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1、高级财务管理高级财务管理 第一章第一章 企业财务战略管理企业财务战略管理第一章第一章 企业财务战略管理企业财务战略管理学习目的与要求学习目的与要求财务战略是企业战略的核心，通过本章的学习要求在理解财务战略是企业战略的核心，通过本章的学习要求在理解战略思想、原理的基础上，战略思想、原理的基础上，了解了解战略管理过程和战略结战略管理过程和战略结构、战略与财务战略的关系。构、战略与财务战略的关系。熟悉企业财务战略类型依据与过程，把握初创期、发熟悉企业财务战略类型依据与过程，把握初创期、发展期、成熟期和再生期的财务背景、制定与实施原理。展期、成熟期和再生期的财务背景、制定与实施原理。第一章第一章 企业
2、财务战略管理企业财务战略管理第一节企业财务战略管理概述第一节企业财务战略管理概述第二节第二节筹资筹资战略战略管理管理第三节第三节投资投资战略管理战略管理第四节第四节股利分配股利分配战略管理战略管理第五节第五节财务战略管理的运用财务战略管理的运用 一、初创期财务战略一、初创期财务战略 二、发展期财务战略二、发展期财务战略 三、成熟期财务战略三、成熟期财务战略 四、再生期财务战略四、再生期财务战略 第一节第一节 财务战略管理概述财务战略管理概述何谓战略？何谓战略？也称经营战略，也称经营战略，是在对企业是在对企业内外环境内外环境条件深入分析与主观判断的基础上，为提条件深入分析与主观判断的基础上，为提
3、高企业竞争实力，对企业高企业竞争实力，对企业全局全局和和未来未来进行进行的的总体与长远总体与长远的的谋划谋划。第一节第一节 财务战略管理概述财务战略管理概述问题导入：问题导入：巨人集团战略失误案例巨人集团战略失误案例 巨人集团的发展巨人集团的发展巨人集团的投资巨人集团的投资巨人集团危机原因分析巨人集团危机原因分析巨人投资的风险巨人投资的风险巨人巨人失败教训失败教训巨人集团战略失误案例巨人集团战略失误案例一、一、巨人集团的发展巨人集团的发展1989年年，史玉柱史玉柱在在深圳注册建立了深圳注册建立了“巨人新技术公司巨人新技术公司”以电脑电脑软件为支柱软件为支柱产业产业。1991年年，将总部从将总部
4、从深圳迁往上海升为深圳迁往上海升为“巨人高科技有限巨人高科技有限公司公司”领域：领域：电脑电脑软件，生物工程软件，生物工程1993年年，国际著名国际著名电脑公司大举进入电脑公司大举进入中国中国，使，使中国电脑中国电脑受到重创受到重创，巨人集巨人集团团开始开始进军房地产进军房地产行业行业，上亿资产的上亿资产的庞大企业集团开始庞大企业集团开始衰落衰落二、二、巨人集团的投资巨人集团的投资1、公司成立之初，主要公司成立之初，主要投资于计算机行业，开发投资于计算机行业，开发电脑软件电脑软件2、由于电脑软件行业受由于电脑软件行业受到国外电脑行业的冲击，到国外电脑行业的冲击，巨人的支柱产业受到打击，巨人的支
5、柱产业受到打击，作为巨人集团的支柱产业，作为巨人集团的支柱产业，巨人集团投资于生物工程巨人集团投资于生物工程行业，在这两个行业，巨行业，在这两个行业，巨人集团发展很好，年销售人集团发展很好，年销售额不断提高，利润也在提额不断提高，利润也在提高高3、但是由于房地产热，但是由于房地产热，房地产行业可观的利房地产行业可观的利润，润，产生产生巨大的诱惑，巨大的诱惑，加上当时的政策导向，加上当时的政策导向，对房地产行业的诸多对房地产行业的诸多优惠，优惠，使使巨人也卷入巨人也卷入这股浪潮，并一发不这股浪潮，并一发不可收拾可收拾巨人大厦巨人大厦建于建于1993年年规划规划从从18层层不断不断“加高加高”到到
6、72层层政府扶持政府扶持要建全国最要建全国最高的楼高的楼卖楼花卖楼花所需建设资金约所需建设资金约12亿元亿元当时只有当时只有1亿元亿元现金现金巨人大厦巨人大厦工程不能工程不能继续继续政府政府宏观调宏观调控控，内部，内部资资金紧张金紧张向银行向银行贷不贷不到到钱钱最终造成最终造成整个巨人整个巨人集团的倒集团的倒塌塌资金告急资金告急巨人集团资金流程图巨人集团资金流程图软件开发资金卖楼花卖楼花生物工程生物工程房地产房地产三、三、巨人集团危机原因分析巨人集团危机原因分析1、盲目虚荣，投资巨人大厦盲目虚荣，投资巨人大厦2、进军房地产，进军房地产，造成集团资金链断裂造成集团资金链断裂3、抽调抽调软件、软件
7、、生物工程的资金建巨人大厦生物工程的资金建巨人大厦 使活钱变成死使活钱变成死钱钱4、巨人集团财务控制混乱、巨人集团财务控制混乱5、人员配置方面，集团的决策层本身就缺乏管理经验，史玉人员配置方面，集团的决策层本身就缺乏管理经验，史玉柱又采取高度集权的管理模式，制约史玉柱的决策机制是不柱又采取高度集权的管理模式，制约史玉柱的决策机制是不存在。存在。四、四、巨人投资的风险巨人投资的风险1、基本上没有进行风险的预算，只是一味的将楼盖得更高，基本上没有进行风险的预算，只是一味的将楼盖得更高，完全没有考虑企业的承受能力完全没有考虑企业的承受能力。2、巨人盲目的依据政策导向，将资金投入本身风险巨人盲目的依据
8、政策导向，将资金投入本身风险就很高，而且需用资金量大的房地产行业，投资期就很高，而且需用资金量大的房地产行业，投资期较长较长，加大了企业的经营杠杆，同时加大了企业的经营，加大了企业的经营杠杆，同时加大了企业的经营风险风险巨人集团的短寿命具有一定的代表性巨人集团的短寿命具有一定的代表性中国企业的平均寿命只有中国企业的平均寿命只有4 4岁，有人对二百多家岁，有人对二百多家“正常活着正常活着”的企业进行了调查，与优秀的跨国公的企业进行了调查，与优秀的跨国公司相比，结果发现：司相比，结果发现：F5 5的看不出来是在工作，而是在制造矛盾的看不出来是在工作，而是在制造矛盾=破坏性的干。破坏性的干。F101
9、0的正在犹豫着什么的正在犹豫着什么 =不知干。不知干。F2020的为增加库存而工作的为增加库存而工作 =蛮干、盲干、胡干。蛮干、盲干、胡干。F10%10%的由于没有对公司做出贡献的由于没有对公司做出贡献 =负效劳动。负效劳动。F4040的正在按照低标准或方法工作的正在按照低标准或方法工作 =低效劳动低效劳动F只有只有15%15%的属于正常范围，但绩效仍然不高的属于正常范围，但绩效仍然不高 =都干不好。都干不好。战 略！第一节第一节 财务战略管理概述财务战略管理概述战略战略企业需要进行思考的三大问题企业需要进行思考的三大问题 现在在哪？现在在哪？要往哪里去？要往哪里去？怎样到达那里？怎样到达那里
10、？战略是公司前进的路径地图，战略是公司前进的路径地图，战略旨在做对的事，而不仅是把事情做对。战略旨在做对的事，而不仅是把事情做对。第一节第一节 财务战略管理概述财务战略管理概述战略与其他名词关联性战略与其他名词关联性 与策略关系：与策略关系：战略应是方向性的把握，而策略则是具体的动作；策略是从属战略应是方向性的把握，而策略则是具体的动作；策略是从属于战略的，没有战略指导的策略没价值；两者是相对的；于战略的，没有战略指导的策略没价值；两者是相对的；u与战术关系：与战术关系：战略就是你决定要做这件事战略就是你决定要做这件事.而战术就是你具体怎样去做这而战术就是你具体怎样去做这件事件事.前者是决定做
11、前者是决定做.后者是怎么做后者是怎么做 第一节第一节 财务战略管理概述财务战略管理概述战略与其他名词关联性战略与其他名词关联性 与规划关系：与规划关系：规划是长期的、全局性的计划，具有战略性，是战略目标规划是长期的、全局性的计划，具有战略性，是战略目标的具体体现。的具体体现。u与计划关系：与计划关系：战略具有导航作用，指明企业未来发展方向，是计划的基础。战略具有导航作用，指明企业未来发展方向，是计划的基础。计划是实施战略目标的具体部署与安排。计划是实施战略目标的具体部署与安排。举例：从国家层面上看：举例：从国家层面上看：发展战略是指发展战略是指为了促进经济,社会,科技、其他诸要素协调发展而进行
12、的全局性,根本性的谋划，是在全面研究经济,社会发展的基本方向,基本问题的基础上,对国民经济,社会发展全局做出不同层次,不同侧面的决策；发展规划是指发展规划是指以发展战略为指导对国民经济与社会发展所作的总体部署，通过综合利用资源,合理布局生产力和城镇、各部门之间,企业之间,生产性建设与非生产性建设之间,地区之间、经济与环境之间相互协调,从而获得最佳的经济效益,社会效益和生态效益,实现并保持可持续发展;发展计划是发展计划是对近期行动的系统安排,是指在发展战略与发展规划的指导下,在政府主导下,由社会各界广泛参与,积极协商后,对社会公共产品供求的近期状况所作的选择和预先部署。可见可见,战略战略,规划与
13、计划的基本内涵是不同的规划与计划的基本内涵是不同的.但但是是,它们之间又有内在的联系它们之间又有内在的联系,一般说来一般说来,应当先应当先有战略有战略.后有规划后有规划,再订计划再订计划,其之间的关系是指其之间的关系是指导与被指导的关系，导与被指导的关系，即战略指导规划即战略指导规划,计划计划,战战略既是制定规划与计划的基础略既是制定规划与计划的基础,也是规划与计也是规划与计划的灵魂和精髓划的灵魂和精髓.规划再指导计划规划再指导计划,可以说可以说,计划计划是规划的继续和发展是规划的继续和发展 第一节第一节 财务战略管理概述财务战略管理概述战略管理结构战略管理结构战略层次：战略层次：企业层事业层
14、经营层第一节第一节 财务战略管理概述财务战略管理概述战略管理结构战略管理结构战略层次：战略层次：（1）企业层企业层战略：战略：战略决策者为集团公司总裁及其他主要负责人，决策战略决策者为集团公司总裁及其他主要负责人，决策集团公司董事会集团公司董事会 A）建立和管理全局性的多种经营组合决策）建立和管理全局性的多种经营组合决策B）取得相关业务的协同优势，并将其转化为可持续发展的竞争优势）取得相关业务的协同优势，并将其转化为可持续发展的竞争优势C）建立投资项目的评价体系，合理配置公司的资源）建立投资项目的评价体系，合理配置公司的资源D）对事业部战略提出评论、修正或进行统筹等）对事业部战略提出评论、修正
15、或进行统筹等第一节第一节 财务战略管理概述财务战略管理概述战略管理结构战略管理结构（2）事业）事业层层战略：战略：经营战略或竞争战略，由各事业部长负责制定并实施经营战略或竞争战略，由各事业部长负责制定并实施 A）在既定的经营范围内，确定保持竞争优势的行动方案）在既定的经营范围内，确定保持竞争优势的行动方案B）对外部环境变动作出反应）对外部环境变动作出反应C）统筹职能部门的战略）统筹职能部门的战略D）对单位特定经营问题采取行动）对单位特定经营问题采取行动第一节第一节 财务战略管理概述财务战略管理概述战略管理结构战略管理结构（3）经营层，或经营层，或职能战略：职能战略：职能部门中职能管理人员制定的
16、短期目标与规划职能部门中职能管理人员制定的短期目标与规划决策主体：职能部门经理决策主体：职能部门经理 A）制定行动计划，支持事业部的经营战略，并实现本部门的）制定行动计划，支持事业部的经营战略，并实现本部门的业绩目标业绩目标 B）对更低层的经理人员提出与战略有关的方案与建议，并进行审批）对更低层的经理人员提出与战略有关的方案与建议，并进行审批与统筹与统筹第一节第一节 财务战略管理概述财务战略管理概述战略管理结构战略管理结构 各级战略的关系：各级战略的关系：上一级的展开为上一级的展开为下一级。每一级战略又要保持一定的独立下一级。每一级战略又要保持一定的独立性性第一节第一节 财务战略管理概述财务战
17、略管理概述战略管理的重要特征战略管理的重要特征1.全局性：全局性：追求全局利益最大化，也是实施战略管理的重要指导思想，要求局追求全局利益最大化，也是实施战略管理的重要指导思想，要求局部服从整体，短期服从长期。部服从整体，短期服从长期。2.高层管理导向性：高层管理导向性：其管理能力和地位能够统观全局，被赋予分配资源的权利。战略管其管理能力和地位能够统观全局，被赋予分配资源的权利。战略管理的主体不是企业一般管理者，而公司的高层，它是一种高层导向式的理的主体不是企业一般管理者，而公司的高层，它是一种高层导向式的管理。管理。3.长期性：长期性：战略决策对未来较长时期就企业如何生存和发展等问题统筹规划。
18、战略决策对未来较长时期就企业如何生存和发展等问题统筹规划。4.资源综合性：资源综合性：涉及人力资本、财务资本、信息资源等的整合涉及人力资本、财务资本、信息资源等的整合第一节第一节 财务战略管理概述财务战略管理概述二、二、战略与财务战略的关系战略与财务战略的关系财务战略是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的财务战略是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效的管理与运用这些资本的战略。资本，并在组织内有效的管理与运用这些资本的战略。是一项是一项职能级战略职能级战略。财务战略的实施是为了实现企业经营战略。财务战略的实施是为了实现企业经营战略。第一节第一节 财务战略管理概述财务战略管理
19、概述二、二、战略与财务战略的关系战略与财务战略的关系企业财务战略的特征：企业财务战略的特征：1.支持性：支持经营战略，是经营战略的执行战略，经营战略是全局性决支持性：支持经营战略，是经营战略的执行战略，经营战略是全局性决策战略策战略2.动态性：财务战略随经营风险的变动而进行调整。财务战略立动态性：财务战略随经营风险的变动而进行调整。财务战略立足于长期规划，具有超前性。足于长期规划，具有超前性。对环境的变化作出反映，小变则保持战略不变，大变则进行战对环境的变化作出反映，小变则保持战略不变，大变则进行战略调整。略调整。3.全员性：纵向看，各战略层次都有；横向看，与其他战略相结合。全员性：纵向看，各
20、战略层次都有；横向看，与其他战略相结合。意味着财务战略管理以意味着财务战略管理以经营战略为主导经营战略为主导、以、以财务财务职能战略管理职能战略管理为核心为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。第一节第一节 财务战略管理概述财务战略管理概述三、三、企业财务战略的类型企业财务战略的类型（一一）按生命周期分：）按生命周期分：1.初创期财务战略初创期财务战略2.成长期财务战略成长期财务战略3.成熟期财务战略成熟期财务战略4.再生期或称再生期或称衰退期财务战略衰退期财务战略第一节第一节 财务战略管理概述财务战略管理概述三、三、企业财务战略的类型企业财务战
21、略的类型（二二）按财务管理对象分）按财务管理对象分 1.企业筹资战略企业筹资战略 2.企业投资战略企业投资战略 3.企业分配战略企业分配战略第一节第一节 财务战略管理概述财务战略管理概述三、三、企业财务战略的类型企业财务战略的类型（三三）按企业经营能力大小分）按企业经营能力大小分 扩张型财务战略、防御型财务战略、扩张型财务战略、防御型财务战略、稳固稳固发展型财务战略发展型财务战略第一节第一节 财务战略管理概述财务战略管理概述四、企业财务战略制定的依据与前提四、企业财务战略制定的依据与前提（一）资本市场与财务战略（一）资本市场与财务战略 1.资本市场为财务战略的制定特别是筹资战略提供了前提资本市
22、场为财务战略的制定特别是筹资战略提供了前提2.资本市场为财务战略的实施提供了依据；并购与股资本市场为财务战略的实施提供了依据；并购与股票回购等票回购等3.资本市场某种程度上向公司提供市场信号，市场价格资本市场某种程度上向公司提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。第一节第一节 财务战略管理概述财务战略管理概述四、企业财务战略制定的依据与前提四、企业财务战略制定的依据与前提（二）管理者风险态度与财务战略（二）管理者风险态度与财务战略1.风险厌恶者：稳健的财务战略风险厌恶者：稳健的财务战略 2.风险偏好者：激进的财务战略
23、风险偏好者：激进的财务战略 3.风险中庸者：介于稳健与激进之间。风险中庸者：介于稳健与激进之间。第一节第一节 财务战略管理概述财务战略管理概述四、企业财务战略制定的依据与前提四、企业财务战略制定的依据与前提（三）公司治理结构与财务战略（三）公司治理结构与财务战略 公司治理包括内公司治理包括内、外部机制外部机制内部机制：所有权结构与集中度、公司董事会职能、高管的报酬计划内部机制：所有权结构与集中度、公司董事会职能、高管的报酬计划外部机制：公司控制权市场外部机制：公司控制权市场不同的公司治理机制会产生不同的战略决策与选择程序不同的公司治理机制会产生不同的战略决策与选择程序 监督型的董事会，则战略决
24、策与选择的权利在监督型的董事会，则战略决策与选择的权利在高层管理者高层管理者管理型的董事会，则战略决策与选择的权利在管理型的董事会，则战略决策与选择的权利在董事会董事会第一节第一节 财务战略管理概述财务战略管理概述五、财务战略决策与财务战略实施五、财务战略决策与财务战略实施战略不能被有效实施的原因：战略不能被有效实施的原因：1.财务战略实施过程比原计划需要更多的时间财务战略实施过程比原计划需要更多的时间2.出现未料的意外事项出现未料的意外事项3.财务组织与财务高层管理者之间缺乏协调财务组织与财务高层管理者之间缺乏协调4.对财务人员能力估计不足对财务人员能力估计不足5.对关键任务与活动缺乏明确的
25、说明对关键任务与活动缺乏明确的说明6.财务信息系统缺乏明确的说明财务信息系统缺乏明确的说明7.财务部门经理没有足够的能力来引导员工财务部门经理没有足够的能力来引导员工第一节第一节 财务战略管理概述财务战略管理概述五、财务战略决策与财务战略实施五、财务战略决策与财务战略实施实施有效战略的关键工作：实施有效战略的关键工作：1.明确财务战略明确财务战略2.再造组织结构与管理分工再造组织结构与管理分工3.构建财务信息、业绩评价及其他监控系统构建财务信息、业绩评价及其他监控系统4.形成共享的价值观形成共享的价值观5.确定财务人员分布与调整确定财务人员分布与调整6.提高财务人员技能提高财务人员技能.战略战
26、略战略战略融资融资融资融资产权融资产权融资产权融资产权融资信用融资信用融资信用融资信用融资公募：上市发行公募：上市发行公募：上市发行公募：上市发行私募：形式很多私募：形式很多私募：形式很多私募：形式很多合资：资产并购合资：资产并购合资：资产并购合资：资产并购常见性借款常见性借款常见性借款常见性借款融资租赁融资租赁融资租赁融资租赁补偿贸易：买方信贷补偿贸易：买方信贷补偿贸易：买方信贷补偿贸易：买方信贷BOTBOTBOTBOT未来收益抵押贷款未来收益抵押贷款未来收益抵押贷款未来收益抵押贷款第二节第二节筹资战略管理筹资战略管理第二节第二节筹资战略管理筹资战略管理一、筹资战略目标一、筹资战略目标 规定
27、了企业筹资的基本目标与基本方向。规定了企业筹资的基本目标与基本方向。具体表现：具体表现：满足资金需求满足资本结构调整需要提高筹资能力第二节第二节筹资战略管理筹资战略管理二、资本结构合理安排战略二、资本结构合理安排战略是筹资战略中最为重要的战略。资本结构资本结构是指各种资本的构成及其比例关系。合理资本结构的体现：合理资本结构的体现：企业价值最大化WACC最低（加权平均资本成本）有助于提高企业治理结构效率具有一定弹性u制定程序制定程序对资本结构定性与定量分析，提出备选方案。将各备选方案结合企业战略对比分析，选出最佳方案。二节二节筹资战略管理筹资战略管理保守型资本结构保守型资本结构企业用长期负债来满
28、足短期资金的需要，投资者投入资金来满足长期资金的需要。在这种情况下，企业的整体风险较低，但资本成本最高，相对而言是企业的收益较低，而且企业的资本结构的弹性非常弱，具有很强的刚性，很难调整。这种类型的资本结构在企业的实际业务中并不多见。这种类型的资本结构在企业的实际业务中并不多见。流动资产流动资产1 1亿亿长期负债长期负债2.52.5亿亿长期资产长期资产2 2亿亿所有者权益所有者权益0.50.5亿亿1亿2亿2.5亿0.5亿稳健型资本结构稳健型资本结构企业用短期负债和部分的长期负债投资于流动资产，而用其余的长期负债和股权资本投资于长期资产。一般采用该种资金使用方式的企业会保持一个良好的财务信用，而
29、且其资本成本具有可调性，其中包括了对企业债务融资风险的调整，并且相对于保守型来说，因为有了流动负债，其资本结构就具有了一定的弹 性。拥有这种类型的资本结构的企业比较多见拥有这种类型的资本结构的企业比较多见。流动资产流动资产流动负债流动负债长期负债长期负债长期资产长期资产所有者权益所有者权益风险型资本结构风险型资本结构拥有该种类型的资本结构的企业的债务融资风险比较明显。它用部分流动负债满足了所有短期资金的需要，用其余部分流动负债和所有长期负债及所有者权益来满足长期资金的需要。流动资产变现后并不能全部清偿流动负债，那么企业便会被要求用长期资产变现来满足短期债务偿还的需要，但长期资产并不是为了变现而
30、存在的所以企业的债务融资风险极大，可能会导致企业黑字破产黑字破产（一般是指资金周转困难而发生的破产，如企业负债结构安排不当造成债务集中到期而发生偿付困难）流动资产流动资产流动负债流动负债长期资产长期资产长期长期负债负债所有者权益所有者权益非正常型资本结构（非正常型资本结构（1）企业经营亏损，未分配利润为负数企业经营亏损，未分配利润为负数 流动资产流动资产流动负债流动负债长期长期负债负债长期资产长期资产所有者权益所有者权益（未分配利润）（未分配利润）非正常型资本结构（非正常型资本结构（2）企业股权资本全部被经营亏损所侵蚀。如果没企业股权资本全部被经营亏损所侵蚀。如果没有外来资金支持，企业破产无疑
31、。有外来资金支持，企业破产无疑。由于经营亏损发生的破产，一般称作由于经营亏损发生的破产，一般称作红字破红字破产产。流动资产流动资产负债负债长期资产长期资产亏损亏损第二节第二节筹资战略管理筹资战略管理三、筹资渠道与方式的战略选择三、筹资渠道与方式的战略选择主要筹资方式主要筹资方式内部留成、发行股票、贷款、发行债券、商业信用、租赁u不同筹资方式的优劣比较不同筹资方式的优劣比较二节二节筹资战略管理筹资战略管理 一、目标一、目标总体目标：实现企业价值最大化（EBIT）即以最少投入和较低风险，取得最大的收益。第第三三节节投资战略管理投资战略管理 二、方法二、方法nSWOTSWOT分析法分析法第第三三节节
32、投资战略管理投资战略管理 SWOT分析法又称为态势分析法。早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，它是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。何谓SWOTSWOT Analysis ChartSTRENGTHS 优势优势OPPORTUNITIES 机会机会WEAKNESSES 劣势劣势 THREATS 威胁威胁SWOT分析法分析法-S 竞争优势（S）技术技能优势有形资产优势无形资产优势人力资源优势组织体系优势竞争能力优势SWOT分析法分析法-W竞争劣势（W）缺乏具有竞争意义的技能技术 缺乏有竞争力的 有形资产 无形资产 人力资源 组织资产 企业中的机会(O)：客
33、户群的扩大趋势技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 前向或后向整合 市场进入壁垒降低 获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩张 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会SWOT分析法分析法-OSWOT分析法分析法-T企业生存的外部威胁(T)：出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动 人口特征，社会消费方式的不利变动 客户或供应商的谈判能力提高 市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周期的冲击SWOT优势优势劣势劣势内部因素内部因素机会机会威胁威胁外部因素外部因素建立SWOT表时考虑的问题 1，擅长什么？，擅长什
34、么？2，组织有什么新技术？，组织有什么新技术？3，能做什么别人做不到的？，能做什么别人做不到的？4，和别人有什么不同的？，和别人有什么不同的？5，顾客为什么亲？，顾客为什么亲？6，最近因何成功？，最近因何成功？1，市场中有什么适合我们的机会，市场中有什么适合我们的机会？2，可以学什么技术？，可以学什么技术？3，可以提供什么新的技术，可以提供什么新的技术/服务？服务？4，可以吸引什么新的顾客？，可以吸引什么新的顾客？5，怎样可以与众不同？，怎样可以与众不同？6，组织在，组织在5-10年内的发展？年内的发展？1，什么做不来？，什么做不来？2，缺乏什么技术？，缺乏什么技术？3，别人有什么比我们好？，
35、别人有什么比我们好？4，不能够满足何种顾客？，不能够满足何种顾客？5，最近因何失败？，最近因何失败？1，市场最近有什么改变？，市场最近有什么改变？2，竞争者最近在做什么？，竞争者最近在做什么？3，是否赶不上顾客需求的改变？，是否赶不上顾客需求的改变？4，政治环境的改变是否会伤害组，政治环境的改变是否会伤害组织？织？5，是否有什么事可能会威胁到组，是否有什么事可能会威胁到组织的生存？织的生存？SWOT在实际企业中的应用在实际企业中的应用SWOT案例分析案例分析 A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品
36、的金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主业技术进步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。动供应商也明显减少。根据上述材料，回答下列问题：根据上述材料，回答下列问题：A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？公司具有什么优势和劣势以及机会
37、和威胁？SWOT案例分析案例分析 A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，境宽松，研发力量强研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。的替代产品
38、开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。根据上述材料，回答下列问题：根据上述材料，回答下列问题：A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？SWOT案例分析案例分析 A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张资金开始紧张，管管理不完善理不完善，销售渠道也不够完善销售渠道也不够完善，对市场反应慢对市场反应慢等问题开
39、始等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。根据上述材料，回答下列问题：根据上述材料，回答下列问题：A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？SWOT案例分析案例分析 A公司是一家高科技企业，公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策享有国家扶持政策，周边，周边金融金融环境宽松环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升
40、，公司资金开始紧张，管生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快行业技术进步较快，新的替代产，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。根据上述材料，回答下列问题：根据上述材料，回答下列问题：A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？SWOT案例分析案例分析 A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金公司是一家高科技企业
41、，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，较快，新的替代产品开始出现新的替代产品开始出现，以前积极主动，以前积极主动供应商也明显供应商也明显减少减少。根据上述材料，回答下列问题：根据上述材料，回答下列问题：A公
42、司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？二、制定方法二、制定方法n波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法第第三三节节投资战略管理投资战略管理波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法相对市场份额明星问号瘦狗金牛或现金牛高高行业增长率低低小小大大波士顿波士顿矩阵的象限特性矩阵的象限特性明星明星利润：高、稳定、增长中利润：高、稳定、增长中现金流：中现金流：中战略：维持增长率战略：维持增长率 或投资以增加增长率或投资以增加增长率问号问号金牛金牛瘦狗瘦狗30%30%市场增长率市场增长率-10%-10%10 0.1相对市场份额相对市场份额利润：低、不稳定、增长中利润：低、不稳定、增长中
43、现金流：负现金流：负战略：增加市场份额或收获战略：增加市场份额或收获/放弃放弃利润：高、稳定利润：高、稳定现金流：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定利润：低、不稳定现金流：中或负现金流：中或负战略：放弃战略：放弃 二、制定方法二、制定方法n通用电气经营矩阵分析法通用电气经营矩阵分析法第第三三节节投资战略管理投资战略管理通用电气经营矩阵分析法通用电气经营矩阵分析法战略：战略：P15P15胜者胜者胜者胜者问号问号胜者胜者平均生产者平均生产者输家输家利润生产者利润生产者输家输家输家输家高低高低 行业吸引力竞争地位 二、制定方法二、制定方法n产品生
44、命周期矩阵分析法产品生命周期矩阵分析法第第三三节节投资战略管理投资战略管理n产品生命周期矩阵分析法产品生命周期矩阵分析法n战略：战略：P16P16强强中中弱弱初创期初创期盈盈问号问号亏亏成长期成长期盈盈盈或问号盈或问号可能亏可能亏成熟期成熟期盈盈盈盈亏亏衰退期衰退期盈盈亏亏亏亏生命周期盈利状况竞争地位 二、制定方法二、制定方法n波特模型波特模型第第三三节节投资战略管理投资战略管理 n波特模型：五种竞争力量决定产品的销售量、价格、成本和波特模型：五种竞争力量决定产品的销售量、价格、成本和投资，也就决定了行业的长期盈利水平。投资，也就决定了行业的长期盈利水平。原有竞争者供应商替代品客户新进入者 3
45、 3、投资战略方案的评价与选择、投资战略方案的评价与选择考虑因素：考虑因素：市场市场生产生产财务财务竞争竞争宏观宏观人员人员第第三三节节投资战略管理投资战略管理第第三三节节投资战略管理投资战略管理4 4、投资战略的实施与控制、投资战略的实施与控制分析组织结构分析战略变化选择战略实施方式战略实施与控制分析组织文化一一第第四四节节股利分配战略管理股利分配战略管理股利支付方式股利发放政策剩余支付稳定股利额支付固定股利支付率低正常加额外股利现金股票回购股利战略一一第第四四节节股利分配战略管理股利分配战略管理 一、股利分配战略定义一、股利分配战略定义是指依据企业战略的要求和企业内外环境的变化，对股利分配
46、所进行的全局和长期性谋划。特性:从全局出发，关注于企业长远发展解决的问题:股利支付率、股利稳定性、传达信息目标:维护股东利益、促进公司长期发展、稳定股价一一第第四四节节股利分配战略管理股利分配战略管理 二、制定步骤二、制定步骤分析内外环境拟定备选方案评选方案第第五五节节财务战略管理的运用财务战略管理的运用一、一、企业初创期的财务战略企业初创期的财务战略（一一）企业初创期经营风险分析企业初创期经营风险分析：单一企业、集团单一企业、集团单一企业：单一企业：产品的开发、潜在的客户、市场占有率等产品的开发、潜在的客户、市场占有率等初创期经营风险主要表现在：初创期经营风险主要表现在：（1）哪些产品应该去
47、开发？产品开发过程中的技术障碍是什么？（2）假如产品开发已确定，则开发出的产品又将卖给哪些潜在客户？（3）假如已知客户的话，该产品市场的增长情况与增长潜力是否又能足以抵补已投入的开发成本和其他费用？（4）假如已确定该市场的增长能足以抵补其开发成本与相关费用，企业在这一产品市场中的份额又是多大？（5）假如已确定自身的市场份额，企业是否有足够的资本来支持该产品的生产与营销？企业初创期的财务战略企业初创期的财务战略（一一）企业初创期经营风险分析企业初创期经营风险分析企业集团面临的经营风险：企业集团面临的经营风险：（1）企业集团产品量规模不是很大，规模效益还没有完全发挥出来，从而单位产品的成本与分担的
48、固定成本较高。（2）初创期集团没有规模优势，市场缺乏对集团公司产品的认知与了解，从而其市场份额的确定缺乏依据与理性。（3）在需要大规模扩张时，同样面临着融资环境相对不利问题；（4）企业集团的核心能力还没有完全培育成熟，因此核心产品不能为集团提供大量的现金流入；（5）企业集团的管理水平还没有提升到一个较高的层次；因此管理的无序要求强化集权。（6）企业集团的未来发展没有完整的规划，战略管理处于较低的层次。企业初创期的财务战略企业初创期的财务战略（二二）初创期财务战略制定初创期财务战略制定初创期财务战略制定的主要特征初创期财务战略制定的主要特征表现为稳健与一体化。表现为稳健与一体化。（1）筹资战略：
49、）筹资战略：权益资本型权益资本型 尽量使用权益融资而非债务。负债筹资的风险很大，或者说债权人出资资本要以较高的风险报酬为前提条件，从而企业的筹资成本很高，因此最好的办法不是负债筹资，而是采用权益资本筹资方式。企业初创期的财务战略企业初创期的财务战略（二二）初创期财务战略制定初创期财务战略制定初创期财务战略制定的主要特征表现为稳初创期财务战略制定的主要特征表现为稳健与一体化健与一体化。（2）投资战略）投资战略：一体化一体化投资决策权全部集中在总部，所以子公司不具有投资决策权。母公司提出未来投资发展的方向，由母公司对未来将要投资的领域提出优先顺序；给子公司在项目选择时提供战略上的指导。子公司提出的
50、投资项目及资本，由总部批准及负责资金分配项目资金的分配必须严格按照项目资本预算的数额确定，由母公司负责预算的审批与资本的拨付。4.27(10级）企业初创期的财务战略企业初创期的财务战略（二二）初创期财务战略制定初创期财务战略制定初创期财务战略制定的主要特征表现为稳初创期财务战略制定的主要特征表现为稳健与一体化健与一体化。（3）股利分配战略：股利分配战略：无股利政策无股利政策由于企业在初创期收益不高，为稳健考虑需要进行大量积累，因此不向股东发放股利。企业初创期的财务战略企业初创期的财务战略（三三）初创期财务战略的实施初创期财务战略的实施 （1）全方位落实财务战略意图：股东、管理）全方位落实财务战