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1、中中高高层层经经理理执执行行力力提提升升训训练练XMXR企业管理咨询有限公司企业管理咨询有限公司课程总目标课程总目标 理解企业执行力理解企业执行力 逐渐成为具有职业素养的经理；逐渐成为具有职业素养的经理；清晰明白作为经理在企业中的角色；清晰明白作为经理在企业中的角色；增强工作中的管理沟通语言；增强工作中的管理沟通语言；掌握提升自己执行力的方法；掌握提升自己执行力的方法；提升员工执行力的方法与技巧；提升员工执行力的方法与技巧；提高工作中的执行效率与效能；提高工作中的执行效率与效能；培训完后，学员将能够：培训完后，学员将能够：目录目录目录目录一、关于执行一、关于执行综述综述二、建立执行型的企业文化
2、二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力五、提升管理者的执行力缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力缺乏执行力，组织失去生命力企业缺乏执行力的后果企业缺乏执行力的后果一、关于执行一、关于执行综述综述为什么执行难？为什么执行难？一、关于执行一、关于执行综述综述执行：一个被长期忽视的主题执行：一个被长期忽视的主题 有无数的人拥有卓越
3、的智慧，但只有有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。那些懂得如何执行的公司获得成功。一、关于执行一、关于执行综述综述执行是什么？为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王？执行是什么？为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王？破落贵族之后刘备，通破落贵族之后刘备，通过广施仁德，远播贤名，过广施仁德，远播贤名，使得文有卧龙、凤雏辅佐使得文有卧龙、凤雏辅佐，武有关、张、赵云鼎力，武有关、张、赵云鼎力相助，逐步实施三分天下相助，逐步实施三分天下的战略方针，最
4、终以一介的战略方针，最终以一介织席贩履的庶民成为开创织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王。蜀国大业的一代君王。战略：战略：得人心者得天下得人心者得天下失人心着失天下失人心着失天下执行：执行：文：三顾茅庐文：三顾茅庐 武：三结义武：三结义 一、关于执行一、关于执行综述综述执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才军校培育的这么多优秀人才有人作过统计：在世界五百强里面，有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后多名，副的也有二千多名，总经
5、理然后董事一级以上的是五千多名。董事一级以上的是五千多名。任何一个商学院都没有培养出来这么任何一个商学院都没有培养出来这么多！多！一、关于执行一、关于执行综述综述西点军校对学生的要求西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质。企业优秀员工必备的素质。一、关于执行一、关于执行综述综述执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集团小厂建执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集团小厂建成中国家电巨头？成中国家电巨头？海尔如何从一个集海尔如何从一个集体小厂成为中国家体小厂成为中国家电巨头？电巨头？战略：战略：服务支撑品牌服务支撑品牌执
6、行：执行：服务队伍超一流的执服务队伍超一流的执行能力行能力一、关于执行一、关于执行综述综述执行是什么？为什么执行是什么？为什么GEGE夸口：所有的重大战略举措一夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态在我们从事的每一在我们从事的每一个行业都成为第一名个行业都成为第一名或第二名，我们将通或第二名，我们将通过革命性的变革，使过革命性的变革，使之既具有大公司的强之既具有大公司的强势又具有小公司的灵势又具有小公司的灵活精干。活精干。因为因为GEGE拥有这样一个制度拥有这样一个制度化的高效系统，化的高效系统，GEGE可以做可以做到所有的重
7、大战略举措一到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的就能在财务上获得很好的效果。效果。GE2001GE2001年年报年年报一、关于执行一、关于执行综述综述GEGE管理基本理念：管理简单化（管理基本理念：管理简单化（Managing less is Managing less is managing bettermanaging better）重要的是你能够做到多少好点子，而不只重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子是想到多少好点子一、关于执行一、
8、关于执行综述综述中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力?执行力太差执行力太差 一、关于执行一、关于执行综述综述文化原因：由于文化导致的执行问题文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题一、关于执行一、关于执行综述综述执行力问题是由三大原因造成的执行力问题是由三大原因造成的文化原因导致的执行问题：文化原因导致的执行问题：1 1、中国是一个人治社会，我们讲究、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人用人不疑，疑人不用不用”，能人第一，制度第二，
9、而现代企业制度讲究的，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是是“用人要疑用人要疑”，制度第一，能人第二。，制度第一，能人第二。2 2、中国是一种清淡文化，我们讲究、中国是一种清淡文化，我们讲究“大道无术大道无术”，缺，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术大道有术”量化管理。量化管理。3 3、中国是一种面子文化，我们讲究、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人以理情服人”，理在前，情在后。，理在前，情在后。一、关于执行一、关于执行
10、综述综述制度原因导致的执行问题：制度原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去；制度变形，结果是再好的制度也执行不下去；熟人熟人环境里永远实现不了职业化环境里永远实现不了职业化自己做（能人体制）自己做（能人体制）执行就是做事执行就是做事别人做（法治体制）别人做（法治体制）一、关于执行一、关于执行综述综述人的原因导致的执行问题：人的原因导致的执行问题：1 1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不
11、断选择的以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。过程。2 2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）财务并不完全一致）3 3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。的
12、资产被浪费了。一、关于执行一、关于执行综述综述管理者的基本职业认知管理者的基本职业认知 提升执行力需要职业化提升执行力需要职业化管理是什么？管理是什么？管理是什么？管理是什么？管理就是管理就是运用运用手中的手中的资源资源去达到目标去达到目标计划计划组织组织领导领导控制控制人人财财物物技技讯讯时时管理者应努力追求个人成就绩效管理者应努力追求个人成就绩效管理就是监督和控制业务与管理的轻重管理就是监督和控制业务与管理的轻重管事与管人注重过程与注重结果管事与管人注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级领导负责管理者主要是对他们的上级领导负责管理者的六大雾区管理者的六大雾区中层管理者的角色功能中层管理
13、者的角色功能中层管理者的角色功能中层管理者的角色功能 承上承上承担单位职责承担单位职责 达成组织目标达成组织目标 执行上司的指示执行上司的指示启下启下做好组织的管理做好组织的管理 带领团队达成任务带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥使各项资源充分有效发挥平行间平行间协调协调 公关公关中层管理者的角色功能中层管理者的角色功能中层管理者的角色功能中层管理者的角色功能 描述你心中所期待的上级描述你心中所期待的上级 描述你心中所希望的部属描述你心中所希望的部属 小组汇总小组汇总 课堂活动课堂活动课堂活动课堂活动 作为下属的角色作为下属的角色职务代理人职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属的四项职
14、业准则作为下属职业经理常见的角色错位作为下属职业经理常见的角色错位中层管理者的角色功能一：下属中层管理者的角色功能一：下属中层管理者的角色功能一：下属中层管理者的角色功能一：下属 准则一准则一你的职权基础是来自你的职权基础是来自于上司的委托或任命于上司的委托或任命准则二准则二你是上司的代表，你的言你是上司的代表，你的言行是一种职务行为行是一种职务行为准则四准则四在职权范围内做事（不在职权范围内做事（不要错位）要错位）服从并坚决地执行上司服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）的决定（不论对与错）职业职业准则准则作为下属的四项职业准则作为下属的四项职业准则准则三准则三作为下属职业经理常见的角色错
15、位作为下属职业经理常见的角色错位错位一：民意代表错位一：民意代表错位二：领主（善意的；无意的；有意的）错位二：领主（善意的；无意的；有意的）错位三：向上错位错位三：向上错位错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标或者是为了完成组织的目标中层管理者的角色功能二：同事中层管理者的角色功能二：同事中层管理者的角色功能二：同事中层管理者的角色功能二：同事 职业经理之间是职业经理之间是“内部客户关系内部客户关系”不能把对方看成客户的原因分析不能把对方看成客户的原
16、因分析内部客户的原则和理念内部客户的原则和理念内部客户服务的四个特性内部客户服务的四个特性实现内部客户服务的保障实现内部客户服务的保障职业经理之间是内部客户关系职业经理之间是内部客户关系良好的客户服务的特征是良好的客户服务的特征是：1.充分了解客户的需求充分了解客户的需求2.及时、周到及时、周到3.让客户满意让客户满意您是我您是我的客户的客户！职业经理之间是内部客户关系职业经理之间是内部客户关系如果公司里的全体经理，都能够以对方如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要好坏的标准，根据对方
17、实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦梦之队之队”、一个、一个“胜利之师胜利之师”。不能把对方看成客户的原因分析不能把对方看成客户的原因分析1.1.外部客户是我们的外部客户是我们的“衣食父母衣食父母”，得罪不起。，得罪不起。而内部却没有这样的意识；而内部却没有这样的意识；2.通常情况下人们比较认同通常情况下人们比较认同“管管”与与“被管被管”的角色；的角色；3.都认为自己职责的价值最大都认为自己职责的价值最大；4.对职责理解的偏差。对职责理解的偏差。内部客户的原则和理
18、念内部客户的原则和理念1.1.其他经理与我之间是客户关系，他是客户，其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商；我是供应商；2.2.同事是我的衣食父母；同事是我的衣食父母；3.3.将同事当作是外部客户（虚拟各部门为独立将同事当作是外部客户（虚拟各部门为独立的公司）；的公司）；4.4.克服克服“客户陷阱客户陷阱”；5.5.从以职责为中心，向内部客户的需求为中心从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变转变；6.6.让内部客户满意让内部客户满意实现内部客户服务的保障实现内部客户服务的保障1.在内部，以内部客户为中心建立工作流程和工在内部，以内部客户为中心建立工作流程和工作目标；作目标；2.建
19、立以内部客户满意为导向的绩效考核体制；建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制；3.建立相应的奖惩和淘汰机制。建立相应的奖惩和淘汰机制。4.持续的训练，所有经理都能养成一种正确的行持续的训练，所有经理都能养成一种正确的行为习惯。为习惯。中层管理者的角色功能三：上司中层管理者的角色功能三：上司中层管理者的角色功能三：上司中层管理者的角色功能三：上司 经理人角色的七大变化经理人角色的七大变化1.在工作内容上，从做业务到做管理；在工作内容上，从做业务到做管理；2.在实现方式上，从野牛型到野雁型；在实现方式上，从野牛型到野雁型；3.在工作方式上，从个性化到组织化；在工作方式上，从个性化到组织化；4.在人
20、际关系上，从感情关系到事业关系；在人际关系上，从感情关系到事业关系；5.在在目目标标上，从个人目标到团队目标；上，从个人目标到团队目标；6.在工作力度上，从守成到变革；在工作力度上，从守成到变革；7.在管理方式上，从指挥到授权在管理方式上，从指挥到授权角色认知角色认知管理能力管理能力业务能力业务能力业务员型业务员型精英型精英型堕落型堕落型官僚型官僚型高高阶阶方方针针先先见见力力创创造造美美天天好好人人情情变变革革权权放放心心人人性性化化中中阶阶方方法法计计划划力力改改善善善善人人恶恶人人理理应应变变责责操操心心合合理理化化基基层层行行动动实实行行力力维维持持真真地地戆戆人人法法不不变变利利安安
21、心心标标准准化化中层的角色中层的角色中层的角色中层的角色企业执行力企业执行力执行综述执行综述建立执行型的企业文化建立执行型的企业文化保障制度运行保障制度运行选拔执行型人才选拔执行型人才 管理者的执行能力管理者的执行能力企业执行力的系统模型企业执行力的系统模型目录目录目录目录一、关于执行一、关于执行综述综述二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力五、提升管理者的执行力二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化 一一曲曲“敖敖包包相相会会”使使得得内内蒙蒙古古的的敖敖包包名名
22、声声远远扬扬。去去过过内内蒙蒙你你就就会会知知道道，原原来来此此“敖敖包包”并并非非是是蒙蒙古古包包，而而是是一一种种由由大大小小石石块块堆堆积积而而成成的的圆圆形形的的实实心心的的包包状状“建建筑筑”。在在敖敖包包上上面面，竖竖立立有有木木幡幡杆杆，上上面面还还挂挂有有一一些些五五色色彩彩带带。在在蒙蒙古古语语中中，敖敖包包就就是是“堆堆”的的意意思思。它它通通常常建建在在山山顶顶、湖湖畔畔或或者者滩滩中中醒醒目目之之处处。据据说说在在敖敖包包旁旁绕绕三三圈圈，然然后后再再拣拣三三块块石石头头丢丢到到包包上上，这这样样就就会会得得到到神神灵灵的的庇庇佑佑；并并且且，每每年年阴阴历历六六月月举
23、举行行的的“祭祭敖敖包包”的的宗宗教教活活动动也也是是蒙蒙古古人人最最隆隆重重的的仪仪式式之之一。一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是件辛苦的活。更何况有那多人
24、贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。中，完成
25、了自己的贡献。并非虚构的故事并非虚构的故事敖包的故事告诉我们：敖包的故事告诉我们：没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。没有信仰，就不会产生执行力。二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化企业文化企业文化企业的核心价值体系，企业的社会运营企业的核心价值体系，企业的社会运营 机制机制企业运行系统分析：企业运行系统分析：企业运行的基本硬件系统：企业运行的基本硬件系统：战略、组织结构、流程、制度等战略、组织结构、流程、制度等 企业运行的基本软件系统：企业运行的基本软件系统：文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯文化，以及由此产生的人的信念、理念
26、与行为习惯 企业文化企业文化企业的社会运行机制企业的社会运行机制二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化操作层操作层制度层制度层理念层理念层企业文化建设的关键：企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯由文化理念转化为行为习惯执行型文化的基本作用模式执行型文化的基本作用模式二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化执行型文化的基本要素执行型文化的基本要素责任结果导向责任结果导向客户第一客户第一务实精神务实精神速度速度高标准高标准团队协作团队协作问题分析：国企、民企、外企执行文化的差异问题分析：国企、民企、外企执行文化的差异二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化二、建立
27、执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化 企业文化就是老板文化？企业文化就是老板文化？在外企里，员工喜欢把自己的上司称为老板，在民企或在外企里，员工喜欢把自己的上司称为老板，在民企或 国企里员工通常把企业的创始人或出资人称为老板，而自国企里员工通常把企业的创始人或出资人称为老板，而自己的上司称为领导。己的上司称为领导。“BOSSBOSS”的另一释义的另一释义：“有支配权的人有支配权的人”。在外企里你的上司绝对是可以决定你是否在这个职位继在外企里你的上司绝对是可以决定你是否在这个职位继续工作的人，所以在外企里你的上级既是领导也是老板，续工作的人，所以在外企里你的上级既是领导也是老板，而在中国的民
28、企或国企里却未必如此，这就是老板文化的而在中国的民企或国企里却未必如此，这就是老板文化的差异差异从转变观念开始从转变观念开始领导的行为决定其他人的行为领导的行为决定其他人的行为从细微的变化开始从细微的变化开始自上而下的运作模式：高层研讨自上而下的运作模式：高层研讨确定方案（行动确定方案（行动 宣言）宣言）层层推行层层推行各种方式的传播各种方式的传播建立绩效目标导向的价值评价与分配体系建立绩效目标导向的价值评价与分配体系绩效考核标准绩效考核标准绩效结果绩效结果+关键行为要素关键行为要素绩效与薪酬直接挂钩绩效与薪酬直接挂钩绩效与职业发展直接结合绩效与职业发展直接结合执行型文化的建设过程执行型文化的
29、建设过程考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化团队执行型文化建立的关键手段团队执行型文化建立的关键手段简明思维：简明思维：唯有采取行动唯有采取行动,才能建立执行型文化。才能建立执行型文化。v v首先首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。反复强调并以身作则。v v其次其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等
30、。它岗位等。v v如果能够做到，你就可以如果能够做到，你就可以创造一种执行的文化创造一种执行的文化。二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化经典案例：经典案例：GE GE “6 6西格玛西格玛”文化理念的执行与强化过程文化理念的执行与强化过程1 1、领导宣灌、领导宣灌2 2、试点运行、试点运行3 3、全面贯彻、全面贯彻4 4、年度考核、年度考核经典案例：经典案例：华为华为 “团队协作团队协作”文化理念的执行与强化过程文化理念的执行与强化过程1 1、公司口号、公司口号胜则举杯相庆、败则拼死相救胜则举杯相庆、败则拼死相救2 2、组织结构、组织结构矩阵结构与立体矩阵结构矩阵结构与立体矩阵结构
31、3 3、考核制度、考核制度团队营销考核制度，跨部门团队考核制度团队营销考核制度，跨部门团队考核制度4 4、运行贯彻、运行贯彻从知识共享到知识创造从知识共享到知识创造举例：执行型文化的建设过程举例：执行型文化的建设过程二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化“4848字字”执行真经：执行真经：八字方针，十六字原则八字方针，十六字原则 与二十四字战略与二十四字战略二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化一个小个子如何改革中国？一个小个子如何改革中国？“让一部分人先富起来让一部分人先富起来”“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫好猫”“发展才是硬道理发展才是硬道理
32、”这是什么？这是什么？游戏告诉我们什么？游戏告诉我们什么？“结果提前，自我退后结果提前，自我退后”法国短篇小说家莫泊桑当年曾向福楼拜学习写法国短篇小说家莫泊桑当年曾向福楼拜学习写作，福楼拜教诲他：作，福楼拜教诲他：“出去。到巴黎的街上，便找一出去。到巴黎的街上，便找一个驾车的车夫。你初看他，可能与其个驾车的车夫。你初看他，可能与其他的车夫没什么两样。可是，经过仔他的车夫没什么两样。可是，经过仔细地研究细地研究,直到你能把他描述得与这直到你能把他描述得与这个世界上任何其他车夫都不大相同程个世界上任何其他车夫都不大相同程度，要做到在你的描述中，他是个与度，要做到在你的描述中，他是个与众不同，有独特
33、个性的车夫。众不同，有独特个性的车夫。”执行作为执行作为一种追求一种追求结果的学结果的学问，要做问，要做到正是这到正是这一点一点六小龄童的眼睛如何有六小龄童的眼睛如何有“神神”的的？故事告诉我们什么？故事告诉我们什么？锁定目标，专注重复！锁定目标，专注重复！执行就是执行就是从以自我为中心转向以结果为中心从以自我为中心转向以结果为中心执行的十六字原则：执行的十六字原则：结果提前，自我退后，结果提前，自我退后，锁定目标，专注重复！锁定目标，专注重复！成功执行的关键：三要成功执行的关键：三要 要敢（不在乎条件）要敢（不在乎条件）要快（勤奋努力）要快（勤奋努力）要对（盯隹目标）要对（盯隹目标）决心第一
34、，成败第二决心第一，成败第二 速度第一，完美第二速度第一，完美第二 结果第一，理由第二结果第一，理由第二执行秘诀执行秘诀执行的八字方针执行的八字方针认真第一，聪明第二认真第一，聪明第二执行的十六字原则执行的十六字原则结结 果果 提提 前，自前，自 我我 退退 后，后，锁锁 定定 目目 标，专标，专 注注 重重 复复！执行的四十八字真经执行的四十八字真经结果提前，自我退后结果提前，自我退后锁定目标，专注重复锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二认真第一，聪明第二决心第一，成败第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二胜利第一，理由第二目录目录目录目录一、关于执行一
35、、关于执行综述综述二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力五、提升管理者的执行力三、保障制度体系的高效运行三、保障制度体系的高效运行 A A公司为了提高客户满意度，请外部专家根据业界通用公司为了提高客户满意度，请外部专家根据业界通用标准，设计了一套非常规范的客户满意度调查表，但执行标准，设计了一套非常规范的客户满意度调查表，但执行效果不好，公司经过讨论修改后重新开始实行。效果不好，公司经过讨论修改后重新开始实行。修改后的制度，执行效果仍然不好，从收集回来的调修改后的制度，执行效
36、果仍然不好，从收集回来的调查表看，客户对某些方面的满意度很高，但从实际情况看，查表看，客户对某些方面的满意度很高，但从实际情况看，客户对此的投诉意见仍然不断，客户的实际反应与客户满客户对此的投诉意见仍然不断，客户的实际反应与客户满意度调查表中的结果不一致。意度调查表中的结果不一致。案例分析案例分析拿来主义，没有针对企业的具体情况拿来主义，没有针对企业的具体情况注重形式而忽略内容注重形式而忽略内容过于复杂繁冗过于复杂繁冗缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合制度缺陷制度缺陷三、保障制度体系的高效运行三、保障制度体系的高效运行缺乏良好的沟通、宣传与培训缺乏良好的沟
37、通、宣传与培训制度执行不坚决：制度执行不坚决：“热炉热炉”法则法则没有有效的过程监督与控制没有有效的过程监督与控制没有良好的制度执行考核与执行效果评估没有良好的制度执行考核与执行效果评估制度执行的跟进与保障的问题制度执行的跟进与保障的问题人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你检查的目标人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你检查的目标去做。去做。IBMIBM前首席执行官前首席执行官 路路.郭士纳郭士纳三、保障制度体系的高效运行三、保障制度体系的高效运行警告性原则警告性原则 ：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热 的，是会灼伤人的的，是会灼伤人的 一致性原则一
38、致性原则 ：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤 即时性原则即时性原则 ：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤 公平性原则公平性原则 ：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤三、保障制度体系的高效运行三、保障制度体系的高效运行“热炉热炉”法则：法则：每个单位都有规章制度，单位中的任何人触每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。犯规章制度都要受到惩处。“热炉热炉”法则形象地阐述了惩处原则法则形象地阐述了惩处原则三、保障制度体系的高效运行三、保障制度体系的高效运行案例研究案例研究某移动分公司执行应
39、对联通公司的营销政策。某移动分公司执行应对联通公司的营销政策。诸葛亮真的有资历格斩马谡吗？诸葛亮真的有资历格斩马谡吗？诸葛亮诸葛亮 街亭是可以守得住的街亭是可以守得住的 围山安营扎寨围山安营扎寨 只要照办，保证高枕无忧只要照办，保证高枕无忧马谡马谡街亭是可以守得住的街亭是可以守得住的山上安营营扎寨山上安营营扎寨兵书上保证高枕无忧兵书上保证高枕无忧怎样才是执行的马谡怎样才是执行的马谡街亭是很难守得住的街亭是很难守得住的司马懿有若干种办法攻下司马懿有若干种办法攻下诸葛亮的办法只是其中一种诸葛亮的办法只是其中一种如果司马懿的办法更好如果司马懿的办法更好要守住街亭，我要做什么？要守住街亭，我要做什么？
40、假定街亭可能守不住假定街亭可能守不住要使一个决策真正实施，需要我们要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：战略假定做三个逆向思维的假定：战略假定 人们只会对自己的战略人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人负责，人们不会对他人的战略负责。的战略负责。真正有执行力的是那些真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，有制定一个有效措施，才能保证战略的实施才能保证战略的实施假定战略可能假定战略可能是不能实施的是不能实施的，为了保证实，为了保证实施，我们怎么施，我们怎么办？办？把公司战把公司战略转化为略转化为个人战略：个人战略：制定措施制定措施人们不会做
41、你希人们不会做你希望的事，人们只望的事，人们只会做你检查的事会做你检查的事我们所有的人都我们所有的人都知道计划不等于知道计划不等于执行，但我们经执行，但我们经常轻信承诺。常轻信承诺。假定措施可假定措施可能落实不下能落实不下去，为了保去，为了保证措施的有证措施的有效，我们怎效，我们怎么办？么办？把希望的事把希望的事变成检查的事：变成检查的事：定期或不定期定期或不定期的检查的检查要使一个决策真正实施，需要我们要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定做三个逆向思维的假定：措施假定 人们并不拒绝改变，人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变人们拒绝被改变我们经常把清晰的我们经常把清晰的组织
42、目标等同于个组织目标等同于个人目标，把公司手人目标，把公司手册上写下的使命等册上写下的使命等同于每个人的使命同于每个人的使命假定目标的实现假定目标的实现（未实现）员工（未实现）员工感觉不到什么意感觉不到什么意义，为了保证员义，为了保证员工的积极性，我工的积极性，我们怎么办？们怎么办？把被改变把被改变变成改变：变成改变：奖罚的由来奖罚的由来要使一个决策真正实施，需要我们要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定做三个逆向思维的假定：目标假定 世界上最伟大的管理原则就是：世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。人们会去做受到奖励的事情。”1 1、你越奖励的行为，你
43、得到的越多。、你越奖励的行为，你得到的越多。2 2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到行为。结果是，我们希望得到A A，却不经意地奖励却不经意地奖励B B，而且还在困惑为什么会得到而且还在困惑为什么会得到B B。也就是说：也就是说：-你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；-人们往
44、往犯这样的错误：希望、要求得到人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A A，却往往得到却往往得到了了B B，原因是他自己往往不经意地奖励了原因是他自己往往不经意地奖励了B B。奖励员工方面最常犯的十大错误奖励员工方面最常犯的十大错误 1 1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；2 2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；3 3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4 4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且
45、付最高的薪水给最光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；新进和那些威胁要离职的员工；5 5、需要事情简单化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；需要事情简单化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；6 6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；7 7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；8 8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光
46、的职员；耗得精光的职员；9 9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；1010、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人？做表面文章、投机取巧之人？我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工？和奖励员工？我们是不是口
47、头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人？我们是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人？我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人？见之人？我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？实事、专事捣鬼、钻营之人？自查自查 “一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃一个和尚挑水吃，两
48、个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”执行就是有水吃执行就是有水吃 HOWHOW怎么挑？怎么挑？WHOWHO谁来挑？谁来挑？WHENWHEN什么时候挑？什么时候挑？WHEREWHERE在哪里挑？在哪里挑？WHOMWHOM谁来检查？谁来检查？WHATWHAT结果如何考核？结果如何考核？案例研究案例研究 执行分析：此时此地条件下如何追求结果执行分析：此时此地条件下如何追求结果把叶老师的讲课把叶老师的讲课 拍成拍成VCDVCD时间时间价格价格质量质量完成完成没完成没完成案例研究案例研究 分析：为什么一个决策执行不下去？分析：为什么一个决策执行不下去？高高 低低首先把这一决策分为三个阶段，确定不同阶段的工作内
49、容首先把这一决策分为三个阶段，确定不同阶段的工作内容 准备阶段准备阶段 拍摄阶段拍摄阶段 修订阶段修订阶段 如何评价拍摄结果如何评价拍摄结果如何修改出现的问题如何修改出现的问题谁来检查拍摄结果谁来检查拍摄结果怎么拍怎么拍什么时候拍什么时候拍谁来拍谁来拍在那儿拍在那儿拍拍什么拍什么流程化流程化明晰化明晰化到电话号码本中找这些人？到电话号码本中找这些人？高高 低低把明晰的工作内容纳入操作状态把明晰的工作内容纳入操作状态 准备阶段准备阶段 拍摄阶段拍摄阶段 修订阶段修订阶段 操作化操作化货比三家货比三家见面见面打电话打电话货比三家货比三家见面见面打电话打电话 准备阶段准备阶段 拍摄阶段拍摄阶段 修订
50、阶段修订阶段 高高 低低首先把这一决策分为三个阶段，确定不同阶段的工作内容首先把这一决策分为三个阶段，确定不同阶段的工作内容操作化操作化分析：为什么一个决策执行不下去？分析：为什么一个决策执行不下去？如何评价拍摄结果如何评价拍摄结果如何修改出现的问题如何修改出现的问题谁来检查拍摄结果谁来检查拍摄结果怎么拍怎么拍什么时候拍什么时候拍谁来拍谁来拍在那儿拍在那儿拍拍什么拍什么执行三化执行三化流程化（从头到尾流程化）流程化（从头到尾流程化）明晰化（工作内容明晰化）明晰化（工作内容明晰化）操作化（明晰内容操作化）操作化（明晰内容操作化）执行力模版执行力模版制度设计的三要原理：制度设计的三要原理：要假设战