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1、Strategic Management企业战略管理第一节第一节 商战呼唤战略管理商战呼唤战略管理波特菱形理论（波特菱形理论（Diamonds Framework）国家竞争优势国家竞争优势 机会机会 企业的战略、企业的战略、结构和竞争对手结构和竞争对手资源资源条件条件相关及支持性产业相关及支持性产业政府政府需求需求条件条件1.历史的回顾：借鉴与启示历史的回顾：借鉴与启示2.战略的特点与构成战略的特点与构成3.战略管理及其过程战略管理及其过程4.战略管理者战略管理者5.战略管理在中国的实践战略管理在中国的实践本节的主要内容本节的主要内容历史的回顾：借鉴与启示历史的回顾：借鉴与启示 一、案例一、案
2、例 1.乔布斯-让“苹果”吐新芽 2.IBM 93年的危机 谁说大象不能跳舞(Lou Gertsner)3.日本奇袭世界轿车市场的战略 4.王安公司的衰落、中国“巨人”坍塌 5.三星的崛起历史的回顾：借鉴与启示历史的回顾：借鉴与启示l启示之一启示之一 市场不相信眼泪市场不相信眼泪商场如战场商场如战场 竞争中竞争中没有常胜的将军没有常胜的将军 企业就好比一艘航船企业就好比一艘航船它需要英明它需要英明的舵手的舵手启示之二启示之二l企业时刻面临生命周期的挑战企业时刻面临生命周期的挑战 不同类型企业的平均寿命一览：不同类型企业的平均寿命一览：财富全球财富全球500强强 4050岁岁 跨国公司跨国公司
3、1112岁岁 中国集团公司中国集团公司 78岁岁 中国中小企业、民营企业中国中小企业、民营企业 34岁岁a.战略强调作正确的事情（战略强调作正确的事情（Do the right things），不要仅仅把事情作对（），不要仅仅把事情作对（Do the thing right）；）；b.要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累；求眼前财富的积累；c.如果企业仍然做如果企业仍然做“流浪汉流浪汉”，当一天和尚撞，当一天和尚撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。权力都会丧失掉。“作正确的事情作正
4、确的事情”最重要最重要一、战略基本问题探讨一、战略基本问题探讨 1.什么是战略？什么是战略？l钱德勒钱德勒（A.D.ChandlerJr.）：l伊戈尔伊戈尔.安索夫安索夫（I.IgorAnsoff）：l安德鲁斯安德鲁斯（K.Andrews）：l奥迈奥迈(K.Ohmae)：l明茨伯格（明茨伯格（H.Mintzberg）：）：战略的定义战略的定义来来 源源一个企业长期目标的决策，以及为实现这些一个企业长期目标的决策，以及为实现这些目标所采取的路线和资源的配置。目标所采取的路线和资源的配置。钱德勒钱德勒（A.D.ChandlerJr.）1962企业经营活动和产品、市场的共同主线，其企业经营活动和产品
5、、市场的共同主线，其主要四个成分是产品主要四个成分是产品/市场范围、成长方向、市场范围、成长方向、竞争手段和协同作用。竞争手段和协同作用。伊戈尔伊戈尔.安索夫安索夫（I.IgorAnsoff）,1965目标、目的以及为实现这些目的的主要政策目标、目的以及为实现这些目的的主要政策和计划的类型，其表述方式定义了企业目前和计划的类型，其表述方式定义了企业目前或将来所在的行业，以及企业目前或将来的或将来所在的行业，以及企业目前或将来的性质。性质。安德鲁斯安德鲁斯（K.Andrews）,1971简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划惟一的目的，就是令企业尽可能有效地
6、获得惟一的目的，就是令企业尽可能有效地获得相对于其竞争对手的可持续优势。相对于其竞争对手的可持续优势。奥迈奥迈(K.Ohmae),1983明茨伯格（明茨伯格（H.Mintzberg）的战略）的战略5Psl战略是计划（战略是计划（plan）l战略是模式（战略是模式（pattern）l战略是定位（战略是定位（position）l战略是观念（战略是观念（perspective）l战略是计谋（战略是计谋（ploy）战略定义战略定义核心要点核心要点计划型战略定义计划型战略定义 强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。谋划在先，行事在后。模式型战
7、略定义模式型战略定义 强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生。以自发地产生。计谋型战略定义计谋型战略定义 强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种手强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。段，重在达成预期竞争目的。定位型战略定义定位型战略定义 强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争和合作。行经营上的竞争和合作。观念型战略定义观念型战略定义 强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。战略观念，形成一致
8、的行动。明茨伯格关于战略的五种定义分析明茨伯格关于战略的五种定义分析战略的战略的5P概念概念观念概念定位概念计划概念模式概念计谋概念l企业的边界企业的边界(boundaries of the firm)公司应该做什么？其规模应该有多大，应公司应该做什么？其规模应该有多大，应该处于哪些行业？该处于哪些行业？l市场与竞争分析市场与竞争分析公司所处市场的性质公司所处市场的性质是什么，以及该市场中公司之间竞争关系是什么，以及该市场中公司之间竞争关系的实质是什么？的实质是什么？l定位及其动态定位及其动态公司如何在竞争中定位，公司如何在竞争中定位，其竞争优势的基础是什么，以及它如何随其竞争优势的基础是什么
9、，以及它如何随着时间推移进行动态调整？着时间推移进行动态调整？l内部组织内部组织公司内部的组织结构和系统公司内部的组织结构和系统应如何安排？应如何安排？战略四大基本问题及其战略四大基本问题及其实质实质战略的实质战略的实质 企业战略的实质是以战略目标为核心，以企业战略的实质是以战略目标为核心，以企业环境为依据，以资源运用和价值创造企业环境为依据，以资源运用和价值创造为手段，以企业发展为目的的一个完整的为手段，以企业发展为目的的一个完整的管理系统。管理系统。战略的构成要素战略的构成要素l企业愿景企业愿景(Vision)企业愿景是公司在未来某一时期希望企业愿景是公司在未来某一时期希望达到的理想远景。
10、它应回答的问题是：达到的理想远景。它应回答的问题是：企业的目标远景是什么？怎样才能实企业的目标远景是什么？怎样才能实现既定的目标？企业愿景旨在为企业现既定的目标？企业愿景旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的未来定位，它是引导企业前进的“灯灯塔塔”。l产品与市场范围产品与市场范围说明企业属于哪个特定行业说明企业属于哪个特定行业和领域，企业在所处行业中和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有产品与市场的地位是否占有优势，用它来说明企业的共优势，用它来说明企业的共同经营主线是什么。同经营主线是什么。战略的构成要素战略的构成要素l成长方向成长方向表明企业从原有产品与市场组合向未来表明企业从原
11、有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业战产品与市场组合移动的方向，即企业战略运行的方向、趋势。其中既有在一个略运行的方向、趋势。其中既有在一个行业发展的方向，也有跨行业甚至多个行业发展的方向，也有跨行业甚至多个行业发展的方向，越偏向右下方难度和行业发展的方向，越偏向右下方难度和风险越大，但是，可能发展速度会快些。风险越大，但是，可能发展速度会快些。战略的构成要素战略的构成要素l竞争优势竞争优势表明企业的产品与市场组合的特表明企业的产品与市场组合的特殊地位、与其它企业的差别所在。殊地位、与其它企业的差别所在。凭借这种差别优势，可以给企业凭借这种差别优势，可以给企业带来强有力的竞争
12、地位。一个企带来强有力的竞争地位。一个企业要获得竞争优势可通过多种战业要获得竞争优势可通过多种战略谋求在原行业或新行业中的重略谋求在原行业或新行业中的重要位置。要位置。战略的构成要素战略的构成要素成功企业成功企业竞争优势竞争优势成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中化战略集中化战略波特竞争优势模型波特竞争优势模型l协同作用协同作用说明说明1+12的联合作用效果，意味着企业将内部各种的联合作用效果，意味着企业将内部各种要素有机整合的效益要大于各要素独自所创效益的总要素有机整合的效益要大于各要素独自所创效益的总和。协同作用主要表现在：和。协同作用主要表现在：l销售协同作用：企业产品使用共
13、同的销售渠道、仓销售协同作用：企业产品使用共同的销售渠道、仓库等。库等。l运行协同作用：在企业内部分摊间接费用、分享共运行协同作用：在企业内部分摊间接费用、分享共同的经验曲线等。同的经验曲线等。l管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与专门技能等。的管理经验与专门技能等。战略的构成要素战略的构成要素关键点关键点l企业愿景是企业获利能力的企业愿景是企业获利能力的基点基点；l产品与市场范围指出了企业获利能力产品与市场范围指出了企业获利能力的的范围范围；l增长向量指出这种范围扩展的增长向量指出这种范围扩展的方向方向；l竞争优势指出企业最佳机
14、会的竞争优势指出企业最佳机会的特征特征；l协同作用挖掘企业总体获利能力的协同作用挖掘企业总体获利能力的潜潜力力，可提高企业获得成功的能力。，可提高企业获得成功的能力。企业战略的层次企业战略的层次u公司战略（公司战略（Corporate Strategy）：企业整：企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。它强调两个主要问题：企业应该做什为的最高纲领。它强调两个主要问题：企业应该做什么业务？企业怎样去发展这些业务？么业务？企业怎样去发展这些业务？u事业部战略事业部战略(SBU Strategy)：是在公司战略指：是在公司战略指
15、导下，经营管理某一特定的导下，经营管理某一特定的“战略经营单位战略经营单位”（SBU）的战略计划，它是公司战略的子战略。其的战略计划，它是公司战略的子战略。其任务是改进任务是改进SBU在其所从事的行业中产品或服务的竞在其所从事的行业中产品或服务的竞争地位。争地位。u职能战略职能战略(Functional Strategy)：是为贯彻、：是为贯彻、实施公司战略和事业战略而在企业特定的职能管理领实施公司战略和事业战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最大化用效率，使资源利用效率达到最大化。特
16、别提醒特别提醒l制定公司战略是企业高层管理者的主要职责。制定公司战略是企业高层管理者的主要职责。l制定事业部战略是企业事业部领导层主要职责。制定事业部战略是企业事业部领导层主要职责。l制定职能战略是企业各职能部门经理们的主要职制定职能战略是企业各职能部门经理们的主要职责。责。l但是，三个层次的战略制定与实施应在各级管理但是，三个层次的战略制定与实施应在各级管理者充分协商、密切配合之下进行。者充分协商、密切配合之下进行。3.战略管理及其过程战略管理及其过程 一、一、何谓战略管理？何谓战略管理？战略管理战略管理(Strategy Management)一词最初是一词最初是由美国学者安索夫于由美国学
17、者安索夫于1976年在其所著的从战年在其所著的从战略计划走向战略管理一书中提出的。略计划走向战略管理一书中提出的。l安索夫安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业认为，企业战略管理是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。经营管理业务。l斯坦纳斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根认为，企业战略管理确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个动态过程。一个动态过程。战略管理战略管理企业确
18、定其使命，根据企业企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定其战略外部环境和内部条件设定其战略目标，为保证目标的正确落实和目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。个动态过程。战略管理与业务管理的比较战略管理与业务管理的比较战略管理战略管理业务管理业务管理复杂复杂简单简单非日常性非日常性日常性日常性整个组织范围整个组织范围专业操作，经营专业操作，经营重要事情重要事情常规事情常规事情重大变化重大变化小范围变化小范围变化以环境
19、或期望为动力以环境或期望为动力以资源为动力以资源为动力 二、战略管理的过程二、战略管理的过程战略管理过程是一个科学的逻辑过程：战略管理过程是一个科学的逻辑过程：l确定企业使命确定企业使命l战略分析战略分析l战略选择及评价战略选择及评价l战略实施及控制战略实施及控制使命使命企业企业外外部部环环境境内内部部能能力力 战略分析，战略分析，选选 择择SWOT分析分析 长期目标长期目标公司总体战略公司总体战略 竞争战略竞争战略职能战略职能战略策略策略结构结构 控制控制 评价评价战略分析战略分析战略选择与战略选择与评价评价战略实施及战略实施及控制控制年度目标年度目标确定企业使命确定企业使命战略管理的战略管
20、理的9SlSTEP 1 确定企业使命和目标确定企业使命和目标lSTEP 2 侦测环境侦测环境 lSTEP 3 发现机会和威胁发现机会和威胁 lSTEP 4 分析企业的资源分析企业的资源 lSTEP 5 识别优势和劣势识别优势和劣势 lSTEP 6 重新评价企业的使命和目标重新评价企业的使命和目标 lSTEP 7 选择和评价战略选择和评价战略 lSTEP 8 实施战略实施战略lSTEP 9 控制、评价结果控制、评价结果战略管理的基本原则战略管理的基本原则l变革适应变革适应律律l创造市场律创造市场律l全程管理律全程管理律l集中战力集中战力律律4.战略管理者战略管理者谁是企业的战略管理者？谁是企业的
21、战略管理者？l董事会l高层管理者l中层管理者l战略管理部门l智囊团l非正式组织领导战略管理者：高层经理（正副总经理及各事业部经战略管理者：高层经理（正副总经理及各事业部经理理Top manager，CEO）的角色。）的角色。一般来说，以下人员应自觉成为企业战略管一般来说，以下人员应自觉成为企业战略管理者：董事会、高层经理、中层经理、战略管理理者：董事会、高层经理、中层经理、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。部门、非正式组织的领导、企业智囊团。其中最主要的是董事会和高层经理。其中最主要的是董事会和高层经理。战略管理者：每个人都应该成为自己职业生涯战略管理者：每个人都应该成为自己职业生涯
22、的战略管理者！的战略管理者！（请试作：倒推到今天的计划）（请试作：倒推到今天的计划）董事会在战略管理中的作用董事会在战略管理中的作用l监督：监督：通过各种与董事会相关的委员会，董事通过各种与董事会相关的委员会，董事会能够随时了解公司内外的情况。会能够随时了解公司内外的情况。l评估与影响：评估与影响：检查或否定管理层的提议、决策与行动；检查或否定管理层的提议、决策与行动；给出建议，提出意见。给出建议，提出意见。l发起与决定：发起与决定：董事会能够描述公司的使命、甚至给管董事会能够描述公司的使命、甚至给管理层规定战略选择。理层规定战略选择。董事会的主要职责董事会的主要职责l确定公司战略、总体方向、
23、使命或愿确定公司战略、总体方向、使命或愿景目标；景目标；l高层经理任免权：聘请和解雇高层经理任免权：聘请和解雇CEO和和其他高层管理人员；其他高层管理人员；l控制、监督或指导高层管理者；控制、监督或指导高层管理者；l审批资源调配；审批资源调配；l保护股东利益。保护股东利益。战略管理者时间与精力安排战略管理者时间与精力安排5%2%1%30%13%5%25%20%10%15%20%20%17%29%38%5%10%15%2%4%8%1%2%4%总经理总经理副总经理副总经理事业部经理事业部经理高高层层经经理理五五年年至至十十年年三三年年至至四四年年二二年年一一年年三三个个月月至至半半年年一一个个月月
24、一一星星期期当当天天成功高层经理时间安排成功高层经理时间安排太上有立德，其次立功，再次立言。紧迫性重要性不重要很紧迫很重要很紧迫不重要不紧迫很重要不紧迫管理者都应成为战略管理者管理者都应成为战略管理者对以下事件花费精力和时间的排序？对以下事件花费精力和时间的排序？（当天（当天/日常）日常）高层管理者经常思考的三个基本问题高层管理者经常思考的三个基本问题l我们的企业是一个什么样的企业？它将是一我们的企业是一个什么样的企业？它将是一个什么样的企业？它应当成为一个什么样的企个什么样的企业？它应当成为一个什么样的企业？（业？（3W）使命使命l我们的企业要实现什么样的目标？我们的企业要实现什么样的目标？
25、取舍取舍l怎样实现企业的既定目标？怎样实现企业的既定目标？匹配匹配企业管理者和战略管理层次企业管理者和战略管理层次实现企业各层次战略的具体方法和步骤实现企业各层次战略的具体方法和步骤基层管理者和职工基层管理者和职工骨干骨干战术战术制定和实施公司战略、事业部战略相配制定和实施公司战略、事业部战略相配合的职能战略合的职能战略职能机构的中级管职能机构的中级管理人员理人员职能战略职能战略制定和实施公司战略之下的相关事业部制定和实施公司战略之下的相关事业部战略战略事业部主要事业部主要管理者管理者事业部事业部战略战略制定和实施企业的宗旨、目标、政策和制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略战略企业高层管理者
26、企业高层管理者公司战略公司战略战略管理工作重点战略管理工作重点责责 任任 者者战略层次战略层次企业管理者在战略管理中的责任企业管理者在战略管理中的责任企业管理者与战略管理过程企业管理者与战略管理过程1、向公司高层管理者提供本事业部执行公司总体战略、向公司高层管理者提供本事业部执行公司总体战略的事业部战略；的事业部战略；2、制定本事业部的经营计划并获得上级批准；、制定本事业部的经营计划并获得上级批准；3、为取得最佳利润率和业务增长率而经营；、为取得最佳利润率和业务增长率而经营；4、按照公司方针、政策与程序进行管理、按照公司方针、政策与程序进行管理事业部主要管事业部主要管理者理者1、制定公司的任务
27、和战略；、制定公司的任务和战略；2、确定公司各事业部门的任务；、确定公司各事业部门的任务；3、按照任务给各部门分配资源；、按照任务给各部门分配资源；4、批准各事业部的计划、预算和主要投资；、批准各事业部的计划、预算和主要投资；5、考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划、考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运行顺利运行。企业高层企业高层管理者管理者战略管理过程中的主要任务战略管理过程中的主要任务企业管理者企业管理者企业管理者与战略管理过程企业管理者与战略管理过程（续表）（续表）战略管理过程中的主要任务战略管理过程中的主要任务企业管理者企业管理者1、参与制定公司战略；、参与制定公
28、司战略；2、制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与、制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性；监督，保证执行的一致性；3、就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，、就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议；向公司高层管理者提出建议；4、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性意见；提出专门性意见；5、制订职能部门系统的战略、目标和职责；、制订职能部门系统的战略、目标和职责；6、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议；
29、核评价，提出建议；7、在需要的地方提供职能方面的服务。、在需要的地方提供职能方面的服务。职能部门职能部门管理者管理者5.战略管理在中国的实践战略管理在中国的实践一、战略管理在中国一、战略管理在中国当前我国企业对战略管理的五种认识当前我国企业对战略管理的五种认识l“石论石论”：摸着石头过河，带有极大的盲目性和摸着石头过河，带有极大的盲目性和“敢敢”情色彩，难以成功。情色彩，难以成功。l“猫论猫论”：这种逮住老鼠即好猫的这种逮住老鼠即好猫的“唯实论唯实论”，一般，一般会由于短期行为而难成大器。会由于短期行为而难成大器。l“图论图论”：建立一套企业远景，单靠时间向量上的一建立一套企业远景，单靠时间向
30、量上的一些行动来填充，易流于形式，目标难以实现。些行动来填充，易流于形式，目标难以实现。l“针论针论”：像指南针一样确立基本的方向和最高纲领，像指南针一样确立基本的方向和最高纲领，并根据竞争态势采取相宜的策略，它需要员工认同的、并根据竞争态势采取相宜的策略，它需要员工认同的、强固的企业使命导航，并与创造性的领导集体相得益强固的企业使命导航，并与创造性的领导集体相得益彰。彰。l“蛙论蛙论”：像青蛙跳远一样，时时紧盯市场潮头，跳像青蛙跳远一样，时时紧盯市场潮头，跳跃式发展。跃式发展。l“流浪汉倾向流浪汉倾向”目标不明，心中无数，四目标不明，心中无数，四面出击，急于求成；面出击，急于求成；l “东施
31、效颦东施效颦”听说干什么赚钱，便一哄而听说干什么赚钱，便一哄而上，赶时尚、追浪潮；上，赶时尚、追浪潮；l “航母情结航母情结”好高鹭远，急于好高鹭远，急于“造大船造大船”，贪大不强；，贪大不强；l “赶鸭子上架赶鸭子上架”战略实施与人才匮乏的矛战略实施与人才匮乏的矛盾尖锐化。盾尖锐化。中国企业中国企业“战略危机战略危机”四种表四种表现现第二章第二节第二节 企业使命企业使命 名人名言名人名言 使企业遭受挫折的惟一最重要使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。地思考企业的使命是什么。美彼得德鲁克 战略管理的过程战略管理的过程l确定企
32、业使命确定企业使命l战略分析战略分析l战略选择及评价战略选择及评价l战略实施及控制战略实施及控制 1.世界世界级“金牌金牌”得主成功的奥秘得主成功的奥秘:企企业使命使命 一、战略管理第一步：确定企业使命一、战略管理第一步：确定企业使命2.企业使命（企业使命（Mission）的内涵的内涵 一、企业使命的内涵一、企业使命的内涵企业使命是区别于一个企业与其他类似企业使命是区别于一个企业与其他类似企业的持久的目的陈述。企业使命确定了企业的持久的目的陈述。企业使命确定了企业经营的产品种类和市场范围，阐明了企业经营的产品种类和市场范围，阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、企业的基本性质和存在理由，
33、说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等。使命揭示了自经营哲学、信念、原则等。使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的制身的长期发展愿景，为企业战略目标的制定提供依据。定提供依据。关键点关键点 企业使命是企业对自身生存发企业使命是企业对自身生存发展的展的“目的目的”的定位，即它对社会的定位，即它对社会的职责及其所扮演的的职责及其所扮演的“个性个性”角色。角色。这种定位是企业全体员工的共识，这种定位是企业全体员工的共识，是区别于其它企业而存在的原因或是区别于其它企业而存在的原因或目的，也是企业胜利走向未来的精目的，也是企业胜利走向未来的精神法宝。神法宝。二、二、为什么要建立企业使命为什么要建立企
34、业使命?l使企业经营有方向，引导战略管理过程使企业经营有方向，引导战略管理过程l对资源分配产生影响对资源分配产生影响l使企业员工产生共同的使命感和方向感使企业员工产生共同的使命感和方向感l使企业形象更加具有吸引力，赢得各利益相使企业形象更加具有吸引力，赢得各利益相关者的支持关者的支持 实例分析：松下公司使命实例分析：松下公司使命l作为工业组织的一个成员，努作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像水平，要使家用电器像“自来自来水水”那样廉价和充足。那样廉价和充足。CocaCola可口可乐公司使命可口可乐公司使命我们致力于长期为公司的股东创
35、造价值，不断改变世界。我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。造价值，进而实现我们的目标。在创造价值的过程中，我们的成败将取决于能否继续在创造价值的过程中，我们的成败将取决于能否继续发扬本公司的关键优势：发扬本公司的关键优势：1可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌；可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌；2世界上最有效率和说服力的配送系统；世界上最有效率和说服力的配送系统；3满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润；满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润
36、；4为公司发展最终负责的员工；为公司发展最终负责的员工；5合理配置充足的资源；合理配置充足的资源；6在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。Apple Computer苹果电脑苹果电脑公司使命公司使命苹果公司致力于为全球苹果公司致力于为全球140多个国家多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供最家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持。先进的个人计算机产品和支持。Avon Products,Inc.雅芳公司雅芳公司使命使命成为一家最了解女性需要、为全球成为一家最了解女性需
37、要、为全球女性提供一流的产品以用服务、并满女性提供一流的产品以用服务、并满足她们自我成就感的公司。简言之，足她们自我成就感的公司。简言之，成为一家比女人更了解女人的公司。成为一家比女人更了解女人的公司。三、三、企业使命定位三要素企业使命定位三要素 1.生存目的定位生存目的定位 每一位伟大的企业创始人都各有一每一位伟大的企业创始人都各有一套有关本企业的明确观念和理论，从套有关本企业的明确观念和理论，从而引导其行动和决策。必须回答：而引导其行动和决策。必须回答：我我们的企业是什么？它应该是什么？们的企业是什么？它应该是什么？彼得彼得 德鲁克德鲁克比较比较“需求导向需求导向”与与“产品导向”表述表述
38、使命使命 公公 司司“产品导向产品导向”表述表述“需求导向需求导向”表述表述玛丽化妆品公司玛丽化妆品公司 生产女士化妆品生产女士化妆品 创造魅力和美丽创造魅力和美丽美国电话美国电话电报公司电报公司生产电话设备生产电话设备提供信息沟通提供信息沟通工具工具埃克森公司埃克森公司出售石油和天燃气出售石油和天燃气提供能源提供能源迪斯尼公司迪斯尼公司提供娱乐场所提供娱乐场所组织娱乐休闲活动，组织娱乐休闲活动，给千百万人带来欢给千百万人带来欢乐乐2.经营哲学定位经营哲学定位l经营哲学是企业战略的意志和经营经营哲学是企业战略的意志和经营“真谛真谛”，是企业持久、显著的发展动因。经营哲学，是企业持久、显著的发展
39、动因。经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观、行为准则及企业是包括企业的核心价值观、行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。它超越了产共同的信仰等在内的管理哲学。它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖，是组织和个人领袖，是组织“遗传密码遗传密码”的一部分，的一部分，也是也是“规范准则规范准则”。实例分析：麦当劳实例分析：麦当劳l“Q、S、C、V”（质量、服务、清洁、物有所值）精神l肯德基的冠军理念肯德基的冠军理念lCCleanliness保持美观整洁的餐厅；lHHos
40、pitality提供真诚友善的接待；lAAccuracy确保准确无误的供应；lMMaintenance维持优良的设备；lPProductQuality坚持高质稳定的产品；lSSpeed注意快速迅捷的服务。关键点关键点l经营哲学的重点是经营哲学的重点是核心价值观核心价值观 l经营哲学是通过企业对外部环境和经营哲学是通过企业对外部环境和内部关系的认识体现出来的内部关系的认识体现出来的：对外部环境对外部环境 对内部关系对内部关系3.企业形象定位企业形象定位l理念识别l行为识别l视觉识别哥伦比亚电影公司哥伦比亚电影公司l旨在旨在“提供娱乐活动提供娱乐活动”，而不，而不是是“经营电影业经营电影业”。5.
41、战略目略目标一、一、何谓战略目标？何谓战略目标？战略目标是企业在一定时期内，根战略目标是企业在一定时期内，根据企业外部环境变化和内部条件的可据企业外部环境变化和内部条件的可能，为完成使命所预期达到的成果。能，为完成使命所预期达到的成果。战略目标是企业战略的重要内容，它战略目标是企业战略的重要内容，它指明了企业的发展方向。指明了企业的发展方向。二、战略目标的性质与内容二、战略目标的性质与内容 l战略目标的性质：l战略目标是实现企业使命的结果，衡量战略行为的标准；l战略目标是一个体系，但并不包罗万象，要突出重点；l战略目标能使企业的各类资源发挥最大效能；l战略目标具有挑战性、激励性。战略目标的内容
42、战略目标的内容l赢利能力赢利能力：用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利：用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。润率等来表示。l竞争地位竞争地位：用市场占有率、销售额或销售量来表示。：用市场占有率、销售额或销售量来表示。l生产能力生产能力：用工作面积、固定费用或生产量等表示？。：用工作面积、固定费用或生产量等表示？。l技术领先技术领先：研究与开发：用花费的货币量或完成的项目来：研究与开发：用花费的货币量或完成的项目来表示。表示。l组织组织：用将实行的变革或承担的项目来表示。：用将实行的变革或承担的项目来表示。l职工素质培养职工素质培养：人力资源：用缺勤率、人员流动率、培训：人
43、力资源：用缺勤率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。人数或将实施的培训计划数来表示。l社会责任社会责任：用活动的类型、服务天数或财政资助来表示：用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。三、战略目标的类型三、战略目标的类型l以市场占有率为重点的战略目标结构。以市场占有率为重点的战略目标结构。l以赢利为重点的战略目标结构。以赢利为重点的战略目标结构。l以创新为重点的战略目标结构。以创新为重点的战略目标结构。l以低成本为重点的战略目标结构。以低成本为重点的战略目标结构。l以企业形象为重点的战略目标结构。以企业形象为重点的战略目标结构。四、制定战略目标的方法四、制定战略目标的方法l目标管
44、理目标管理（ManagementByObjectives，MBO）产生于20世纪50年代l标杆瞄准标杆瞄准(Benchmarking)产生于20世纪70年代末80年代初l滚动计划法滚动计划法第三节第三节 外部环境分析外部环境分析 本节主要内容本节主要内容l 环境的四个层次环境的四个层次l行业发展态势行业发展态势l六种市场力量六种市场力量l行业内的战略集团行业内的战略集团l识别与捕捉机会识别与捕捉机会l发现与规避威胁发现与规避威胁 1.环境的四个层次环境的四个层次 一、环境及其要素一、环境及其要素1.怎样理解环境？怎样理解环境？从系统论的角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某从系统论的角度看，
45、企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。称影响和制个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。称影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。2.细分环境要素细分环境要素l l企业的环境可分为四个层次：企业的环境可分为四个层次：企业的环境可分为四个层次：企业的环境可分为四个层次：宏观环境、行业态势、竞合关系、顾客行为宏观环境、行业态势、竞合关系、顾客行为l l行业发展态势：行业发展态势：行业发展态势：行业发展态势：两种分析方法两种分析方法:行业竞争力量、活动成本行业竞争力量、活动成本l l市场互动模型
46、：市场互动模型：市场互动模型：市场互动模型：六种市场力量六种市场力量l l顾客行为分析：顾客行为分析：顾客行为分析：顾客行为分析：四类顾客：企业品牌、竞争品牌、随机流动、潜在市场四类顾客：企业品牌、竞争品牌、随机流动、潜在市场 3.环境要素的基本分析内容环境要素的基本分析内容l社会社会宏观宏观宏观宏观大势研判：经济发展趋势大势研判：经济发展趋势l行业行业中观中观中观中观前景考察：行业未来态势前景考察：行业未来态势l微观微观经营经营经营经营环境侦侧：竞争合作关系环境侦侧：竞争合作关系l企业企业市场市场市场市场需求透视：终端顾客行为需求透视：终端顾客行为二、宏观环境分析二、宏观环境分析政治政治/法
47、律（法律（Political）垄断法律；环境保护法；垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；税法；外贸法规；对于外来企业态度；对于外来企业态度；政府稳定性政府稳定性经济（经济（Economic）GDP趋势；利率；趋势；利率；货币供给；货币供给；通涨；失业率；通涨；失业率；可支配收入；可支配收入；能源供应；成本能源供应；成本社会文化（社会文化（Social）人口统计；收入分配；人口统计；收入分配；生活方式演变；生活方式演变；工作期望水平；工作期望水平；教育水平；消费者态度教育水平；消费者态度技术（技术（Technological）政府对研究的投入；政府对研究的投入；政府对技术的重视；政府对技术的重
48、视；新技术开发；新技术开发；知识产权与保护；知识产权与保护；折旧折旧PEST企业认为最重要的战略要素企业认为最重要的战略要素l政府行政干预与控制政府行政干预与控制l通货膨胀通货膨胀l能源供应能源供应l国内经济气候国内经济气候l源自外国企业的竞争源自外国企业的竞争l国际政治及经济形势的稳定性国际政治及经济形势的稳定性 .行业发展态势行业发展态势行业环境分析研究的主要问题：行业环境分析研究的主要问题：l行业是如何组织的？行业是如何组织的？l引起行业变化的推动力是什么？引起行业变化的推动力是什么？l哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成功最有影响？哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成功最有影响？l
49、行业面临的战略焦点和主要问题是什么？行业面临的战略焦点和主要问题是什么？分析的两个角度分析的两个角度行业竞争力量分析行业竞争力量分析帮助企业了解所在行帮助企业了解所在行业的竞争状况业的竞争状况,如竞如竞争力量来源、竞争力争力量来源、竞争力量强度、竞争影响因量强度、竞争影响因素等素等活动成本分析活动成本分析帮助企业了解自己在帮助企业了解自己在行业所处的相对成本行业所处的相对成本地位，以便采取对策地位，以便采取对策增强自身的成本竞争增强自身的成本竞争力力一、行业环境分析的主要内容一、行业环境分析的主要内容（一）行业定位：一）行业定位：一）行业定位：一）行业定位：行业选择率先原则行业选择率先原则（二
50、）行业演变：（二）行业演变：（二）行业演变：（二）行业演变：行业升级变化行业升级变化（三）行业组织：（三）行业组织：（三）行业组织：（三）行业组织：市场结构市场结构-经营经营-效益效益（四）行业动态：（四）行业动态：（四）行业动态：（四）行业动态：l长期动态长期动态l行业中竞争状况行业中竞争状况l行业内竞争企业的战略行业内竞争企业的战略一、行业竞争力量模型一、行业竞争力量模型l美国学者迈克尔美国学者迈克尔 波特（波特（Michael.E.Porter）认为，企）认为，企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度业所选择及所处的行业的竞争激烈程度行业结构，行业结构，对行业内部企业的获利水平具有决定的意义