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1、中层管理者的重要性 IMPORTANCE中层是高层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；如果要造就一个强大的公司，那么，请先打造强大的中层！前言FOREWORD第1页/共42页目录角色转变1 1定位误区2 2定位分析3 3定位认知4 4CONTENTS第2页/共42页过渡页TRANSITION PAGE角色转变u 管理者角色转变的对比u 骨干员工与管理者的区别u 角色转变困难的4个原因第一部分第3页/共42页 乘客VS司机 乘客可以打瞌睡，可以看风景；司机眼睛完全看着前方，不能打瞌睡，也
2、不能看风景。司机：责任和方向第4页/共42页你和你的职位相关2008年汶川地震的时候，王石在自己的博客上面发表了自己对于慈善的见解，引起轩然大波，最终导致万科股票下跌。博客，尽管是王石个人的博客，但是在外人眼里，王石的话已经代表了万科公司的态度。同样，管理者的每一句话在员工和客户眼里都代表了公司，管理者的态度代表公司的态度。第5页/共42页管理者角色转变的对比1、专才通才;2、英雄领袖；3、依靠个人努力依靠团队，利用他人；4、善做具体业务工作做管理、领导工作；5、面对事人与事的平衡。第6页/共42页业务员型精英型堕落型官僚型管理能力业务能力能力坐标 请问，您属于那一型的？4 4种不同种不同的类
3、型的类型第7页/共42页骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业/业务技能人际、管理评价标准个人成绩团队业绩自我实现技术专家/优秀业务员管理专家骨干员工与管理者的区别管理者大多由骨干员工转化而来，请分析区别：第8页/共42页角色转变困难的4个原因：能力差异角色惯性与角色惰性成就感缺失定位模糊第9页/共42页过渡页TRANSITION PAGE定位误区u 中层干部常见的角色错位u 避免中层经理的两种病症u 如何应对管理的两难现象第二部分第10页/共42页中层干部常见的角色错位一土皇帝如一方诸侯或小国之君u 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良
4、好，喜欢被称为“某总”；u 用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；u官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。u认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信（年羹尧）。第11页/共42页中层干部常见的角色错位二民意代表站在下属的立场意气用事现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。取得下属的
5、拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。第12页/共42页中层干部常见的角色错位三自然人把自己当成普通员工经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。u对上司发表个人意见是没有问题的；u对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；u对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见”。四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。第13页/共42
6、页中层干部常见的角色错位四传声筒此类中层，可有可无。曾见到过这样一个中层，是一个负责安全管理的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。第14页/共42页判断下列各现象属于何种错位：1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确规
7、定本中心员工凡事必须向他回报。3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销 人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。第15页/共42页避免中层经理的两种病症“治疗”建议：正确面对挫折和痛苦；敢于管理、严格管理；善于管理、掌握技巧。新经理并发症症状一、急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关
8、系处理不当。症状二、过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。第16页/共42页避免中层经理的两种病症“治疗”建议：不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会让部门乃至企业走向衰败。老经理综合症症状一、经验主义：思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。症状二、“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，无功无
9、过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。第17页/共42页如何应对管理的两难现象应对办法：-有情的领导；-无情的管理；-绝情的制度。管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。第18页/共42页过渡页TRANSITION PAGE定位分析u 关于管理者角色的历史观点u 管理者在企业结构中的位置u 针对上中下三层的定位
10、分析第三部分第19页/共42页关于管理者角色的历史观点“管理者角色”这种观点本质上就是对管理者实际上做什么进行观察，并从观察中得出关于管理活动（或管理角色）是什么的结论。明兹伯格总结出管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色，详见下表。第20页/共42页关于管理者角色的历史观点人际角色信息角色决策角色代言人以团队首脑的身份参与一些活动。监听者作为信息中枢，获取特定信息。创业家变革、创新，以便适应不断变化的环境。领导者对员工的工作负责。传播者将获取的信息传递给其他团队成员。危机处理者管理者必须善于处理冲突或解决问题联络者垂直指挥链之外与人接触的联络角色
11、。发言人把一些信息发送给组织之外的人。资源分配者管理者决定组织资源用于哪些项目。谈判者谈判是管理者不可推卸的职责，而且是工作的主要部分。亨利明茨伯格的管理者角色第21页/共42页管理者在组织结构中的位置经营者管理者基层员工员工员工员工董事会高层管理者中层管理者基层管理者员工第22页/共42页管理者在组织结构中的位置高层管理组织的领导者中层管理行动的领导者基层管理领导广大员工中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。第23页/共4
12、2页管理者在组织结构中的位置类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源批准方案，提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验不同层次管理者的工作重点第24页/共42页针对上中下三层的定位分析角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。角色是规定一个人活动的特定范围和与
13、人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待。第25页/共42页针对上中下三层的定位分析类别权责分析角色定位承上对组织目标负责规划者承担单位职责，执行上司的指示执行者发现问题和提出建议危机/问题解决者自我管理，对自我的成长、进步负责模范者启下对下属目标达成负责绩效伙伴对下属按要求履行岗位职责负责监督/控制者对团队建设负责领导者对下属的成长、进步负责教练员平行沟通、协调、合作内部客户管理者的角色定位分析表第26页/共42页过渡页TRANSITION PAGE定位认知u 中层经理人的烦恼u 管理者的各角色认知u 中层管理者的三大内伤第四部分第27页/共42页中层经理人
14、的烦恼转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：-上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；-下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属；-你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；-你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；-安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。第28页/共42页管理者的各角色认知：规划者无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强
15、工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。作为中层管理者：u明确知晓公司整体战略；u牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；u根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。清 陈澹然第29页/共42页管理者的各角色认知：执行者【中国企业执行力低下表现症状】-5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非-破坏性的做；-10的人正在等待着什么-不想做；-20的人正在为增加库存而工作-“蛮做”、“盲做”、“胡做”；-10%的
16、人由于没有对公司做出贡献-在做，而是负效劳动；-40的人正在按照低效的标准或方法工作-想做，而不会正确有效地做；-只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高-做不好，做事不到位。作为中层管理者：u把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；u明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。第30页/共42页管理者的各角色认知：危机/问题解决者公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。第31页/共42页管理者的各角色认知：模范者【自我管理观点】-伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。-当你不能管理自己的时候
17、，就失去了所有领导别人的资格和能力。-管理好自己，才能成为组织中最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。-当一个人走向伟大的时候，千万要先把自己管理好，管理好自己的金钱、周边的人脉和社会关系，管理好自己的行为。-管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。作为中层管理者：u要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度；u通过良好的自我管理为下属树立榜样。第32页/共42页管理者的各角色认知：绩效伙伴作为中层管理者：对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核”的方式，作为中层管理者，要学习绩效考核方面的知识，以做好下属的
18、绩效考核。管理者要清楚的了解到下属每天在做什么？每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。绩效伙伴的含义：A.绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。B.双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。C.从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。第33页/共42页管理者的各角色认知：监督/控制者一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管
19、理和有效的监督。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。u人越是有严格要求，越有绩效考核，他觉得活的越有尊严；u管理不等于比赛谁的爱最多，不要当烂好人；u做主管的应该不断建立你的体系，严格你的制度；u做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。第34页/共42页管理者的各角色认知：领导者领导者决定了团队的一切！领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！领头人的速度决定整个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车头带”）。领导进步则团队进步；领导改
20、变则团队改变！拿破仑说过：“一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子”。因此，不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重要，重要的是你是不是一头雄狮！正所谓，搞好一个组织需要大家方方面面；搞坏一个组织只要一个人组织的领导者。第35页/共42页管理者的各角色认知：教练员部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。凡是跟着自己的人，领导者都有责任把他们的宝藏都开发出来。要宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提
21、升，否则，这个领导就是没有良心的。”思考：会不会有人担心“教会徒弟，饿死师傅”？第36页/共42页管理者的各角色认知：内部客户顾客的第一层含义是：“购买我们的产品的人”；顾客的第二层含义是：“与之打交道的人”；因此，我们的部门之间、同事之间，也就是互为彼此的客户，他有一个新鲜的名字，叫做“内部客户”。将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。当工作结束后，内部客户在我们的背后还默默对我们翘大拇指，我们才算是成功了！第37页/共42页1规 划 者2执 行 者3危机/问题解决者4模 范 者5绩效伙伴6监督/控
22、制者7领 导 者8教 练 员9内部客户第38页/共42页找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：心态浮躁，借口太多中层管理者的三大内伤：中层管理者找借口的几种方法平行推卸责任向下推卸责任向上推卸责任向外推卸责任把责任推给平行部门是中层管理者在受到责难时的常见做法，这也是推诿扯皮的根源所在。向下找借口是中层管理者在受到上司的责难时，把责任推向下属的做法。事实上，下属的错误归根结底还是中层管理者的责任。向上找借口是把责任推到上司身上去，抱怨上司没有接受自己的建议而做出了某项错误决策。向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。中层管理者受到上司责难时，即
23、使有一千个伤心的理由，也应该在上司面前把悲伤留给自己。聪明领导者的两个指导思想就是：1.我自己没干好就等于下属没干好；2.下属没干好就等于我没干好。特别强调第39页/共42页一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。危机感淡薄，学习力不够中层管理者的三大内伤：羚羊每天早上起来的时候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否则就会被吃掉；非洲豹每天早上起来就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否则就会被饿死！可见，不管我们是强者还是弱者，都要努力去做到更好。这就是危机感！你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！（杰克韦尔奇）第40页/共42页老板心态就是对企业设施、工作程序（质量、效率）以及费用花销充分负责，具有主人的责任感。缺乏总经理/老板心态中层管理者的三大内伤：老板心态，就是当家者的心态！洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘的盖头，羞答答的新娘正低头看着地上，忽视间掩口而笑，并以手指地：“看，看，看，老鼠在吃你家的大米，(*_*)嘻嘻”。第二天早上，新郎还在酣睡，新娘起得床来，一声怒喝：“该死的老鼠！敢来偷吃老娘的大米！”“嗖！”的一声一只鞋子飞了过去。新郎不禁莞尔。很显然，新娘子快速完成心态的转变，拥有了当家者的心态，也就是老板的心态。第41页/共42页感谢您的观看！第42页/共42页