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1、LOGO精益生产改变世界的生产方式江西理工IE团队制作人：吴迪课程目录第三部分第三部分准时化拉动生产实现的基础准时化拉动生产实现的基础均衡化生产与单件流均衡化生产与单件流流程生产流程生产快速换型快速换型自动化与差错预防自动化与差错预防标准作业及其改善标准作业及其改善多技能工培养多技能工培养第四部分第四部分准时化拉动生产的实施准时化拉动生产的实施第五部分第五部分精益生产案例分析精益生产案例分析第一部分第一部分益生产的理念及技术体系益生产的理念及技术体系精益生产的方法精益生产的方法识别浪费识别浪费精益生产实现的要素精益生产实现的要素第二部分第二部分准时化拉动生产方式概要准时化拉动生产方式概要准时化
2、拉动生产方式的本质准时化拉动生产方式的本质看板的种类、作用看板的种类、作用看板运行的基本规则看板运行的基本规则看板拉动生产的效果看板拉动生产的效果第一部分精益生产的理念及技术体系乱流V.S整流乱流乱流 VS.VS.整流整流LeanProductionJITTPSTPM其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。Lean从TPS中而来，企业实施Lean需要作出组织结构上的重新调整。但Lean本身作为一种思维方法，一种做事情的方法，是跟丰田企业文化无关的。全员生
3、产维修 5SPreviousProcessSubsequentProcess“Production Pull”“Withdrawal Pull”Material to StoreProduct to UserBuffer or Storekanban“5S”是整理（是整理（Seiri）、整顿（）、整顿（Seiton）、）、清扫（清扫（Seiso）、清洁（）、清洁（Seiketsu）和素养）和素养（Shitsuke）这）这5个词的缩写。因为这个词的缩写。因为这5个词个词日语中罗马拼音的第一个字母都是日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所，所以简称为以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、，开
4、展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动，称为清洁和修身为内容的活动，称为“5S”活动。活动。看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片，又称为传票卡，是传递信号的工具。看板的卡片，又称为传票卡，是传递信号的工具。看板分两种，即传送看板和生产看板。传送看板用于指分两种，即传送看板和生产看板。传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容器从上道工序的出口存放处运到下道工序的入口存器从上道工序的出口存放处运到下道工序的入口存放处时，传送看板就附在容器上。放处时，传送看板就附在容器上。P
5、DCA61、P（Plan）-计划计划2、D（Do）-执行执行 3、C（Check）-检查检查 4、A（Action）-行动行动 PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克 韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种
6、提高企业业绩与竞争力的管理模式 美国和丰田汽车生产历史比较美国和丰田汽车生产历史比较 美美 国国丰丰 田田1896年杜里埃兄弟制造年杜里埃兄弟制造并销售了并销售了13辆四轮汽车辆四轮汽车1908年共有年共有485家汽车家汽车制造商制造商1914年福特汽车实现了年福特汽车实现了汽车流水线生产汽车流水线生产1928年通用公司雪佛兰年通用公司雪佛兰汽车年产量达到汽车年产量达到120万辆万辆1896年丰田汽车的创始人丰田年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚发明了佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机丰田式木制织机”1930年丰田喜一郎刚刚开始研年丰田喜一郎刚刚开始研究开发汽车发动机究开发汽车发动机1933年在丰田自
7、动织机制作所年在丰田自动织机制作所设立汽车部设立汽车部1936年丰田年丰田AA型轿车初次问世型轿车初次问世1937年丰田汽车正式成立，产年丰田汽车正式成立，产量只有量只有4000辆辆 美美 国国丰丰 田田1950年美国工业劳动生年美国工业劳动生产率是日本的产率是日本的89倍倍每年人均生产汽车每年人均生产汽车11.5辆辆1950年汽车制造业的差距年汽车制造业的差距至少相差至少相差10倍倍每年人均生产汽车每年人均生产汽车54.6辆辆美国和丰田汽车生产历史比较美国和丰田汽车生产历史比较32年后1982年利剑无意 软剑无常 重剑无锋 木剑无滞 无剑无式 1、“凌厉刚猛，无坚不摧，弱冠前以之与河朔群雄争
8、锋。”这个时候的独孤求败，年少轻狂，艺业未成。因此他用一柄锋利的宝剑，与群雄争锋。其实，这时候未成熟的，又何止独孤求败的剑法？他的心态和剑道，都还很幼稚。二十岁前的年轻人，都是这样的。年少、冲动，以为手中有了利器就可以纵横天下了，却不知道此时的他们，仅仅只能与“河朔群雄”一争短长而已。2、“紫薇软剑，三十岁前所用，误伤义士不祥，悔恨无已，乃弃之深谷。”三十岁前，正当闯荡江湖、建功立业的时候。青春热血，难免犯下错误。此时的独孤求败，便是这样的。武功比起少年的时候，自然精进了许多，但是人生观却变得模糊了起来。这是这个年纪的人经常犯的错误。误伤义士的来龙去脉我们不得而知。但是我们能够知道的，是金庸想
9、要传递的人生哲学-人年轻的时候都会犯错的，而且会是不堪回首的错误。当我们年老体弱的时候，再回首，依旧羞愧难当。唯有“弃之深谷”，以期引以为戒。3、“重剑无锋，大巧不工。四十岁前恃之横行天下。”三十岁后，圆滑老辣，于人于事，渐渐看透。所谓大智若愚、大勇若怯。结合到武学之道，也是这个意思。此时的独孤求败，横行天下，无人可比。春风得意之际，想必也开始回首前尘、总结半生。这个时候，终于明白了，所谓的高手，不过就是这么回事，天下无敌却又如何？因此，他收起了以前的狂放，慢慢的，变得注重起个人的修为来了。重剑便是这个时期独孤求败心境的最佳解读，也是金庸对于不惑之年的最佳解读-举重若轻、沉稳老成。4、“四十岁
10、后，不滞于物，草木竹石均可为剑。”自此精修，渐进于无剑胜有剑之境。5 “无剑胜有剑”，在武学上，可说是至高无上的修为，在人生态度上，同样被金庸推崇为极致。这里补充一句，所谓的无剑，不一定就指的是无形剑气。知天达命，便是收放自如、随遇而安的人生观。同理，无剑也是随心所欲、物我两忘的境界。这种境界，不需要剑，不代表就一定没有剑。只是没有用剑的理由而已。无形剑气也罢、以掌代剑也罢，都是一样的意义，并无长短高下之分，只有手段方法各异。六脉神剑固然纵横万里、无往而不利；而黯然销魂掌也同样是震古烁今、气象万千。这两项神功，谁也不一定比谁强。金庸没有自己比较过，我们亦无从得知究竟哪个更强。唯一知道的，就是这
11、两种都已到了“无剑”的境地。唯有收放自如、随心所欲，方为“无剑”；物我两忘，于人于事再不执著，才是“无剑”。而段誉和杨过正是没有做到这点，他们的“无剑”才会缺陷明显，时灵时不灵。我相信，这是金庸在设计“无剑胜有剑”的时候，真正想要传达的。丰田的发展历史丰田的发展历史 丰田悟剑丰田悟剑敏捷生产敏捷生产敏捷生产敏捷生产精益生产精益生产精益生产精益生产同期化同期化同期化同期化批量生产批量生产批量生产批量生产大规模大规模大规模大规模批量生产批量生产批量生产批量生产工匠工匠工匠工匠单件生产单件生产单件生产单件生产 低产量低产量 高技术工人高技术工人 大批量同品种大批量同品种 刚性设备刚性设备 生产按照工
12、艺生产按照工艺 集中分类集中分类 生产按照产品生产按照产品 集中分类集中分类 质量稳定质量稳定 生产效率高生产效率高 注重员工技能注重员工技能 建立在同步化批建立在同步化批 量生产基础上量生产基础上 强调降低生产反强调降低生产反 应周期和库存应周期和库存 强调资产和资源强调资产和资源 的利用率的利用率 强调客户需求强调客户需求 零缺陷零缺陷 整个价值链和整个价值链和 供应链的协调供应链的协调 反应反应 精益概念在非精益概念在非 生产领域及整生产领域及整 个供应链中普个供应链中普及及 生产方式发展的历史生产方式发展的历史生产方式发展的历史生产方式发展的历史福特生产系统福特生产系统生产线大量生产大
13、批量标准化产品工人掌握单一技术丰田生产系统丰田生产系统(TPSTPS)JIT生产(按客户需求品种和数量准时生产)拉动生产强调生产数量和库存数量与市场匹配按照客户需求定制产品制造业的历史制造业的历史制造业的历史制造业的历史1973年秋爆发了二战后最严重的世界年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机性经济危机第一次石油危机第一次石油危机世界上所有工业国的生产力增长都出现世界上所有工业国的生产力增长都出现了减缓，日本经济出现了零增长了减缓，日本经济出现了零增长惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的
14、方法方法一、基本目标一、基本目标工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利最大限度地获取利润润就成为精益生产的基本目标。就成为精益生产的基本目标。二、二、终极目极目标精益求精，尽善尽美，永无止境地追求精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零七个零”(1)“零零”转产工时浪费转产工时浪费(Products多品种混流生产多品种混流生产)(2)“零零”库存库存(Inventory消减库存消减库存)(3)“零零”浪费浪费(Cost全面成本控制全面成本控制)(4)“零零”不良不良(Quality高品质高品质)(5)“零零”故障故障(Main
15、tenance提高运转率提高运转率)(6).“零零”停滞停滞(Delivery快速反应、短交期快速反应、短交期)(7).“零零”灾害灾害(Safety安全第一安全第一)精益生产追求的目标精益生产追求的目标特性特性单件生产方式单件生产方式大量生产方式大量生产方式精益生产方式精益生产方式工艺工艺简单，利用非标准的零部件，简单，利用非标准的零部件，通用工具设备通用工具设备复杂，应用标准件，专用机床。复杂，应用标准件，专用机床。在改制新产品时要花费很多时间在改制新产品时要花费很多时间与钱与钱高度柔性生产，应用标准尺高度柔性生产，应用标准尺寸的零部件总成。相当容易寸的零部件总成。相当容易改型生产新产品改
16、型生产新产品劳动劳动力力高度熟练技术工人高度熟练技术工人非常熟练的设计人员，非熟练与非常熟练的设计人员，非熟练与半熟练的可更换生产工人。每人半熟练的可更换生产工人。每人有单一的任务。有单一的任务。团队组织，多面手工人，不团队组织，多面手工人，不仅可操作多台、多种设备，仅可操作多台、多种设备，还可以做简单维修，人人对还可以做简单维修，人人对产品负责，工人参与管理。产品负责，工人参与管理。协作厂协作厂关系关系与用户和协作厂关系密切，大与用户和协作厂关系密切，大多数协作厂位于一个城市多数协作厂位于一个城市松散关系。在总装厂内有大量库松散关系。在总装厂内有大量库存，以便在协作厂发生变化时使存，以便在协
17、作厂发生变化时使生产连续进行生产连续进行与用户第一层协作厂关系密与用户第一层协作厂关系密切，共同开发，应用准时化切，共同开发，应用准时化送货系统，尽量靠近协作厂送货系统，尽量靠近协作厂与用户。与用户。产量产量非常低非常低极高极高极高极高产品产品品种品种非常宽，产品按照用户的特种非常宽，产品按照用户的特种要求制作。要求制作。标准设计，品种少，变形少标准设计，品种少，变形少大大增加变型产品的范围大大增加变型产品的范围三种生产方式特性比较三种生产方式特性比较观看日本丰田某零部件工厂观看日本丰田某零部件工厂VCD，该厂建，该厂建厂大约厂大约40多年，厂房陈旧、空间狭小，生多年，厂房陈旧、空间狭小，生产
18、设备生产设备普普通通，但其生产效率产设备生产设备普普通通，但其生产效率是国内企业的几倍甚至几十倍，质量水平是国内企业的几倍甚至几十倍，质量水平达到达到3PPM超过了超过了6 。试分析其生产现场作业的特点，其实现高试分析其生产现场作业的特点，其实现高效率、高质量水平的因素是什么？效率、高质量水平的因素是什么？案例分析一案例分析一通过丰田工厂生产现场的分析探究通过丰田工厂生产现场的分析探究TPS的奥秘的奥秘精益生产的发展历史精益生产的发展历史精益生产的发展历史精益生产的发展历史概要概要概要概要精益生产又被称之为精益生产又被称之为不做无用功的精干型生产系统不做无用功的精干型生产系统，从直，从直观上看
19、精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越
20、的过程。求完美的历程，也是追求卓越的过程。讨论分析一讨论分析一1、通过精益生产动画理解、通过精益生产动画理解精益生产的理念、核心思想精益生产的理念、核心思想2、理解掌握什么是真正的生、理解掌握什么是真正的生产效率产效率10人生产人生产1000件件改善一：改善一：10人生产人生产1250件（开源）件（开源）改善二：改善二：8人生产人生产1000件（节流）件（节流）怎样理解这两种改善？怎样理解这两种改善？精益生产的理念精益生产的理念及技术体系及技术体系之识别并消除浪费之识别并消除浪费“减少一成浪费就等于增加一倍销售额减少一成浪费就等于增加一倍销售额”大野耐一大野耐一认识浪费认识浪费认识浪费认识浪费
21、假如商品售价中成本占假如商品售价中成本占90，利润为，利润为10把利润提高一倍的途径：把利润提高一倍的途径：一、销售额增加一倍一、销售额增加一倍二、从二、从90的总成本中剥离出的总成本中剥离出10的不合的不合 理因素即无谓的浪费。理因素即无谓的浪费。丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造企业其成功的答案就是企业其成功的答案就是:精益生产精益生产他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这就是终产品及客户没有意义的行为，这就是丰田汽车的成功之道丰田汽车的成功之道丰田汽车的成功之
22、道丰田汽车的成功之道浪费！认识浪费认识浪费认识浪费认识浪费(b)(c)(d)改变条件即可消除的浪费创造价值的劳动创造价值的劳动浪费不必要的操作浪费不必要的操作 不创造价值的劳动不创造价值的劳动马上可以消马上可以消除的浪费除的浪费受现有条件限制受现有条件限制产生的浪费产生的浪费改变条件即可消除的浪费受现有条件限制受现有条件限制产生的浪费产生的浪费改变条件即可消除的浪费(d)受现有条件限制受现有条件限制产生的浪费产生的浪费改变条件即可消除的浪费（a）如何提高制造系统的运营效率如何提高制造系统的运营效率如何提高制造系统的运营效率如何提高制造系统的运营效率消除浪费消除浪费消除浪费消除浪费 浪费的定义浪
23、费的定义不为产品增加价值的任何事情不为产品增加价值的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少绝对最少”的界限，也是浪费的界限，也是浪费八八 大大 浪浪 费费 1.1.库存库存浪费浪费2.2.过程过程浪费浪费3.3.制造制造浪费浪费4.4.不良不良浪费浪费5.5.等待等待浪费浪费6.6.加工加工浪费浪费7.7.动作动作浪费浪费8.8.管理管理浪费浪费消除浪费的四步骤消除浪费的四步骤消除浪费的四步骤消除浪费的四步
24、骤第一步：第一步：了解了解什么是浪费什么是浪费第三步：第三步：使用合适的工具来使用合适的工具来消除消除已识别的特定浪费已识别的特定浪费第四步：第四步：实施实施持续持续改进措施，改进措施，重复实施上述步骤重复实施上述步骤第二步：第二步：识别工序中哪里存在浪费识别工序中哪里存在浪费消除制造系统浪费的系统方法消除制造系统浪费的系统方法消除制造系统浪费的系统方法消除制造系统浪费的系统方法精益生产精益生产精益生产精益生产精益生产的定义：精益生产的定义：通通过过持持续续改改进进措措施施，识识别别和和消消除除所所有有产产品品和服务中的和服务中的浪费浪费/非增值型作业非增值型作业的系统方法。的系统方法。精益生
25、产的理念精益生产的理念及技术体系及技术体系之精益生产的实现要素之精益生产的实现要素及技术体系及技术体系案例分析一案例分析一通过丰田工厂生产现场的分析探究通过丰田工厂生产现场的分析探究TPS的奥秘的奥秘观看日本丰田某零部件工厂观看日本丰田某零部件工厂VCD，该，该厂建厂大约厂建厂大约40多年，厂房陈旧、空间多年，厂房陈旧、空间狭小，生产设备生产设备普普通通，狭小，生产设备生产设备普普通通，但其生产效率是国内企业的几倍甚至但其生产效率是国内企业的几倍甚至几十倍，质量水平达到几十倍，质量水平达到3PPM超过了超过了6 。试分析其生产现场作业的特点，其实试分析其生产现场作业的特点，其实现高效率、高质量
26、水平的因素是什么现高效率、高质量水平的因素是什么？1.物料搬运，多品种、小批量物料搬运，多品种、小批量2.U型线，型线，1人多工序，人多工序，1人工生产人工生产3.标准作业，人机作业合理配置标准作业，人机作业合理配置4.防错技术，品质在工序中保证防错技术，品质在工序中保证5.多技能工，弹性作业人员多技能工，弹性作业人员6.人机工程人机工程7.案例分析一案例分析一企业教育、开发、人力资源、企业教育、开发、人力资源、5 5S S全面质量管理防错体系低成本自动化LCIA设备的快速切换SMED设备的合理布置LAYOUT标准作业作业标准多能工作业员良好的外部协作不不断断暴暴露露问问题题，不不断断改改善善
27、尊尊重重人人性性，发发挥挥人人的的作作用用看板管理 质量保证小批量生产 均衡化生产 同步化生产 JIT生产方式 消除浪费降低成本 柔性生产提高竞争力经济性适应性 公司整体性利润增加公司整体性利润增加 全员参加的改善和合理化活动（全员参加的改善和合理化活动（IE）精益生产的六个要素精益生产的六个要素精益生产的六个要素精益生产的六个要素流畅生产 工作场地组织 质量 生产可运行性 物料移动 员工环境和参与 精益生产的六个要素精益生产的六个要素精益生产的六个要素精益生产的六个要素流畅生产流畅生产 工作场地组织工作场地组织 质量质量 生产可运行性生产可运行性 物料移动物料移动 员工环境和参与员工环境和参
28、与 价值与信仰价值与信仰全厂范围的交流计划全厂范围的交流计划全厂范围的健康与安全全厂范围的健康与安全教育和培训教育和培训表彰制度表彰制度自然工作组结构和支持自然工作组结构和支持多技能多技能/上岗合格证上岗合格证。工作场地组织工作场地组织可视控制可视控制地址系统地址系统零件呈现零件呈现工厂交流中心工厂交流中心区域交流中心区域交流中心质量领导质量领导质量体系要求质量体系要求(ISO/QS9000)保护用户保护用户测量系统分析测量系统分析工艺能力工艺能力检查和测试检查和测试确保改进确保改进。理解和进行持续不断的改进理解和进行持续不断的改进生产报告生产报告快速响应系统快速响应系统有计划的维护系统有计划
29、的维护系统快速换型、调整快速换型、调整备件备件按计划发运按计划发运均衡生产计划均衡生产计划制定每个零件计划（制定每个零件计划（PFEP）指定存储地点指定存储地点合理容量的的容器合理容量的的容器拉动系统拉动系统厂内供应路线厂内供应路线外部材料供应外部材料供应工作场地计划工作场地计划价值流映射价值流映射差距评估差距评估按照价值流组织生产按照价值流组织生产全产品生产周期全产品生产周期节拍周期节拍周期同步加工同步加工利利 润润 和和 效效 益益 目标目标 流畅生产流畅生产 的保证的保证 精益生产精益生产 的基础的基础 员工环境员工环境和参与和参与流畅流畅生产生产 工作场工作场地组织地组织 质量质量 生
30、产生产可运行性可运行性 物料物料移动移动 六个要素之间的相互关系六个要素之间的相互关系六个要素之间的相互关系六个要素之间的相互关系定定义义：流流畅畅生生产产是是一一个个基基于于时时间间的的过过程程，它它拉拉动动物物料料按按照照用用户户要要求求的的速速度度不不间间断断地地通通过过生生产产线线，迅迅速速地地从从原原材材料变成成品。料变成成品。产品生产周期产品生产周期价值流分析价值流分析客户节拍客户节拍生产流程分析生产流程分析生产周期分析生产周期分析生产流程布局生产流程布局人工平衡人工平衡精益生产要素精益生产要素精益生产要素精益生产要素流畅生产流畅生产流畅生产流畅生产精益生产要素精益生产要素流畅生产
31、流畅生产目的：目的：以高质量和高价值的产品迅速地响应用户地要求，并以高质量和高价值的产品迅速地响应用户地要求，并且在这一过程中能够安全和高效率地使用制造资源且在这一过程中能够安全和高效率地使用制造资源我们的生产线是均衡的，可以满足用户的要求由于实现了快速调整，我们每天可以生产各种所需要的零件我们的人员是灵活的，由于采用了单件流，减少了在制品同步化生产（同步化生产（同步化生产（同步化生产（Synchronizing ProcessesSynchronizing ProcessesSynchronizing ProcessesSynchronizing Processes）流畅制造必须使生产过程与
32、最小的产品生产周期保持同步，同步化可以通过加工过程的物理连接、工序之间使用缓冲库存（先进先出）或者建立生产拉动系统而实现。产品生产周期产品生产周期产品生产周期产品生产周期（Total Product Cycle Time-TP/ctTotal Product Cycle Time-TP/ctTotal Product Cycle Time-TP/ctTotal Product Cycle Time-TP/ct）生产工厂生产工厂TP/ct是衡量流畅的一项指标，是指从接收原材料到产品发运所花费地最长时间路径（关键路径）精益生产要素精益生产要素精益生产要素精益生产要素员工环境与参与员工环境与参与员工
33、环境与参与员工环境与参与定义：使公司内所有人员象一个团队一样工作，定义：使公司内所有人员象一个团队一样工作，以不断改进以不断改进实现目标实现目标企业信仰和价值观企业信仰和价值观团队管理法团队管理法/自然工作组自然工作组岗位轮换与多技能岗位轮换与多技能表彰系统表彰系统合理化建议合理化建议健康与安全健康与安全教育和培训教育和培训交流与沟通交流与沟通目的：目的：健康和安全健康和安全产品和质量服务产品和质量服务生产的竞争力生产的竞争力增强工作保障增强工作保障通过持续不断的改进消除浪费通过持续不断的改进消除浪费提高解决问题能力提高解决问题能力通过多功能和被授权的团队对用通过多功能和被授权的团队对用户的需
34、求做出响应户的需求做出响应员工环境与参与员工环境与参与员工环境与参与员工环境与参与流畅生产流畅生产流畅生产流畅生产相互作用相互作用相互作用相互作用为了改进流动，要让员工参与绩效跟踪并提出建议为了改进流动，要让员工参与绩效跟踪并提出建议提供培训以利用多技能，并要让员工理解相互依赖提供培训以利用多技能，并要让员工理解相互依赖的要素是怎样贯串整个生产过程的的要素是怎样贯串整个生产过程的支持改进流动的消除浪费工具的应用支持改进流动的消除浪费工具的应用在实行单元布置安排的地方，要进行工作岗位轮换在实行单元布置安排的地方，要进行工作岗位轮换并提高员工对产品并提高员工对产品/工艺的知识工艺的知识精益生产要素
35、精益生产要素精益生产要素精益生产要素现场组织现场组织现场组织现场组织定定义义：是是一一种种应应用用标标准准操操作作规规程程来来促促进进产产品品和和信信息息流流动动的的可可视视化化管管理理工工具具，是是消消除除浪浪费费和和进进行行持持续续不不断断改改进进的的基基础础。它它为为操操作作工工人人提提供供了了一一个个安安全全、清清洁洁和和组组织织有有序序的的工工作作环环境，使得非增值时间减到最小程度。境，使得非增值时间减到最小程度。清理：弄清什么需要清理：弄清什么需要/不需要不需要 整理：整理并保存需要的物品整理：整理并保存需要的物品 清洁：明确每人的职责，使问题暴露清洁：明确每人的职责，使问题暴露维
36、护：制定书面程序，明确每人的职维护：制定书面程序，明确每人的职 责，责，定期和突击检查。定期和突击检查。自律：持续不断的改进自律：持续不断的改进 精益生产要素精益生产要素现场组织现场组织目标：目标：工作场地组织提供了一个容易理解的氛围。眼光一扫就能够工作场地组织提供了一个容易理解的氛围。眼光一扫就能够观察到生产中的不工常情况；工作场地组织并不仅仅是清洁，而是要观察到生产中的不工常情况；工作场地组织并不仅仅是清洁，而是要消除浪费并作为持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、消除浪费并作为持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，也有助于操作者和机器以及操作
37、者之间清洁和组织有序的工作环境，也有助于操作者和机器以及操作者之间的相互协调，使得非增值时间减到最小程度；工作场地组的相互协调，使得非增值时间减到最小程度；工作场地组织也有助于迅速地作出正确的决定。织也有助于迅速地作出正确的决定。流畅生产流畅生产流畅生产流畅生产现场组织现场组织现场组织现场组织相互作用相互作用相互作用相互作用利用标准操作规程（PFP）确定最佳的操作方法并与满足用户要求的生产绩效相联系，操作工人也要参与对PFP的更新，以便及时改进操作方法。通过工作场地组织改进工作现场，在生产现场仅存放支持生产所必需的物品。利用可视控制使工作场地的问题易于显现和解决，增加安全性，消除化在寻找上的浪
38、费，缩短产品生产周期为零件呈现、工具存放、必要的夹具和量具等进行工作站设计，设计的工作站要符合人机工程学对动作的要求，以帮助操作工人提高生产效率。精益生产要素精益生产要素精益生产要素精益生产要素生产可运行性生产可运行性生产可运行性生产可运行性定义定义最大限度减小停机时间最大限度减小停机时间(包括设备故障包括设备故障时间和其他损失时间时间和其他损失时间)5.5.工位器具和工位器具和操作准备操作准备 3.3.快速换型快速换型4.4.快速反应快速反应2.2.计划性维护计划性维护1.1.生产实时报表生产实时报表流畅生产流畅生产流畅生产流畅生产生产可运行性相生产可运行性相生产可运行性相生产可运行性相互作
39、用互作用互作用互作用制定有计划的制定有计划的/预防性的维护计划以提高机器的有效运行时间。预防性的维护计划以提高机器的有效运行时间。安装显示机器运行状态的信号系统并进行合理的主动维护。安装显示机器运行状态的信号系统并进行合理的主动维护。实施快速调整换型技术以减少库存和促进同步流动，能够更快地对用实施快速调整换型技术以减少库存和促进同步流动，能够更快地对用户要求作出响应。户要求作出响应。提高机器加工能力，以确保能够稳定地生产符合质量要求的零件。提高机器加工能力，以确保能够稳定地生产符合质量要求的零件。目的：目的：确保由于设备停顿和所有其它形式的生产损失确保由于设备停顿和所有其它形式的生产损失时间而
40、导致的产品流畅中断时间减到最小，使得材时间而导致的产品流畅中断时间减到最小，使得材料能够有效地移动并通过车间进行生产。料能够有效地移动并通过车间进行生产。用生产实时报表可使所有员工不断更新目前实用生产实时报表可使所有员工不断更新目前实际生产状况与目标相比较，及时采取措施际生产状况与目标相比较，及时采取措施123456789505035504050455050 合计合计420504836403850423751392-2+1-2-10-3-13+1-28 机器2短时间中断小时小时目标目标实际实际差距差距原因原因 机器2进料器出故障 机器2短时间中断 机器2短时间中断 没有原料(某电子元件)正 确
41、 的 生 产 情 况 记 录 和 分 析 是 不 断 改 善 的 前 提 条 件！预防性/计划维护 定 义：为提高开工率、质量、产出和降低成本而采取的 对设备的系统性和前瞻性的保养工作。1.保 证 设 备 的 可 靠 性 2.消 除 潜 在 的 不 安 全 和 影 响 环 境 的 因 素 3.提 高 运 行 效 率 4.有 效 利 用 维 修 人 员 和 设 备 5.降 低 总 体 的 经 营 成 本优 点：设备维护计划表设备维护计划表CHANGE AIR FILTERCHANGE LIGHT BULBSCHANGE BELTCHANGE COOLANTCHANGE OIL FILTERCLE
42、AN OUT SUMPADJUST TENSIONTIGHTEN GIBBSINSPECT WAYSMOTOR SIGNATURE1 2 3 4 5 6 7 8至少70%的维护工作是可以做到预防性的！预防/预测性的维护工作是维护人员的重点！工 位 器 具/操 作 准 备 工工 艺艺 标标 准准 板板 Tools,Machine&EquipmentTools,Machine&Equipment-Status-Status 1.-1.-2.-2.-3.-3.-4.-4.-5.-5.-ContainerizationContainerization-Status Check List-Status
43、Check List1.-1.-2.-2.-3.-3.-4.-4.-5.-5.-Methods AnalysisMethods Analysis-Status Check List-Status Check List1.-1.-2.-2.-3.-3.-4.-4.-5.-5.-Quality/ErrorproofingQuality/Errorproofing-Status Check List-Status Check List1.-1.-2.-2.-3.-3.-4.-4.-5.-5.-ErgonomicsErgonomics-Status Check List-Status Check Li
44、st1.-1.-2.-2.-3.-3.-4.-4.-5.-5.-Workplace#AWorkplace#AOptionOptionA AOptionOptionB BOptionOptionC CWorkplace#BWorkplace#BWorkplace#CWorkplace#COptionOptionA AOptionOptionB BOptionOptionC COptionOptionA AOptionOptionB BOptionOptionC C产产 品品 工工 艺艺 物物 流流 状状 态态 Status and IssuesStatus and IssuesErgonomic
45、sErgonomics (Ergo)(Ergo)Quality/ErrorproofingQuality/Errorproofing (Q/EP)(Q/EP)Methods AnalysisMethods Analysis (MA)(MA)ContainerizationContainerization (C)(C)Tools,Tools,MachinesMachines,and,and EquipmenEquipment t (TME)(TME)CategoryCategory Issue DescriptionIssue DescriptionOwnerOwnerDateDateResol
46、ution and DateResolution and DateKeyKey:Blank(no color):Blank(no color)-Area not yet addressed-Area not yet addressed Red Red-Area does not meet requirements;needs action-Area does not meet requirements;needs action Yellow Yellow-Area does not meet requirements;action in process,resolution pending-A
47、rea does not meet requirements;action in process,resolution pending Green Green-Area meets requirements-Area meets requirementsProcess/Operation_Process/Operation_Status and IssuesStatus and IssuesErgonomicsErgonomics (Ergo)(Ergo)Quality/ErrorproofingQuality/Errorproofing (Q/EP)(Q/EP)Methods Analysi
48、sMethods Analysis (MA)(MA)ContainerizationContainerization (C)(C)Tools,Tools,MachinesMachines,and,and EquipmenEquipment t (TME)(TME)CategoryCategory Issue DescriptionIssue DescriptionOwnerOwnerDateDateResolution and DateResolution and DateKeyKey:Blank(no color):Blank(no color)-Area not yet addressed
49、-Area not yet addressed Red Red-Area does not meet requirements;needs action-Area does not meet requirements;needs action Yellow Yellow-Area does not meet requirements;action in process,resolution pending-Area does not meet requirements;action in process,resolution pending Green Green-Area meets req
50、uirements-Area meets requirementsProcess/Operation_Process/Operation_Status and IssuesStatus and IssuesErgonomicsErgonomics (Ergo)(Ergo)Quality/ErrorproofingQuality/Errorproofing (Q/EP)(Q/EP)Methods AnalysisMethods Analysis (MA)(MA)ContainerizationContainerization (C)(C)Tools,Tools,MachinesMachines,