讲如何建立目标体系图如何建立目标体系图一、目标体系图的重要作用一、目标体系图的重要作用图4-1目标体系图目标体系图是目标管理的重要工具，它把总目标同下级各单位目标的连锁关系用组织图的形式表现出来，可以起到如下作用：使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系；领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的调整；可以加强对各目标的均衡控制；员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结。二、建立目标体系图的基本程序二、建立目标
19、体系图的基本程序制定公司的总目标；往下延伸制定单位目标；制定直线部门目标制定职能部门目标制定各阶层的共同目标往下延伸制定个人目标；整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，形成上下左右目标之间的关联网络图。三、通过纵向整合和横向整合构建目标体系三、通过纵向整合和横向整合构建目标体系1“纵向”目标体系的整合公司整体的目标体系，首先必须由上而下，形成一个“纵向”的目标体系。2“横向”目标体系的整合总之，首先由上级与下属进行上下沟通纵向修正目标，然后由相关部门进行左右沟通横向修正目标，最后建构公司目标体系图。第第5讲讲目标的执行目标的执行一、下属如何执行目标一、下属如何执行目标首先要了解整体目标、部门
20、目标和个人目标之间的关系自我管理要清楚自己应该做什么，自觉实施、执行设定好的目标。自由裁量员工有自行决定其工作方式的权利；工作中发生的小偏差，由员工自行发觉并纠正；自由裁量并不意味着员工可以为所欲为员工必须定期上报工作进展。权限委让自我启发二、上级如何协助下属执行目标二、上级如何协助下属执行目标适当授权在授权中要注意下面几个问题：让下属感到被尊重克服不愿放权的倾向授权要彻底提高下属的工作意愿从下列几方面改进：态度：以“朋友”代替“上下级”领导方式：以“诱导”代替“干预”对情报的获得：以“交换意见”代替“质问”对工作的分配：以“启发”代替“命令”给予下属支持和协调适时地交换意见适当的控制三、如何
21、确保目标的执行三、如何确保目标的执行建立分层负责制度，逐级控制、逐级检查、逐级考核表5-1目标执行和检查网络表设计统一的目标卡来记录目标设计目标追踪卡来跟踪检查目标的执行编制执行报告书执行报告书是目标执行检查的主要工具，一般包括四个方面的内容：何事已发生？何事在发生？发生程度如何？为使目标得以实现，目标人应让何事发生？四、目标执行过程中的跟踪检查四、目标执行过程中的跟踪检查（一）跟踪检查的目的（一）跟踪检查的目的要确保目标执行任务的完成，进行跟踪检查是非常必要的，其主要目的有以下几点：1发现偏差2为上下沟通和上级实行例外管理提供机会和内容3为员工执行目标提供支撑（1）消除懈怠。汽车跑久了会慢下
22、来，就需要加汽油。跟踪检查一方面对懈怠进行监督，变压力为动力；另一方面，跟踪检查要对目标执行人进行鼓励，不断激发他们的热情。（2）满足执行人被关注的需要。目标管理的检查者不是执法者，其角色应该是守护神。（3）发现并指出偏差，促使员工精益求精。（二）跟踪检查要遵循的原则（二）跟踪检查要遵循的原则跟踪检查虽说目的性强，但要实现这些目的并不容易，它要求跟踪检查遵循一定的原则。1责任原则2效率原则3关键因素原则4例外原则5标准原则6行动原则总之，对目标实行跟踪检查的根本目的是确保目标的实现，而不是检查本身。（三）实行跟踪检查要注意的重点（三）实行跟踪检查要注意的重点1制定的目标应该高低适度既要防止员工
23、压低目标，又要防止上级拔高目标（1）员工压低目标的动机。目标定得太高，万一出了什么意外而完不成目标，连基本的奖金都拿不到，因此出于保险起见会压低目标；出于完成总比没有完成好，员工也会倾向于压低目标；出于攀比、怕吃亏的心理，员工倾向于压低目标如果自己目标定得太高，而别人定得低，那自己就太吃亏了；出于害怕“鞭打快牛”的心理，员工倾向于压低目标。（2）上级拔高目标的动机各级主管人员，出于各种目的，有时会产生拔高下属目标的倾向：出于确保部门任务完成的需要，上级倾向于在完成目标上留有余地。上级出于出人头地、在同级晋升竞争中占据有利地位的考虑，会倾向于超额完成目标，于是下意识地拔高下属目标。为了避免上述情
24、况的出现，在设计跟踪检查制度时就要把这些因素考虑在内。可以从两个方面入手：一方面，在制度中定下“禁止上级随便调整员工目标的行为”条款及相应细则，通过严密的制度规定，防止上司钻空子；另一方面，在考核与奖惩制度安排上，规定只要员工达成目标，就可获得奖金，超额完成目标则获得超额奖金。公司不会因为全年任务完成情况出乎意料的好而降低兑现标准，也不会因全年任务完成得不好，而使完成者的兑现受到影响。2建立授权检查制度3建立事故报告制度（1）意外情况分为两种：一是导致目标执行跟不上计划进度，而目标仍然可以达成，但需要上级提供新的支援；一种是导致目标根本无法完成，必须对目标进行调整。（2）报告及相应的处理：针对
25、第一种情况，执行人应将意外情况立即报告自己的上司，在上司核实无误后，通过与上司的双向沟通，实现问题的解决。若进度的减慢不影响其他部门，且需要的支援在上司职权范围内，则由上司斟酌处理，不需向上级报告。这样做贯彻了上述“责任原则”和“例外原则”，授予了部门领导临机处理的权限。若进度的减慢影响到其他部门或需要的支援来自上级部门，上司应将情况报告给检查部门，由后者协调处理。针对第二种情况，员工必须如实填写“目标跟踪单”，将情况分别报给上司、目标执行检查部门和上级领导，由后者处理。第第6讲讲目标的修正目标的修正一、目标不修正的原因一、目标不修正的原因如果变更频繁，目标就失去了严肃性，目标也就失去了意义，
26、此外，还容易产生两方面的后果：执行目标不认真，把目标当成摆设，使实现目标变得不可捉摸；制定目标时不严肃，搞形式主义，敷衍了事，目标的质量大打折扣。由于目标之间具有高度的相关性，某个目标的改变必然要求企业整个目标体系进行相应的改变，否则目标体系就无法维持。在这种情况下，也容易产生三个方面的后果：改变整个目标体系的工作极其复杂，不仅增加管理工作量，而且加大了管理难度,会带来企业管理成本的上升；由于目标执行的进度不一，调整目标体系，会打乱企业现行的生产经营秩序和各项工作间的平衡，使企业陷入混乱；目标管理把目标与员工利益上的得失紧密联系在一起，目标体系的变动必然带来利益的变动，而利益的变动对所有人来说
27、不是均等的，就会有人反对，也会有人窃喜，企业内部的团结协作就会出现裂缝。总之，推行目标管理最好不要修正目标。为了防止目标被修改，一些企业甚至将目标纳入企业章程，就如同国家把发展目标写进了宪法。二、目标需要修正的原因二、目标需要修正的原因修正目标一般基于以下原因：外界环境的变化；突发事件，如“9.11”恐怖事件；企业内部的变化；出现了更好的构想；完成目标的方法发生改变。三、如何修正目标三、如何修正目标1确定目标是否需要修正2修正标准的内容一般包括两个方面：（1）规定目标修正的情景范围（2）规定目标执行的误差范围上述两个标准，应该结合起来共同决定是否需要变更目标，如果只有其中之一，原则上不能变更目
28、标。3.具体步骤（1）目标执行人填写“目标修正卡”，将修正后的目标、修正的理由等内容填写好后，交直接领导签写意见后转递目标跟踪检查部。表6-1目标修正卡执行单位：执行人：填表日期年月日第一联：自存第二联：上司第三联：企管处（2）如果目标变更不影响其他部门，跟踪部在修正卡上签注自己的意见后呈最高管理层核准，核准后交执行人。如果目标变更影响其他部门并要对其他部门的目标作相应变更，跟踪部应召集相关部门主管开会协商目标的修正，并责成其他部门按会议意见在一定时间内修正目标并将目标修正卡上报，跟踪部将会议意见和自己的意见签注在目标修正卡上后，呈最高管理层核准。核准后下发各部门。整个过程完毕后，应将修正目标
29、的经过、原因、目标协商会上的讨论情况及最后的意见等作一总结，并记录在修正目标记录表上，作为将来的考核依据。（3）各单位及相关目标执行人收到核准的目标修正卡后，按新目标重新填写目标卡代替旧目标卡，呈上级核准后执行。第第7讲讲目标执行成果评估的一般原理目标执行成果评估的一般原理一、目标管理的成果评估与传统评估对比一、目标管理的成果评估与传统评估对比传统评估的核心是以上级为中心，缺乏具体的评价标准，经常带有浓厚的主观色彩，所以往往只能凭评价人的主观判断来下结论，这就容易导致两大弊病：第一，客观公正性无法保证，易招致被评价人的不满；第二，评价难以做到准确和具体。目标管理的核心是以员工为中心。因为事先订
30、有目标完成标准，对每一项工作的内容及衡量完成的标准具体化和数量化了，上级评价下属工作就知道“做了什么”及“每一项做了多少”，能够计算的可以精确到百分之几，不能数量化的，则可以明确给出“是”或“否”的结论。同时由于员工也参与制定目标和评价标准，评价也是上下级结合进行的，员工对评价的真实性、可靠性完全放心。同上述传统评估相比，这样的评估无疑更具体、准确、可靠、客观。二、目标评估的时间和次数的确定二、目标评估的时间和次数的确定1目标评估时间和次数的确定原则评估的次数就越多越好，把评估与执行检查结合起来，根据检查的结果做出评估，给予相应的表彰，满足职工心理的需要。不足之处有以下几点：一是作一次全面客观
31、的评估很耗费时间；二是花费人力、物力多，文书量大，成本高；三是由于评估后要进行奖惩，会带来企业暂时的动荡，产生效率损失；四是完成目标（哪怕是目标中的一项内容）往往需要时间。如果在成果未充分显露之前就作出评估，奖惩就有可能不公，诱使员工急功近利，草率行动。所以，成果评估的次数不宜太多，一般有期中和期末两次就够了。其他时间只检查，不评估，检查中发现突出的事例可以给予口头表彰，不作相应的奖惩；出现了问题则找对策，不作批评。2期中评估期中评估的时间可以按月、季或半年进行一次。期中评估应注意的问题评估的目的不在评估本身，而是结合期中检查，督促员工按计划进度执行目标，因此并不要求评估特别准确。与此对应进行
32、的奖惩也带有预付的性质，到年终时多退少补。所以，期中评估一般采取偏差评估的方法：在规定的进度误差范围内，由员工自己评估，并把评估结果写在目标卡上，其上司核实签章后，即可上报评估部作为计算奖惩的依据。超过范围，评估部门就要会同其上司逐项验收上报的自评报告。3期末评估期末评估是在目标执行期结束进行的评估，是目标管理成果的最后验收，是成果评估的关键一环，必须具体、准确、真实和可靠。它按目标管理的精神，先由目标执行人“自我评估”，再将自评报其上司审核签章，最后由评估部结合自己现场检验的情况做出评价。进行期末评估，可以采取两种方式：直接评估以目标执行人的自评为基础，现场验收为辅，上司依目标卡会同评估部逐
33、项验收，核对目标与成果，然后做出评估。双轨评估先由上司会同评估部依目标卡及收到的自评报告和相关信息做出评估；再和目标执行人共同复核。三、成果评估的具体步骤三、成果评估的具体步骤1成果评估的内容成果评估分目标实绩评估、完成过程评估和执行人评估三个项目：目标实绩评估指绩效的高低、满意程度、偏差程度等。完成过程评估对过程是否顺利、各阶段是否按进度执行、当意外情况出现时是如何处理等问题进行评估。目标执行人评估是对工作能力、应变能力、处事方法、能力有否提高及提高程度等方面的评估。2评估步骤分两个阶段：一是制定目标阶段，二是执行阶段。制定目标阶段由上司和目标执行人共同讨论目标执行人履行职务所必须完成的主要
34、工作，即具体目标项目；针对目标项目设置具体评估项目；为每个项目确定数量化的评估标准，如重要性权重系数、完成目标项的数值、完成程度的计算方法等。以上是目标制定阶段需要完成的工作，也是目标管理的优势所在将“游戏规则”事先公布，防止幕后交易。执行阶段由目标执行人进行自我评估，并将评估结果记录在目标卡上，上报上司（为了便利上司核实，下属可以将有关成果的具体事实以书面文件的方式附在目标卡后）。自我评估除了根据评价标准评估成果外，对目标执行过程中发生的情况和处理办法及个人受到的启发（能力的提高）也要进行评估。上司根据目标卡、有关证件与说明及现场检验审定成绩，填写在目标卡上司评价栏或目标评分表上，上报直属领导；领导根据公司财务报表及统计数据，参考相关单位的绩效评估，对目标卡上的打分在10%范围内进行调整或修正，然后移交评估部；评估部将收到的目标卡汇总后，依事先确定的公式综合计算各单位的绩效和得分，报最高管理层核定；最高管理层核定后，公布结果。图7-1成果评估步骤