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1、设计学派设计学派资源与能力匹配过程资源与能力匹配过程计划学派计划学派严谨的程序化过程严谨的程序化过程定位学派定位学派选择可行性方案的过程选择可行性方案的过程PART 1:战略管理理论流派第1页/共78页企业家学派企业家学派企业家构筑愿景过程企业家构筑愿景过程认知学派认知学派知识与信息的心理过程知识与信息的心理过程学习学派学习学派适应环境的自发过程适应环境的自发过程第2页/共78页权力学派权力学派各种权力制衡的过程各种权力制衡的过程文化学派文化学派集体思维的过程集体思维的过程环境学派环境学派组织被动适应环境过程组织被动适应环境过程结构学派结构学派管理变革过程管理变革过程第3页/共78页1Chan
2、dler:Strategy and Structure2Selznick:Leadership in Administration3Learned:Business Policy：Text and Cases设计学派：起源第4页/共78页设计学派：核心思想 经济战略就是在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配（Andrews)第5页/共78页外部评估环境中的威胁与机会关键成功因素内部评估组织中的优势与劣势竞争力战略评估与选择管理者价值社会因素战略执行制定备选战略第6页/共78页战略形成是一个有意识、深思熟虑的过程A战略决定结构结构跟随战略D战略应该明确、简单、完整C首席执行官就
3、是战略家，是他的创造性活动B设计学派：主要观点第7页/共78页S S优势优势1 1（）2 2（）3 3（）1 1（）2 2（）3 3（）W W劣势劣势O O机会机会1 1（）2 2（）3 3（）T T威胁威胁SOSO战略战略WOWO战略战略STST战略战略1 1（）2 2（）3 3（）WTWT战略战略利用优势去利用优势去抓住机会抓住机会克服劣势克服劣势利用机会利用机会发挥优势避免发挥优势避免或减少威胁或减少威胁将劣势和威将劣势和威胁最小化胁最小化SWOT分析设计学派：分析工具第8页/共78页制定与执行的分离 哈佛的案例教学法：越战 SWOT的实际运用：战略形成后期战略的明确性 环境比较稳定 抵
4、制战略变革的锁定效应结构与战略的关系 走路时左脚紧跟右脚 相互支持，综合过程学习的作用 通过学习来评估优势和劣势 多元化过程中的学习设计学派：局限性第9页/共78页（1）具有综合能力高超的决策者（2）信息的相对完备性（3）环境相对稳定或可以预测（4）组织必须能够接受一种中心枢纽式战略设计学派：适用环境第10页/共78页1Ansoff:Corporate Strategy2Steiner:Top Management Planning3Lorange:Empirical study of 30 corporations计划学派：起源第11页/共78页计划学派：核心思想 采用SWOT模式，将模式分
5、解成清晰的步骤，运用大量分析材料和分析技术来完成每一步；每步开始时，特别重视目标确定，每步结束时，要特别重视预算和经营计划的评估第12页/共78页前提条件 规划执行和检查组织基本的社会经济目标高层管理者价值观SWOT分析战略规划与计划-企业使命长期目标战略中期规划与计划-亚目标亚政策亚战略战略规划与计划-企业使命长期目标战略执行计划的组织对计划的检查、回顾与评估规划学习过程可行性检测Steiner战略规划模型第13页/共78页长期经济预测国际一体化计划起草公司计划批准公司计划总经理会议公司前景审查部门战略审查短期目标公司资源审查部门预算审查公司预算审查1月30日10月18日11月14日12月6
6、日1月3-5日6月25日7月9-16日8月1日10月24日 11月5-7日12月3日公司计划部门计划经营单位计划部门计划要求计划要求最终预算资源分配战略发展战略发展资源分配/预算通用电气年度计划过程（1980）第14页/共78页战略产生于一个可控的正式规划过程，该过程能分解成清晰的步骤，通过审查清单方式，每个步骤都可详细描述，并利用各种分析技术来完成。A首席执行官负责整个战略形成过程，战略实施有全体计划人员负责B以上战略应该被明确制定，以便通过详细的目标、预算、程序和各种经营计划来执行。C计划学派：主要观点第15页/共78页忽视组织文化要求 重视组织外部环境 忽视组织内部环境：战略实施战略计划
7、过程没有真正战略选择 没有努力寻找所有备选方案 通过默认而不是选择来确定战略战略规划系统实际上没有什么效果 减少经理的计划职能 战略规划系统与组织经营系统分离战略计划过程影响参谋部门 参谋部门过分重视分析 忽略了真正的战略洞察力：GE 杰克计划学派：问题第16页/共78页AGE：20世纪80年代废除战略计划系统BMakridakis:预测专家不连续事件：提前准备和快速反应计划学派：现实中的困境第17页/共78页计划学派的贡献：分析工具1每种工具都有优缺点，关键是我们应该知道什么时候如何使用哪种工具2工具的好坏要以使用性能而不是新颖程度作为评价标准3人们采用它既可能使企业成功，也可能使企业失败第
8、18页/共78页1Porter:Competitive Strategy2Clausewitz:战争论3BCG:波士顿咨询集团定位学派：代表者第19页/共78页定位学派：核心思想 通过产业分析和竞争分析，企业可以从通用战略中选择其一来实施，市场结构决定战略定位，战略决定组织第20页/共78页战略就是对企业定位，市场充满竞争和利润A战略来自成熟的形成过程，市场结构决定战略，战略决定组织D分析人员将结果送交负责监控选择的管理人员C战略形成是在分析基础上对通用战略的一种选择B定位学派：主要观点第21页/共78页BCG矩阵PIMS五力模型价值链定位学派：核心思想第22页/共78页市场占有率BCG矩阵高
9、高低低STAR新星？问题CASH COW金 牛DOG狗高低市场成长率第23页/共78页行业环境分析Porter 5力模型RivalryAmongCompetingSellersPotentialNewEntrantsSuppliers of Key InputsBuyers替代品现有企业间竞争潜在进入者供应商 购买者第24页/共78页Value Chain Analysis支持活动主要活动技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理企业基础架构企业基础架构采购采购物流输入物流输入运营运营物流输出物流输出营销营销服务服务利润利润利润利润第25页/共78页Porter 通用战略成本成本独特性独特性 竞
10、争优势源泉竞争优势源泉竞争范围竞争范围广泛目广泛目标市场标市场狭窄目狭窄目标市场标市场聚焦差异化成本领先差异化聚焦低成本第26页/共78页注重通用战略 停留在原处进行竞争分析 学习既定范畴，不利于创造新范畴分析形成综合 分析不等于综合 仅仅借助分析技术不可能形成战略环境分析 仅凭目前形式 过分依赖硬信息，过分形式化制定与执行的分离战略制定由高级管理人员完成 战略贯彻由上而下，过于谨慎定位学派：局限性第27页/共78页（1）为战略实践活动提供了一套强有力的理论分析工具，并得到广泛应用（2）总结提出了企业通用战略（3）与产业组织理论结合（4）拓展了战略管理思路：转移障碍，战略集团定位学派：贡献第2
11、8页/共78页你是如何解决“本田问题”的？（理查德鲁梅尔特：哈佛大学教授）1977年我在MBAMBA最后一轮考试中，在本田摩托车案例这一问题上，问到“本田是否应该进入世界汽车行业”这其实是一个送分的问题，回答“是”的人都会不及格。市场已经趋于饱和。在日本、美国和欧洲都有非常强大的竞争对手 本田几乎没有生产汽车的经验 本田没有汽车分销系统1985年，我和妻子驾驶着一辆本田汽车第29页/共78页后上下远近前看穿战略思维图：第30页/共78页1Schumpeter:creative destruction2Collins:The Organization Makers3Mintzberg:个性化战略
12、制定的特点企业家学派：起源第31页/共78页企业家学派：核心思想 战略是企业家头脑中愿景的表现，是个性化的产物。第32页/共78页1战略存在与企业家心中，是一种愿景2战略形成根植于企业家的经验和直觉中3战略愿景具有延展性，整体谨慎，细节随机4组织具有延展性，受企业家指挥，结构简单5企业家着迷于发展愿景企业家学派：主要观点第33页/共78页寻找新的机遇是战略制定的主要任务，解决问题是次要的A首要目标是企业成长D面对不确定因素，战略会大幅度向前跃进C权力集中在首席执行官手中B企业家学派：个性化战略制定方法的特点第34页/共78页（1）完全依赖个人行为：冒险性、束缚性（2）愿景对企业家的负担（3）组
13、织的愿景 VS 个人的愿景（4）用领导者的超凡能力取代实质性的组织建设企业家学派：局限性第35页/共78页小企业？成长初期？危机时候？企业家学派：适用环境第36页/共78页1Lindblom:蒙混过关的科学（1959）2Quinn:Strategy for change:logical incrementalism(1980)3Senge:第五项修炼：学习型组织（1990）学习学派：起源第37页/共78页BCG本田本田在美国摩托车超越英国企业：1959年英国占有49，1966年本田占有63 理性定位方法 经验曲线、高市场份额、深思熟虑的战略 国内的生产基础较低成本 没有制定任何战略大功率摩托车
14、的失败，1959年销售下滑 50cc：我们别无选择 骑上本田，让你成为最帅的人第38页/共78页Mintzberg VS Goold：本田的故事 随机实验 不是日本人聪明，而是我们愚蠢 员工避免变得过于理性，抱着学习的态度u BCG报告尽管分析得很正确，但它仍未能提出拯救这一产业的战略u疯狂的管理咨询，而不是有效的工作第39页/共78页太多的蜜蜂？太少的苍蝇？蜜蜂和苍蝇的故事第40页/共78页学习学派：核心思想战略是个人或群体在开始研究某种情境以及研究组织应对情境能力时自然产生的，是一个不断学习渐进的过程。第41页/共78页1环境具有复杂、难以预测特性，战略规划与战略实施很难区分2更重要的是集
15、体学习，很多潜在战略家3自发形成的“小溪”汇成“大海”，形成正式的战略4领导者作用是管理战略学习过程5战略形成是一个从过去到未来的过程学习学派：主要观点第42页/共78页草根模型 VS 温室模型A混沌理论复杂理论D组织动态能力核心能力、战略意图C将学习看作知识创造，学习型组织B学习学派：最新研究成果第43页/共78页草根模型温室模型p 战略最初就像花园里的种子一样生长p战略形成模式是一个自发过程p战略可以在任何地方扎根，繁衍过程既可能蔓延，也可能被管理p 新的战略可能持续出现p不是预想战略，而是识别战略的出现l 组织中首席执行官是战略家l战略形成是一个由控制过程，如同温室栽培西红柿l制定的战略
16、被正式、清晰表达出来，并被执行l进行战略管理就是分析数据，预想战略，然后细心执行，照料它们。第44页/共78页从隐性知识显性知识到隐性知识显性知识社会化外在化结合内在化第45页/共78页1组织从失败中与从成功中学到的一样多，甚至更多2组织中所有工作控制流程都式可以改进的3基层管理者和一线员工通常比上级管理者更了解情况4积极引导知识在组织中的转移5花费大量精力从组织外部学习学习型组织的基本特征第46页/共78页核心能力Prahalad&Hamel.1990.The core competence of the corporation.Harvard business Review.核心竞争力：有
17、价值（Valuable)稀缺性(Rare)不可模仿性(Costly to imitate)不可替代性 (Nonsubstitutable)第47页/共78页Prahalad：“树型树型”理论理论根：核心能力根：核心能力根：核心能力根：核心能力稳固根基，滋养大树稳固根基，滋养大树稳固根基，滋养大树稳固根基，滋养大树，主干：主主干：主主干：主主干：主业业分枝：分枝：事业单位事业单位树叶、果实：树叶、果实：树叶、果实：树叶、果实：产品和服务产品和服务产品和服务产品和服务第48页/共78页长期计划很难：短期预测可能需要指导方针巨大变化会出乎意料企业处于临界状态：稳定是短暂的混沌理论第49页/共78页谨
18、慎地学习 负面学习 学习时昂贵的，学习什么？错误战略 路径依赖 导致很坏的结果战略漂移 组织不被察觉地偏离原有的战略 温水煮青蛙没有战略 蒙混过关组织缺乏战略 危机四伏时不能依靠耐心的学习学习学派：局限性第50页/共78页（1）专业性组织：医院（2）重大技术突破（3）环境动态且无法预测（4）组织结构比较灵活学习学派：适用环境第51页/共78页1Hannan:种群生态学（1977）2 3环境学派：起源第52页/共78页环境学派：核心思想外部环境决定企业战略，奉行达尔文的“适者生存”理论第53页/共78页环境，作为一种综合力量作用于组织，是战略形成过程种的中心角色组织必须适应环境，否则就会被淘汰，
19、权变理论领导力成为一种间接因素，其目的是观察环境并保证组织与之完全适应组织在独特的生态环境中集聚起来，直到资源变得稀少，最终组织消失灭亡环境学派：主要观点第54页/共78页稳定性复杂性市场差异性敌对性Mintzberg：环境4个类型第55页/共78页快速变化的环境企业适应能力不是环境自然选择，而是自身内部变化对环境的理解 产业环境？宏观环境？企业边界？战略的作用 战略有限作用 个体差异？组织的被动性 环境选择 环境规则对战略的限定环境学派：局限性第56页/共78页（1）权变理论：it depends on（2）种群生态学:群体生存角度（3）制度理论：制度同型现象（强制性；模仿性；规范性）环境学
20、派：贡献第57页/共78页1Chandler:19622McGill大学研究组：Miller(1976,1980)3Miles&Snow:1978结构 学派：代表者第58页/共78页设计学派：核心思想 战略制定是组织从一个状态向另一个状态跃迁的变革过程第59页/共78页1组织在特定时期内会形成特殊的战略2稳定时期偶尔会被一些变革过程所打断，即转向另一种结构的量的飞跃3稳定和变革过程可能会随着时间推移而自发规律化4战略形成的思想学派自身就代表了特别的结构5战略采取计划或模式、定位或观念、甚至策略的形式都是依自己的时间和情形出现的结构学派：主要观点第60页/共78页Mintzberg:按组织结构和
21、组织权力分类 只有一个组织单元 结构为非正式 领袖主控 适合动态环境 创业初期或大型组织 在危机时刻创业型组织第61页/共78页机械型组织职能部门的分离（技术性和支持性）高度程序化存在直线等级关系稳定、成熟、进行大批量生产或大众服务技术汽车、航空业和邮政部门第62页/共78页专业型组织很大部分权力下放 高度分权化 专业人员独立工作 支持性部门较多 医院、实验室等第63页/共78页多元型组织一系列相对独立的组织单元 管理结构松散 整合程度低 总部绩效考核 集团公司，多校区的大学第64页/共78页定制型组织根据任务形成团队 矩阵结构、特别工作组等 权力为专家所有客户定制项目广告等专业服务企业第65
22、页/共78页组织变化为量子运动AIcarus 悖论D多是革命性的，而不是渐进性的C许多因素同时变化，不是先战略，后结构，再体制B量子变化理论：Miller第66页/共78页脱节式轨道 依赖超强的市场营销能力 生产过时或脱节“me-too”产品发明式轨道 卓越研究机构、尖端科技 资源浪费到浮夸、超前发明上冒险式轨道 将成长导向、企业家创业转变为冲动、贪婪，仓促扩张到未知领域聚焦式轨道 锁定谨小慎微、质量导向 迷恋细节，疏远顾客需求变化The Icarus Paradox：Miller 1990第67页/共78页战略与略与结构构结构追随战略？结构追随时尚？政府组织理智、官僚政府政治行动者公司行为展
23、望者 or or 防御者？分析者 or or 反映者探索结构第68页/共78页1变化不是以连续的渐进过程发生的2变化模式适用于激进变化年代，具有周期性3变化与世界经济衰退对其业绩产生影响相联系4变化的革命性与公司领导层与权力变化相关5变化模式适一个复合混合体对转型时期的探索：Pettigrew Pettigrew 对ICI ICI 公司 从1969196919871987研究第69页/共78页 自发行动 理智行动被迫行动1战略管理2保持 3危机4混乱5魅力型领导6创新网络7选择8企业家行为组织生态循环图：Hurst 1995第70页/共78页第一幕：觉醒改革的必要性 感觉需要改革 抵触政策 避
24、免仓促定向死亡 与过去脱钩 与过去不一致 不再沉迷与过去开扩眼界 制定方针 动员转变 死亡与再生 既有将死的观念 又有新生的观念社会构架 创造性毁灭 结构重新构建 激发群众新开端 内部联合 新蓝图 新动力第二幕：展望第三幕：再造GE:GE:转变中的领导转变中的领导第71页/共78页正常工作改进工作 缩编（裁员）精简机构重构 报告、会议 批准、指标抨击官僚主义 参与、工种设计、沟通交流、权力、权威、控制员工授权简化、加速、服务质量供应商客户持续改进 思想形式、领导、工作方式战略文化转变（长期影响量）保持竞争优势时 间转变/影响成熟组织GEGE的再造过程第72页/共78页（1）通过对业务问题的联合
25、诊断，进行变革动员（2）针对如何组织和管理竞争能力形成共识（3）对新愿景建立共识，积蓄能力去实践，并推进其前进（4）让所有部门都重新调整而不要从高层推动（5）通过正式政策、制度和结构，把重新调整制度化（6）对重新调整过程中的问题即使反应、以监控和调整战略bottomup第73页/共78页（8）把新的方式制度化（7）巩固已有的改进，并且创造更多的改革（6）计划和创造短期赢利（3）建立一个愿景（2）组建强有力的指导组（1）树立一种紧迫感bottomup（4）传播愿景（5）授权其他人按照愿景行动第74页/共78页选择合适的结构程度适一种复杂的平衡过程。经理们必须既避免结构程度太低所引起的混乱，同时也不能过于迷恋结构化。由不同的葡萄酒混合在一起达到和谐完美的平衡，就能调出美味的酒来（Miller,1996)第75页/共78页在10个战略管理流派中选择一个你最感兴趣的流派：1.收集相关中、英文文献2.完成文献综述3.撰写文献评论Part 1选择一个企业案例，通过案例分析来支持你所感兴趣流派的思想、观点和方法1.收集该企业的发展历程2.分析其战略 3.说明该企业战略的制定和实施是如何体现理论流派Part 2研究报告内容要求：第76页/共78页研究报告要求2人一组中、英文不限最后提交时间：6月10日提交方式：电子文档和打印文档(发到邮箱：)第77页/共78页谢谢您的观看！第78页/共78页