《精益生产之改变世界的生产方式(PPT 208页).pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益生产之改变世界的生产方式(PPT 208页).pptx（209页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精益生产改变世界的生产方式讲师简介牛占文博士,教授，硕士生导师大阪大学博士后 丰田GBC公司兼职咨询参谋师 机械学会、中部IE协会海外会员。E-mail:zw.：课程目录第一局部精益生产的理念及技术体系第二局部准时化拉动生产方式概要准时化拉动生产方式的本质看板的种类、作用看板运行的基本规则看板拉动生产的效果第三局部准时化拉动生产实现的基础均衡化生产与单件流流程生产快速换型自动化与过失预防标准作业及其改善多技能工培养第四局部准时化拉动生产的实施第五局部精益生产案例分析第一局部精益生产的理念及技术体系PreviousProcessSubsequentProcess“ProductionPull”“
2、WithdrawalPull”MaterialtoStoreProducttoUserBufferorStore5SP DC ALeanProduction6JITTPMTPSIndividualEfficiencyIndividualLotProductionFlowProductioninU-LineTotalEfficiency乱流乱流 VS.VS.整流整流什么是 精益生产?精益生产的开展历史精益生产的开展历史1985年 麻省理工学院国际汽车工程组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对 等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在 称为丰
3、田生产方式。Lean Production“精益一词取“精字中的完美、周密、高品质和“益字中的利和增加，更有“精益求精的含义。美 国丰 田1896年杜里埃兄弟制造并销售了13辆四轮汽车1908年共有485家汽车制造商1914年福特汽车实现了汽车流水线生产1928年通用公司雪佛兰汽车年产量到达120万辆1896年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚创造了“丰田式木制织机1930年丰田喜一郎刚刚开始研究开发汽车发动机1933年在丰田自动织机制作所设立汽车部1936年丰田AA型轿车初次问世1937年丰田汽车正式成立，产量只有4000辆 和丰田汽车生产历史比较和丰田汽车生产历史比较整整落后40年 美 国丰 田
4、1950年 工业劳动生产率是 的89倍每年人均生产汽车11.5辆1950年汽车制造业的差距至少相差10倍每年人均生产汽车54.6辆 和丰田汽车生产历史比较和丰田汽车生产历史比较32年后1982年1973年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机第一次石油危机世界上所有工业国的生产力增长都出现了减缓，经济出现了零增长惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的方法超常规的、革命性的生产方式观看 丰田某零部件工厂VCD，该厂建厂大约40多年，厂房陈旧、空间狭小，生产设备生产设备普普通通，但其生产效率是国内企业的几倍甚至几十倍，质量水平到达3PPM超过了6。试分析其生产现场作
5、业的特点，其实现高效率、高质量水平的因素是什么？案例分析一通过丰田工厂生产现场的分析探究TPS的奥秘企业教育、开发、人力资源、5S全面质量管理防错体系低成本自动化LCIA设备的快速切换SMED设备的合理布置LAYOUT标准作业作业标准多能工作业员良好的外部协作不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥人的作用看板管理 质量保证小批量生产均衡化生产同步化生产JIT生产方式消除浪费降低成本 柔性生产提高竞争力经济性适应性公司整体性利润增加精益生产的技术体系精益生产的技术体系 全员参加的改善和合理化活动IE精益生产又被称之为不做无用功的精干型生产系统，从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空
6、间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。精益生产的开展历史精益生产的开展历史企业在市场企业在市场WTOWTO环境下的竞争要点有哪些？环境下的竞争要点有哪些？质量建立适当的产品质量标准，目的在于集中全力满足客户要求。质量超过标准的优质产品会因为价格昂贵而无人问津，质量缺乏的产品又无法满足客户需求，使之转向寻觅其它的产品。交货速度从客户下订单到完成产品交付需要多少时间
7、？客户能否都对企业承诺的交货期保持信任？成本为了在市场上取得竞争优势，企业必须以低成本进行生产，并为利润的获得腾出空间。企业在市场企业在市场WTOWTO环境下的竞争要点有哪些？环境下的竞争要点有哪些？对需求变化的应变能力在市场需求增长时，企业是否能充分满足？在市场需求下降时，企业的制造系统能否适当地缩减市场能力。品种柔性企业能否为客户提供多个品种的产品？客户有没有选择甚至是定制的权力？新产品开发速度企业研制新产品以及建立可生产的新产品工艺流程所需的时间。精益生产追求的目标精益生产追求的目标一、基本目标工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为精益生产的基本目标。二、终
8、极目标精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零 1“零转产工时浪费Products多品种混流生产2“零库存Inventory消减库存3“零浪费Cost全面成本控制4“零不良Quality高品质5“零故障Maintenance提高运转率6.“零停滞Delivery快速反响、短交期7.“零灾害Safety安全第一生产方式开展的历史生产方式开展的历史敏捷生产 敏捷生产精益生产 精益生产同期化 同期化批量生产 批量生产大规模 大规模批量生产 批量生产工匠 工匠单件生产 单件生产 低产量 高技术工人 大批量同品种 刚性设备 生产按照工艺 集中分类 生产按照产品 集中分类 质量稳定 生产效率高 注重员工
9、技能 建立在同步化批 量生产基础上 强调降低生产反 应周期和库存 强调资产和资源 的利用率 强调客户需求 零缺陷 整个价值链和 供给链的协调 反响 精益概念在非 生产领域及整 个供给链中普及 特性 单件生产方式 大量生产方式 精益生产方式工艺劳动力协作厂关系产量产品品种三种生产方式特性比较三种生产方式特性比较特性 单件生产方式 大量生产方式 精益生产方式工艺简单，利用非标准的零部件，通用工具设备复杂，应用标准件，专用机床。在改制新产品时要花费很多时间与钱高度柔性生产，应用标准尺寸的零部件总成。相当容易改型生产新产品劳动力高度熟练技术工人 非常熟练的设计人员，非熟练与半熟练的可更换生产工人。每人
10、有单一的任务。团队组织，多面手工人，不仅可操作多台、多种设备，还可以做简单维修，人人对产品负责，工人参与管理。协作厂关系与用户和协作厂关系密切，大多数协作厂位于一个城市松散关系。在总装厂内有大量库存，以便在协作厂发生变化时使生产连续进行与用户第一层协作厂关系密切，共同开发，应用准时化送货系统，尽量靠近协作厂与用户。产量非常低 极高 极高产品品种非常宽，产品按照用户的特种要求制作。标准设计，品种少，变形少 大大增加变型产品的范围三种生产方式特性比较三种生产方式特性比较制造业的历史制造业的历史福特生产系统生产线大量生产大批量标准化产品工人掌握单一技术丰田生产系统TPSJIT生产按客户需求品种和数量
11、准时生产拉动生产强调生产数量和库存数量与市场匹配按照客户需求定制产品制造业的历史制造业的历史 TPS竞争优势 满足不同的市场需求 能提供给客户 他们所需要的 在他们需要的时候 以他们乐意接受的价格1、通过精益生产漫画理解精益生产的理念、核心思想2、理解掌握什么是真正的生产效率10人生产1000件改善一：10人生产1200件改善二：8人生产1000件怎样理解这两种改善？讨论分析一1、精益生产始于发现和消除浪费，同样也 终止于发现和消除浪费2、自身改变是实现改善最重要的3、持续改善，改善永无止境4、想到了立刻付之行动5、全员参与，团队精神讨论分析一精益生产的理念及技术体系识别并消除浪费认识浪费认识
12、浪费“减少一成浪费就等于增加一倍销售额 大野耐一假设商品售价中成本占90，利润为10把利润提高一倍的途径：一、销售额增加一倍二、从90的总成本中剥离出10的不合 理因素即无谓的浪费。浪费!丰田汽车的成功之道丰田汽车的成功之道丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造企业其成功的答案就是:精益生产他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这就是认识浪费认识浪费bcd改变条件即可消除的浪费a创造价值的劳动浪费不必要的操作 不创造价值的劳动马上可以消除的浪费受现有条件限制产生的浪费如何提高制造系统的运营效率如何提高制造系统的运营效率消除浪费消除浪费浪费的定义不为产品增加
13、价值的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少的界限，也是浪费七 大 浪 费 1.2.3.4.5.6.7.七七 大大 浪浪 费费 纠 正 错 误物 料 搬 运动 作等 待库 存过 量 加 工过 量 生 产DefectProcessingExcessiveMotionInventoryProcessingWaitingTransportation过量制造浪费之罪魁过量制造浪费之罪魁1产生新的浪费。材料、零部件的过早消耗托盘、物料箱的占用铲车、物料车的占用2为什么会过量制造？对开工率的错误认识停线是不可以的错误想法可
14、以对付设备故障、不良品、缺勤等问题对付生产负荷的不均衡生产组织的不合理，非单件流。掩盖了应暴露解决的问题过量制造的后果过量制造的后果:难以判断什么时间什么 难以判断什么时间什么地方会发生问题 地方会发生问题产品成本降低产品成本增加劳务费降低间接制造费降低以作业的再分配减少人员消除第三层次、第四层次的浪费等待时间显在化消除制造过剩的浪费用能销售的速度制造丰田生产方式的中心课题设备折旧费和间接劳务费等的增加第四层次的浪费1多余的仓库2多余的搬运工3多余的搬运设备4多余的库存管理、质量维护人员5使用多余的计算机第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出时机成本的增加第二层次的浪费最大的浪费制造过剩的浪费工
15、作进展过度第一层次的浪费过剩的生产能力的存在1过多的人员2过剩的设备3过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出好途径 坏途径七种浪费七种浪费纠正错误纠正错误定义：对产品进行检查，返工等补救措施表现：额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式的救火方式的运作起因：生产系统不稳定 过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训 七种浪费七种浪费过量生产过量生产定义：生产多于需求或生产快于需求 表现：库存堆积过多的设备 额外的仓库 额外的人员需求 额外场地起因：生产能力不稳定 缺乏交流内部、外部换型时间长 开工率低 生产方案不协调 对市场的变化反响
16、迟钝七种浪费七种浪费物料搬运物料搬运定义：对物料的任何移动 表现：需要额外的运输工具 需要额外的储存场所 需要额外的搬运人员 大量的盘点工作 产品在搬运中损坏起因：生产方案没有均衡化 生产换型时间长 工作场地缺乏组织 场地规划不合理 物料方案不合理七种浪费七种浪费动作动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现：人找工具 大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动需要花时间确认或识别 人或机器“特别忙起因：办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备的配置不合理没有考虑人机工程学 工作方法不统一 生产批量太大 七种浪费七种浪费等待等待定义：人员以及设备等资源
17、的空闲表现：人等机器 机器等人 人等人 有人过于忙乱 非方案的停机起因：生产，运作不平衡生产换型时间长人员和设备的效率低生产设备布局不合理缺少局部设备七种浪费七种浪费库存库存定义：任何超过客户或者后道作业需求的供给表现：需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运人员，场地，货架，车辆等等对客户要求的变化不能及时反响起因：生产能力不稳定不必要的停机 生产换型时间长 生产方案不协调 市场调查不准确七种浪费七种浪费过量加工过量加工定义：亦称为“过分加工的浪费，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费表现：瓶颈工艺 没有
18、清晰的产品/技术标准 无穷无尽的精益求精 需要多余的作业时间和辅助设备起因：工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求消除浪费的四步骤消除浪费的四步骤第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用适宜的工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤消除浪费/使浪费最小的技巧、方法浪费的类型修正超量生产材料移动动作等待库存加工浪费的表现进行额外的检测增加量具检测站废品/返修品/分类存放区额外的库存按照预测进行生产倒班/生产能力不均衡原材料供给次数少大型容器信息交流不畅过度的伸手
19、/弯腰额外的走动工具不在生产线侧放置人等机器等待原材料存储/占用空间计算机处理/计算工序之间存在大的缓冲区不必要的加工要求以上的精密加工消除浪费的技巧稳定供给商原材料质量在线检测过失预防/减少变化小批量生产拉动系统连续流畅加工指定路线/频繁供给小型容器/工具箱/原材料分包装拉动系统改进工作站设计、标准操作规程紧缩设备布局和零件呈现在生产线侧设立工具区域标准操作规程多技能工培训柔性生产单元连续流畅加工拉动系统/看板生产改进运行效率检查工艺要求分析工艺浪费的类型修正超量生产材料移动动作等待库存加工消除制造系统浪费的系统方法消除制造系统浪费的系统方法精益生产精益生产精益生产的定义：通过持续改进措施，
20、识别和消除所有产品和效劳中的浪费/非增值型作业的系统方法。精益生产的理念及技术体系精益生产的实现方法及技术体系企业教育、开发、人力资源、5S全面质量管理防错体系低成本自动化LCIA设备的快速切换SMED设备的合理布置LAYOUT标准作业作业标准多能工作业员良好的外部协作不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥人的作用看板管理 质量保证小批量生产均衡化生产同步化生产JIT生产方式消除浪费降低成本 柔性生产提高竞争力经济性适应性公司整体性利润增加精益生产的技术体系精益生产的技术体系 全员参加的改善和合理化活动IE精益生产的六个要素精益生产的六个要素流畅生产 工作场地组织 质量 生产可运行性 物料移动
21、员工环境和参与 流畅生产 工作场地组织 质量 生产可运行性 物料移动 员工环境和参与 价值与 全厂范围的交流方案全厂范围的健康与安全教育和培训表彰制度自然工作组结构和支持多技能/上岗合格证。工作场地组织可视控制地址系统零件呈现工厂交流中心区域交流中心质量领导质量体系要求ISO/QS9000保护用户测量系统分析工艺能力检查和测试确保改进。理解和进行持续不断的改进生产报告快速响应系统有方案的维护系统快速换型、调整备件按方案发运均衡生产方案制定每个零件方案PFEP指定存储地点合理容量的的容器拉动系统厂内供给路线外部材料供给工作场地方案价值流映射差距评估按照价值流组织生产全产品生产周期节拍周期同步加工
22、精益生产的六个要素精益生产的六个要素六个要素之间的相互关系六个要素之间的相互关系利 润 和 效 益 目标 流畅生产 的保证 精益生产 的基础 员工环境和参与流畅生产 工作场地组织 质量 生产可运行性 物料移动 精益生产要素精益生产要素流畅生产流畅生产定义：流畅生产是一个基于时间的过程，它拉动物料按照用户要求的速度不间断地通过生产线，迅速地从原材料变成成品。产品生产周期价值流分析客户节拍生产流程分析生产周期分析生产流程布局人工平衡精益生产要素流畅生产目的：以高质量和高价值的产品迅速地响应用户地要求，并且在这一过程中能够安全和高效率地使用制造资源我们的生产线是均衡的，可以满足用户的要求由于实现了快
23、速调整，我们每天可以生产各种所需要的零件我们的人员是灵活的，由于采用了单件流，减少了在制品同步化生产同步化生产Synchronizing ProcessesSynchronizing Processes流畅制造必须使生产过程与最小的产品生产周期保持同步，同步化可以通过加工过程的物理连接、工序之间使用缓冲库存先进先出或者建立生产拉动系统而实现。产品生产周期产品生产周期Total Product Cycle Time-TP/ctTotal Product Cycle Time-TP/ct 生产工厂TP/ct是衡量流畅的一项指标，是指从接收原材料到产品发运所花费地最长时间路径关键路径精益生产要素精益
24、生产要素员工环境与参与员工环境与参与定义：使公司内所有人员象一个团队一样工作，以不断改进实现目标企业和价值观团队管理法/自然工作组岗位轮换与多技能表彰系统合理化建议健康与安全教育和培训交流与沟通目的：健康和安全产品和质量效劳生产的竞争力增强工作保障通过持续不断的改进消除浪费提高解决问题能力通过多功能和被授权的团队对用户的需求做出响应员工环境与参与员工环境与参与流畅生产流畅生产相互作用相互作用为了改进流动，要让员工参与绩效跟踪并提出建议提供培训以利用多技能，并要让员工理解相互依赖的要素是怎样贯串整个生产过程的支持改进流动的消除浪费工具的应用在实行单元布置安排的地方，要进行工作岗位轮换并提高员工对
25、产品/工艺的知识精益生产要素精益生产要素现场组织现场组织定义：是一种应用标准操作规程来促进产品和信息流动的可视化管理工具，是消除浪费和进行持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，使得非增值时间减到最小程度。清理：弄清什么需要/不需要 整理：整理并保存需要的物品 清洁：明确每人的职责，使问题暴露维护：制定书面程序，明确每人的职 责，定期和突击检查。自律：持续不断的改进 精益生产要素现场组织目标：工作场地组织提供了一个容易理解的气氛。眼光一扫就能够观察到生产中的不工常情况；工作场地组织并不仅仅是清洁，而是要消除浪费并作为持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安
26、全、清洁和组织有序的工作环境，也有助于操作者和机器以及操作者之间的相互协调，使得非增值时间减到最小程度；工作场地组织也有助于迅速地作出正确的决定。流畅生产流畅生产现场组织现场组织相互作用相互作用利用标准操作规程PFP确定最正确的操作方法并与满足用户要求的生产绩效相联系，操作工人也要参与对PFP的更新，以便及时改进操作方法。通过工作场地组织改进工作现场，在生产现场仅存放支持生产所必需的物品。利用可视控制使工作场地的问题易于显现和解决，增加安全性，消除化在寻找上的浪费，缩短产品生产周期为零件呈现、工具存放、必要的夹具和量具等进行工作站设计，设计的工作站要符合人机工程学对动作的要求，以帮助操作工人提
27、高生产效率。精益生产要素精益生产要素生产可运行性生产可运行性生产可运行性定义最大限度减小停机时间包括设备故障时间和其他损失时间5.工位器具和操作准备 3.快速换型4.快速反响2.方案性维护1.生产实时报表流畅生产流畅生产生产可运行性相互作用生产可运行性相互作用制定有方案的/预防性的维护方案以提高机器的有效运行时间。安装显示机器运行状态的信号系统并进行合理的主动维护。实施快速调整换型技术以减少库存和促进同步流动，能够更快地对用户要求作出响应。提高机器加工能力，以确保能够稳定地生产符合质量要求的零件。目的：确保由于设备停顿和所有其它形式的生产损失时间而导致的产品流畅中断时间减到最小，使得材料能够有
28、效地移动并通过车间进行生产。精益生产要素精益生产要素质量系统质量系统生 产 运 行 时间质量成本质量计划 质量控制 质量改进基层的支持 领导层的承诺和介入 交流和沟通质量方案 领导层的承诺 质量系统要求 QS 9000/ISO 9000质量手册/程序文件生产件批准程序PPAP潜在失效模式及后果分析D/PFMEA产品质量先期筹划及控制方案APQP质量控制 供给商质量管理 内审 测量系统分析 稳定生产设备状态 工艺控制/防错/SPC 作业指导书两点法/失效模式边界样品控制质量改进 改进程序 解决问题方法/实验设计DOE客户保护/提高售后效劳 质量记录/数理统计与质量改进流畅生产流畅生产质量体系相互
29、作用质量体系相互作用使用QS9000制定生产文件，要保证操作工人有必要的培训，并将所学知识不断应用到生产中。操作工人参与设计开发过程，使用和应用质量体系。使用过失预防装置以消除正在生产或传递到后面工序时出现废品或有缺陷产品的时机。与供给商合作并对其产品制定质量要求，消除由于检测所引起的浪费。目的：质量要素的目的是使组织能够到达优秀、超越用户的期望并从源头上促进质量的改进。质量必须融入每个产品的设计和加工工艺以消除浪费和优化流动并防止与用户要求不符合的情况出现。通过实施包含在质量管理内的加工过程管理模型可以实现这一目标。加工过程管理模型由三个关键的质量策略组成：质量方案Quality Plann
30、ing、质量控制Quality Control和质量改进uality Improvement。精益生产要素精益生产要素物料移动物料移动地址系统 流动方案数据收集物料搬运搬运路线 内部拉动系统小批量周转箱计划 上料方法 物料计划 出货 进货 外部拉动系统超市库存 大件库存定义：一种有效的原材料移动到生产线各环节，使用户要求的供货数量得到保证流畅生产流畅生产材料移动相互作用材料移动相互作用检查每个零件的方案，并按照小批量理论使工序之间的被加工工件量最少，对于流畅制造来说最好的物料箱就是不使用物料箱。使用拉动系统与生产线内外的供给和消耗相联系；通过制定最正确的输送路线进行频繁供给以减少工序之间的库存
31、。目的：为了支持流畅策略，移动从供给商处得到的材料通过工厂，并以尽可能满足用户要求的小批量将产品送到用户手中。使生产系统具有一定的紧张节奏，这样通过消除七种浪费现象有助于推动持续不断的改进。精益生产在制造系统精益生产在制造系统在制造企业,精益生产就是 鼓励员工在最短的时间以内满足我们客户的需求,并消除所有的浪费,以取得最大的利润的经营战略。精益生产被世界一流企业广泛地应用在各地的各种制造系统中。比照工程精益生产者在的企业其他在北美的企业在北美的企业整个欧洲库存8种代表性零件的天数 0.2 1.6 2.9 2.0品质缺陷装配缺陷/100辆车 60.0 65.0 82.3 97.0空间平方英尺/汽
32、车.年 5.7 9.1 7.8 7.8返修区大小占装配场地 4.1 4.9 12.9 14.4生产率小时/1 台车 16.8 21.2 25.1 36.2员工团队化的百分比 69.3 71.3 17.3 0.6岗位分类数目 11 9 8.7 67.1 14.8新工人培训小时 380.3 370.0 46.4 173.3人均提案数 61.6 1.4 0.4 0.4缺勤率 5.0 4.8 11.7 12.1工作轮换0为不轮换，4为常轮换 3.0 2.7 0.9 1.9 精益生产的效果精益生产的效果 20世纪7090年代 成为“世界工厂，“制造成为品质与信誉的象征；21世纪中国欲成为“世界工厂与“制
33、造一争上下。企业单凭员工“细致严谨、遵守规定事项的精神就足可以使其制造水平超前中国企业数年甚至数十年，如今 企业面对剧烈的全球市场竞争又纷纷拿起了“先进生产方式等有利武器“战胜中国制造，请思考中国的企业应该做何反响？中国企业超越并最终战胜“制造的取胜之道是什么？阅读资料一:战胜中国制造第二局部准时化拉动生产方式概要推动生产与拉动生产推动生产与拉动生产 产品价值流及同步生产过程外购原材料配套单元外 购原材料部件总装配废 品“推 动”管 路 图压 力缓 冲 区返 修库 存返 修 检 验库 存重 检停 机推 动推 动 对 拉 动大 批 量隐 藏 问 题浪 费低 效 的 沟 通大 致/估 计推 动 系
34、 统小 批 量可 视 的 生 产 现 场 管 理尽 可 能 减 少 浪 费良 好 的 沟 通准 确/真 实 的 信 息拉 动 系 统做,只是因为我们需要做 做,只做客户需要的,按时按量 推 动 对 拉动后工序领取后工序领取后补充生产后补充生产 后补充生产前工序只领取被后工序取用的局部 后工序领取后工序到前工序只取用所需的量XXUSER/STORE LOCATIONXXPull SystemsDefinitionA method of controlling the flow of resources by replacing what has been consumedSupermarket
35、Customer ProcessSupplier Process89Make What the Customer NeedsWhen it is NeededIn the Quantity Needed前制程 库存 前制程 后制程回收指示看板派工板 板箱看板拉动生产运行基本模式拉动生产运行基本模式外包厂商仓库 生产厂房作业员在开始使用垫板上的物品时，要将看板放入板箱。板箱派工板把“空看板放在派工板上是现场管理者的职责。司机在交完零件后，即到派工板取“空看板。但在此以看板的编号来管理。回收看板看板交货看板看板KANBANKANBAN 看板的作用生产、搬运的指示信息什么零部件生产多少，向哪里搬运目
36、视管理的工具控制过量生产.不做没有看板的东西判断生产进度的快慢.根据剩余看板的张数、改善的工具生产过量，物料过多.减少看板张数从后工序返回的看板张数不平均未遵守均衡化原则 未遵守看板取放原则停线过多等，由此可以发现问题进行改进。准时化生产的管理工具准时化生产的管理工具看板卡说明看板卡说明前工序供给商或工序名缩编号连号包装数/器具所在地址后工序客户接受NO.或工序名反面PARTNO.所在地址缩编号PARTNO.工序 包装数/器具品质检测点1一个料箱一张看板2从料箱中取用第一个零件时，将看板取出放入 POST中3后工序到前工序取用零部件4前工序按后工序取用的顺序生产5前工序只补充生产后工序取用的局
37、部6出现断料时，前工序要优先生产所缺的料，并 负责送到后工序7看板由使用的生产单元制作管理8将看板视为金钱9特别原则：不向后工序传送不合格品拉动生产运行的基本原则拉动生产运行的基本原则 看板的种类和各自的作用看板的种类和各自的作用生产看板A工序间看板工序间生产指示B信号看板批量生产时的生产指示搬运看板C工序间搬运看板搬运指示D外购件供货看板零部件订货、发货指示临时看板E临时生产时用电子看板例零部件生产客户库存清洗焊接P库存冲压供给商钢材生产厂C A CDD DB 成品发货供应厂商生产线 抽出看板 会不会出问题问题的对策销减库存基于实况的管理与看板的移动，而可以依零件种类做详细的管理基于实况零件
38、+看板基于实况零件+看板加速库存的周转率看板看板看板NOYES利用看板进行库存管理制程特性平均化制程特性批量化应循此顺序流动应循此顺序流动依此顺序制造生产顺序表生产计划制程A 制程B 制程C完成完成实绩制程特性批量化库存a 库存b物的流程与情报的流程为同一方向生产顺序完成实绩通常管理上的信息流程物的流程与情报的流程成为反向生产顺序=完成实绩生产方案生产顺序表制程A 制程B 制程C完成看板 看板完成实绩依次顺序制造生产指示顺序指示基于看板管理的信息流程3 4月内示月份内示旬间指示 准定 确定年度（上期，下期）销售计划（）生产计划预测预定年度计划月份生产计划书旬间生产计划书实施计划外包厂商交货指示
39、看板的维护A工厂 B工厂a制程 b制程 c制程 d制程计划阶段实施阶段看板方式看板方式 看板方式生产运营上期下期周均衡方案周均衡方案PartCPartBPartA8:00 8:10 8:20 8:30 8:40 8:50 9:00 9:10 9:20CardPartACardPartACardPartACardPartBCardPartBCardPartBCardPartBCardPartCCardPartCOnecolumnperpitchEquals10minutesKanbanpullcardOnerowperpartnumberStdPack=10 pcsTaktTime=1min.BuildOrderSequencedandTimed日均衡方案日均衡方案1962年丰田公司所有工厂都应用了看板方式并于该年开始应用到外协厂家1970年丰田公司应用看板管理的外协厂家到达了全体的601982年丰田公司将外协订货看板应用到了外协厂家的98丰田公司1980年的流动资金周转次数到达了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天看板拉动生产的效果看板拉动生产的效果 第三局部准时化拉动生产实现的基础和前提条件第三局部准时化拉动生产实现的基础和前提条件5S与目视管理