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1、第七章第七章 领导与群体绩效领导与群体绩效要么领导，要么服从，别无他途。要么领导，要么服从，别无他途。1第一节第一节 领导的性质领导的性质 n什么是领导什么是领导（leadership）n领导是一种行为，是领导是一种行为，是一个人做某些事去影一个人做某些事去影响其他人。响其他人。2领导者领导者心灵心灵有远见的有远见的 充满热情的充满热情的创造性的创造性的灵活的灵活的鼓舞人心的鼓舞人心的有勇气的有勇气的有想象力的有想象力的以实验为根据的以实验为根据的发动变革的发动变革的个人力量个人力量管理者管理者头脑头脑理性的理性的顾问资格的顾问资格的持久稳固的持久稳固的问题求解的问题求解的意志坚强的意志坚强的
2、分析性的分析性的有条理的有条理的深思熟虑的深思熟虑的有权威的有权威的稳定性的稳定性的职位力量职位力量3一、为什么需要领导一、为什么需要领导n1、组织设计不完美、组织设计不完美n确保人们行动协调、完成任务确保人们行动协调、完成任务n2、考虑时刻在变化的环境、考虑时刻在变化的环境n适应、维持组织的稳定性适应、维持组织的稳定性n3、组织内部是动态的、组织内部是动态的n协调、解决冲突协调、解决冲突n4、维持稳定的员工队伍、维持稳定的员工队伍n促进满足个体需要，达到个体的目标促进满足个体需要，达到个体的目标4二、领导与管理阶层二、领导与管理阶层子系统视角子系统视角中层中层修改、补充、修改、补充、完善结构
3、完善结构人际关系技巧人际关系技巧有认识力的有认识力的层次层次领导过程类型领导过程类型有感情的有感情的系统视角系统视角高层高层起源、变革、创起源、变革、创造、消除结构造、消除结构领导气质领导气质技术知识技术知识低层低层管理对现存管理对现存结构结构使用报酬和处罚使用报酬和处罚5三、三、领导与管理的区别和互补领导与管理的区别和互补n1.领导与管理的区别领导与管理的区别n（1）在制定计划上。管理侧重于制定详细的工）在制定计划上。管理侧重于制定详细的工作计划和时间安排表，保证预期结果发生；领导作计划和时间安排表，保证预期结果发生；领导侧重于制定长远的发展目标和战略目标。侧重于制定长远的发展目标和战略目标
4、。n（2）在人员调配上。管理侧重于给具体的事情）在人员调配上。管理侧重于给具体的事情配备合适的人员，并指导员工开展工作；领导侧配备合适的人员，并指导员工开展工作；领导侧重于联合和激励整个团队的员工，让他们发挥整重于联合和激励整个团队的员工，让他们发挥整体的团队效用，以达到公司的远景目标。体的团队效用，以达到公司的远景目标。n（3）在计划执行上。管理侧重于控制和解决问）在计划执行上。管理侧重于控制和解决问题，随时准备着监察和纠正目标执行过程中的偏题，随时准备着监察和纠正目标执行过程中的偏差；领导更侧重于鼓舞和激励，帮助员工克服障差；领导更侧重于鼓舞和激励，帮助员工克服障碍，满足他们的各种需要。碍
5、，满足他们的各种需要。6领导与管理的区别和互补领导与管理的区别和互补n（4）在结果上。管理侧重于产生可预测的结果；领）在结果上。管理侧重于产生可预测的结果；领导则侧重发现客观发生的各种巨大变化。导则侧重发现客观发生的各种巨大变化。n2、领导与管理的互补、领导与管理的互补n一般来说，组织的领导管理有四种类型：一般来说，组织的领导管理有四种类型：n（1）领导有余，管理不足。组织有活力，善变革，）领导有余，管理不足。组织有活力，善变革，但制度不健全、秩序较混乱，难以持续发展。但制度不健全、秩序较混乱，难以持续发展。n（2）管理有余，领导不足。组织秩序井然，但缺活）管理有余，领导不足。组织秩序井然，但
6、缺活力，不愿意变革。力，不愿意变革。n（3）领导不足，管理也不足。组织没有活力又没有）领导不足，管理也不足。组织没有活力又没有秩序。秩序。n（4）领导与管理均衡发展，优势互补。最理想状态。）领导与管理均衡发展，优势互补。最理想状态。7形势形势*任务和资源任务和资源*社会结构和规则社会结构和规则*历史历史领导的三个要素领导的三个要素领导者领导者*合法性合法性*能力、动机、个性能力、动机、个性*对形势的理解对形势的理解拥护者拥护者*期望期望*个人特征个人特征*能力、动机能力、动机8四、四、领导者的影响力领导者的影响力1、权力性影响力、权力性影响力传统因素传统因素职位因素职位因素资历因素资历因素2、
7、非权力性影响因素、非权力性影响因素a)品德因素品德因素b)情感因素情感因素c)能力因素能力因素d)知识因素知识因素e)方法因素方法因素9第二节第二节 领导者的特质和行为领导者的特质和行为 领导特质理论侧重研领导特质理论侧重研究领导者应该具备什么样究领导者应该具备什么样的个性品质，以期探讨什的个性品质，以期探讨什么样的人才能充当领导，么样的人才能充当领导，获得最佳的领导效果。获得最佳的领导效果。n 如撒切尔夫人：自信、如撒切尔夫人：自信、铁腕、坚定、雷厉风行铁腕、坚定、雷厉风行 魅力、热情、勇气魅力、热情、勇气10领导者与非领导者的不同特质：领导者与非领导者的不同特质：n1、进取心、进取心n2、
8、领导意愿、领导意愿n3、正直与诚实、正直与诚实n4、自信、自信n5、智慧、智慧n6、高自我监控者、高自我监控者11领导特质理论领导特质理论n1、吉赛利的领导品质论（、吉赛利的领导品质论（1971年）年）n 提出八个个性特征（按重要性）：监督能力、职提出八个个性特征（按重要性）：监督能力、职业成就、智力、自立、自信、决断力、冒险、人际关业成就、智力、自立、自信、决断力、冒险、人际关系、创造性、不睦财富、对权力的追求、成熟、男性系、创造性、不睦财富、对权力的追求、成熟、男性化或女性化。化或女性化。n 吉赛利的研究结果表明：首先，一个有效的领导吉赛利的研究结果表明：首先，一个有效的领导者应具有才智、
9、自我实现和对事业成功的追求等特征，者应具有才智、自我实现和对事业成功的追求等特征，这些特征关系到一个人能否取得事业的成功，而与物这些特征关系到一个人能否取得事业的成功，而与物质金钱的追求、工作经验等关系不大。其次，监察能质金钱的追求、工作经验等关系不大。其次，监察能力和判断能力也十分重要的，这是驾驭事业航程顺利力和判断能力也十分重要的，这是驾驭事业航程顺利前进所必不可少的。前进所必不可少的。最后，男性化与女性化的区别对最后，男性化与女性化的区别对事业成功与否影响不大。事业成功与否影响不大。12n2、德鲁克的领导品质理论、德鲁克的领导品质理论n（1）善于处理和利用自己的时间，知道时间该花在）善于
10、处理和利用自己的时间，知道时间该花在什么地方。（什么地方。（2）注重贡献，为成果而工作。（）注重贡献，为成果而工作。（3）善于发现和使用人的长处，包括自身、上级和下属的善于发现和使用人的长处，包括自身、上级和下属的长处。（长处。（4）能够分清楚主次，集中精力于关键领域，）能够分清楚主次，集中精力于关键领域，做好最重要的和最基本的工作。（做好最重要的和最基本的工作。（5）能够做出有效）能够做出有效决策。选出最佳方案。决策。选出最佳方案。n3、斯托格迪尔的领导个人因素论、斯托格迪尔的领导个人因素论n（1）智力。领导者的智商最好不要超过）智力。领导者的智商最好不要超过140。（。（2）学识。知识渊博
11、的人比较适合担任领导者。（学识。知识渊博的人比较适合担任领导者。（3）可）可靠性。信赖的程度。（靠性。信赖的程度。（4）责任心。指愿意对事情的）责任心。指愿意对事情的结果负责。（结果负责。（5）社会活动参与性。愿意与人打交道，）社会活动参与性。愿意与人打交道，喜欢群体活动。（喜欢群体活动。（6）社会经济地位。社会经济地位）社会经济地位。社会经济地位在中上等水平的人，容易成为领导者。在中上等水平的人，容易成为领导者。134、对领导特质理论的评价对领导特质理论的评价n特质理论强调领导者个人良好的个人特性与品质对于特质理论强调领导者个人良好的个人特性与品质对于领导工作与提高领导效能的重要意义，这是应
12、当加以领导工作与提高领导效能的重要意义，这是应当加以肯定的。但是这种理论也受到一些质疑：肯定的。但是这种理论也受到一些质疑：n1.领导与个人特性之间的相关十分微弱。领导与个人特性之间的相关十分微弱。n2.心理学家们所提出的领导者个人特质的范围很广，心理学家们所提出的领导者个人特质的范围很广，这些特质之间不仅相关度不大，有时甚至相互矛盾。这些特质之间不仅相关度不大，有时甚至相互矛盾。n3.忽视了领导效能与被领导者以及所处情景之间关系。忽视了领导效能与被领导者以及所处情景之间关系。n4、特质理论揭示了某些特质与领导绩效之间的关系，、特质理论揭示了某些特质与领导绩效之间的关系，这有助于选拔和培养领导
13、人才。但特质只是其中一个这有助于选拔和培养领导人才。但特质只是其中一个因素，因此，不能单纯用它来考察和衡量一个领导者因素，因此，不能单纯用它来考察和衡量一个领导者的水平。的水平。14第三节第三节、领导的行为与风格理论、领导的行为与风格理论1、俄亥俄州立大学的双维领导理论俄亥俄州立大学的双维领导理论组织（initiation）维度体贴（consideration）维度要求下属遵从规章和工作程序，要求下属遵从规章和工作程序，保持业绩标准，完成任务保持业绩标准，完成任务尊重和关心下属的看法，愿意尊重和关心下属的看法，愿意建立相互信任的工作关系建立相互信任的工作关系15俄亥俄州立大学的双维领导理论俄亥
14、俄州立大学的双维领导理论16 2、密歇根大学的领导行为理论、密歇根大学的领导行为理论n划分为两个维度，即员工导向（划分为两个维度，即员工导向（employee-oriented）和生产导向（）和生产导向（production-oriented）。）。n与与俄亥俄州立大学双维领导理论最大的不同点俄亥俄州立大学双维领导理论最大的不同点在于在于：俄亥俄州立大学的研究者将体贴和组织俄亥俄州立大学的研究者将体贴和组织视为两个独立的维度，而密歇根大学的研究者视为两个独立的维度，而密歇根大学的研究者认为生产导向和员工导向是一个维度的两个端认为生产导向和员工导向是一个维度的两个端点，可以从一个极端沿这个连续统
15、一体过渡到点，可以从一个极端沿这个连续统一体过渡到另一端，因而领导者不可能既是员工导向型的另一端，因而领导者不可能既是员工导向型的又是生产导向型的。又是生产导向型的。173、领导方格理论、领导方格理论n由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱布莱克（克（R.Blake）和简）和简莫顿莫顿(J.Mouton)在在1964年管理方格中提出。年管理方格中提出。n为了为了克服以往各种领导方式理论中的克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼非此即彼”的绝对化观点，他们认为：在对生产关心的领导的绝对化观点，他们认为：在对生产关心的领导方式和对员工关心的领导方式之间，可以有
16、使二方式和对员工关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们提出了管理方格法。他们提出了管理方格法。18领导方格理论领导方格理论n（1）1.1 型领导型领导虚弱领型导虚弱领型导n（2）9.1型领导型领导任务型领导任务型领导n（3）1.9型领导型领导乡村俱乐部型领导乡村俱乐部型领导n（4）5.5型领导型领导中间型领导中间型领导n（5）9.9型领导型领导团队管理型领导团队管理型领导194、勒温的领导风格理论、勒温的领导风格理论n1、专制型领导。、专制型领导。n2、放任型领导。、放任型领导。n3、民主型领导。、民主型领导。
17、n 同特质理论相比，领导行为理论是一个进同特质理论相比，领导行为理论是一个进步。它不是孤立考察领导者的某些个性特征与步。它不是孤立考察领导者的某些个性特征与心理品质，而是研究领导者在其工作中实际行心理品质，而是研究领导者在其工作中实际行为表现，即研究领导者的行为趋向及其对被领为表现，即研究领导者的行为趋向及其对被领导者与工作绩效的影响，导者与工作绩效的影响，以便以便查明最佳的领导查明最佳的领导行为模式。但它脱离被领导者特点、脱离环境行为模式。但它脱离被领导者特点、脱离环境特性，孤立地研究领导行为与风格对领导绩效特性，孤立地研究领导行为与风格对领导绩效的影响，有偏颇。的影响，有偏颇。20第第四四
18、节节 领导权变模型（领导权变模型（1967）一、一、菲德勒权变模型（菲德勒权变模型（Fiedler contingency model）n（一一）、情境变量因素、情境变量因素n1、领导者与成员的关系（好、领导者与成员的关系（好差）差）n（leader-member relation）领导者对下属）领导者对下属的尊重、信任、信赖的程度的尊重、信任、信赖的程度n2、任务结构（、任务结构（task structure）（高）（高低）低）n3、职权（、职权（position power）（大）（大小）小）21（二二）、领导定位、领导定位n最难共事者问卷（最难共事者问卷（LPC）n（least pref
19、erred coworker questionnaire）n描述最难共事者，描述最难共事者，n以积极的词汇描述最难共事者，高以积极的词汇描述最难共事者，高LPC，是，是关系取向的领导关系取向的领导n以消极的词汇描述最难共事者，低以消极的词汇描述最难共事者，低LPC，是，是任务取向的领导任务取向的领导22（二二）、领导定位、领导定位n菲德勒的菲德勒的LPC问卷问卷n快快 乐乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐不快乐n友友 善善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善不友善n拒拒 绝绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接接 纳纳n有有 益益 8 7 6 5 4 3 2 1 无无 益益n不热情
20、不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热热 情情n紧紧 张张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻轻 松松n疏疏 远远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲亲 密密23（二二）、领导定位、领导定位n冷冷 漠漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热热 心心n合合 作作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作不合作n助助 人人 8 7 6 5 4 3 2 1 敌敌 意意n无无 聊聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有有 趣趣n好好 争争 1 2 3 4 5 6 7 8 融融 洽洽n自自 信信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹犹 豫豫n高高 效效 8 7 6 5 4 3 2 1 低低 效效n郁郁 闷闷
21、 1 2 3 4 5 6 7 8 开开 朗朗n开开 放放 8 7 6 5 4 3 2 1 防防 备备24（三）（三）权变理论研究的结果权变理论研究的结果n 有利有利 中等中等 不利不利n 1 2 3 4 5 6 7 8n领导者领导者-成员关系成员关系 好好 好好 好好 好好 差差 差差 差差 差差n任务结构任务结构 高高 高高 低低 低低 高高 高高 低低 低低 n职位权力职位权力 大大 小小 大大 小小 大大 小小 大大 小小工作绩效工作绩效高低任务取向任务取向关系取向关系取向25（四）（四）、通过领导者的匹配提高领、通过领导者的匹配提高领导者的效率导者的效率 个体领导风格不易改变，提高领导
22、有效性途径：个体领导风格不易改变，提高领导有效性途径：（一）替换领导者以适应情景（一）替换领导者以适应情景 如所处的情景不利，是一个关系取向的领导者，如所处的情景不利，是一个关系取向的领导者，替换为一个任务取向的领导者替换为一个任务取向的领导者。（二）改变情景以适应领导者（二）改变情景以适应领导者 1、调整领导者与成员的关系、调整领导者与成员的关系 2、调整任务结构、调整任务结构调高，调低调高，调低 3、调整职权、调整职权增加职权，或减少职权增加职权，或减少职权26二、二、领导目标领导目标-路径理论路径理论（path-goal theory）n加拿大多伦多大学教授伊凡斯（加拿大多伦多大学教授伊
23、凡斯（M.Evans）于）于1968年年提出，并由豪斯（提出，并由豪斯（Robert House）补充和发展而成。）补充和发展而成。n（一一）、基本观点、基本观点路径路径员工员工领导领导目标目标支支持持指指导导27（二二）、目标、目标-路径理论的领导行为路径理论的领导行为n要求领导者：阐明对下属工作任务要求；帮要求领导者：阐明对下属工作任务要求；帮助下属排除实现目标的障碍，在实现目标过助下属排除实现目标的障碍，在实现目标过程中给予下属多种需要满足和成长发展机会。程中给予下属多种需要满足和成长发展机会。n这一模式认为领导者的效率取决于他激励下这一模式认为领导者的效率取决于他激励下属达成组织目标并
24、在工作中得到满足的能力。属达成组织目标并在工作中得到满足的能力。通过实验和研究，豪斯认为，通过实验和研究，豪斯认为，“高工作高工作”与与“高高关系关系”的组合不一定是最有效的领导方式，在的组合不一定是最有效的领导方式，在这里还应该补充情境因素。他认为有四种领这里还应该补充情境因素。他认为有四种领导方式可供领导者在不同环境下进行选择：导方式可供领导者在不同环境下进行选择：28（二二）、目标、目标-路径理论的领导行为路径理论的领导行为n（1）指令型。领导者发布指示，）指令型。领导者发布指示，明确明确告诉下告诉下 属做什么，怎么做。决策完全由领导作出属做什么，怎么做。决策完全由领导作出。n（2）支持
25、型。领导者很友善，平等待人，关）支持型。领导者很友善，平等待人，关 心下属，但不太注意通过工作使人满意心下属，但不太注意通过工作使人满意。n（3）参与型。领导者在作决策时注意征求下）参与型。领导者在作决策时注意征求下 属的意见，认真考虑和接受下属的建议属的意见，认真考虑和接受下属的建议。n（4）成就型。领导者向下属提出挑战性）成就型。领导者向下属提出挑战性目目 标标，并相信他们能达到目标。，并相信他们能达到目标。29（三三）、权变因素、权变因素n（一）下属个性特征（一）下属个性特征n1、教育程度、对独立的需求、教育程度、对独立的需求n2、控制点、控制点n3、才能、才能n（二）环境因素（二）环境
26、因素n1、下属承担的任务性质、下属承担的任务性质n2、权力、权力结构结构n3、工作团队、工作团队情况情况30（四四）、员工的态度和行为、员工的态度和行为n1、指挥型领导、指挥型领导 外控外控 能力低能力低 任务不任务不清清楚楚n2、支持型领导、支持型领导 工作有压力工作有压力 不让人满意不让人满意n3、成就型领导、成就型领导 任务含糊不清、不重复任务含糊不清、不重复n4、参与型领导、参与型领导 内控内控 能力高能力高n（一）增加工作的满意度（一）增加工作的满意度n（二）增加对领导者的接受程度（二）增加对领导者的接受程度n（三）提高激励水平（三）提高激励水平31三三、情境领导理论、情境领导理论n
27、最早由俄亥俄州立大学心理学家卡门最早由俄亥俄州立大学心理学家卡门（Karman）提出，后）提出，后由保罗由保罗赫赫塞塞（Paul Hersey）与肯尼斯）与肯尼斯布布兰卡兰卡（Kenneth Blanchard）予以发展予以发展。n该理论认为，在选择适当领导行为的时候，该理论认为，在选择适当领导行为的时候，下属的成熟水平发挥着重要作用。下属的成熟水平发挥着重要作用。n下属成熟度包括工作成熟度和心理成熟度下属成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是表现出来的与任务有关的能力、工作成熟度是表现出来的与任务有关的能力、技巧和知识。心理成熟度与信心，自愿和动技巧和知识。心理成熟度与信心，自愿和动
28、力方面的感觉有关。力方面的感觉有关。32情境领导理论情境领导理论33情境领导理论情境领导理论n根据情境领导理论，下属成熟水平决定着有效根据情境领导理论，下属成熟水平决定着有效的领导行为。赫塞与布兰卡提出了的领导行为。赫塞与布兰卡提出了领导风格：领导风格：n指指令令型领导：高任务、低关系，在型领导：高任务、低关系，在R1中使用。中使用。n支持型领导：高任务、高关系，在支持型领导：高任务、高关系，在R2中使用。中使用。n参与型领导：低任务、高关系，在参与型领导：低任务、高关系，在R3中使用。中使用。n授权型领导：低任务、低关系授权型领导：低任务、低关系，在，在R4中中使用使用。34情境领导理论情境
29、领导理论 赫塞与布兰卡认为，通过进行恰当的领导行赫塞与布兰卡认为，通过进行恰当的领导行为，一个领导者可以影响下属的行为。根据为，一个领导者可以影响下属的行为。根据下属成熟度来操纵任务和关系型行为可以促下属成熟度来操纵任务和关系型行为可以促进下属的成长和发展。如果领导者能审慎地进下属的成长和发展。如果领导者能审慎地剖析形势，随着情境变化而保持灵活性，就剖析形势，随着情境变化而保持灵活性，就能更有效地影响下属。能更有效地影响下属。35群体外四、四、垂直二重连接模型领导理论垂直二重连接模型领导理论领导者领导者群体内下属下属1下属下属2下属下属3下属下属4下属下属5关系疏远关系密切36第五节第五节 领
30、导技能理论领导技能理论n一、凯兹（一、凯兹（Katz.et al.,1960)n领导者要具备技术、概念和人际互动的技能，领导者要具备技术、概念和人际互动的技能，以下技能至关重要：以下技能至关重要：1.文化适应性。具有文化意识和敏感性，赞赏文化适应性。具有文化意识和敏感性，赞赏组织文化多元性的价值。组织文化多元性的价值。2.沟通技能。沟通技能。3.人力资源开发能力。人力资源开发能力。4.创造性。创造性。5.学习的自我管理。学习的自我管理。37二、威坦和卡梅伦的领导技能理论二、威坦和卡梅伦的领导技能理论（1991）n1、最常见的领导技能、最常见的领导技能n（1）言语沟通（包括倾听）；（）言语沟通（
31、包括倾听）；（2）管）管理时间和压力；（理时间和压力；（3）管理个人决策；）管理个人决策；（4）对于问题的认识、定义以及解决；）对于问题的认识、定义以及解决；n（5）激励和影响他人；（）激励和影响他人；（6）代表性；）代表性；（7）设定目标和规划愿景；（）设定目标和规划愿景；（8）自我）自我意识；（意识；（9）团队建设；（）团队建设；（10）管理冲）管理冲突。突。38威坦和卡梅伦的领导技能理论（威坦和卡梅伦的领导技能理论（1991）n2、领导技能的四大范畴、领导技能的四大范畴n（1）参与性和人际关系（如支持性沟通）参与性和人际关系（如支持性沟通和团队建设）和团队建设）n（2）竞争性和控制能力（
32、如决断性、权）竞争性和控制能力（如决断性、权力、影响力）力、影响力）n（3）创新性和企业家精神（如创造性地）创新性和企业家精神（如创造性地解决问题）解决问题）n（4）维持秩序和理性（如时间管理以及）维持秩序和理性（如时间管理以及作出理性决策）作出理性决策）39威坦和卡梅伦的领导技能理论威坦和卡梅伦的领导技能理论（1991）n3、领导技能的三大特征、领导技能的三大特征n（1）这些技能具有行为特征，而不是特）这些技能具有行为特征，而不是特质或风格特征；质或风格特征；n（2）这些技能在不同的情境中可以是相）这些技能在不同的情境中可以是相对的甚至矛盾。对的甚至矛盾。n（3）这些技能可以相互关联甚至重叠
33、。）这些技能可以相互关联甚至重叠。40第六节第六节 现代领导理论的新观点现代领导理论的新观点n一、领导归因理论（一、领导归因理论（attribution theory of leadership)n主要用于了解和解释领导行为原因和领导主要用于了解和解释领导行为原因和领导效果之间的关系。一般来说，员工普遍会效果之间的关系。一般来说，员工普遍会倾向于把领导者描述为具有某些特质的人，倾向于把领导者描述为具有某些特质的人，因此，在组织层面上，领导归因理论阐明因此，在组织层面上，领导归因理论阐明了为什么人们常用领导个人行为来解释组了为什么人们常用领导个人行为来解释组织目标绩效问题。织目标绩效问题。41二
34、、文化型领导理论二、文化型领导理论n斯曾（斯曾（S.H.Schein），舍格俄温尼），舍格俄温尼（T.J.Sergiovanni）与科巴立）与科巴立（J.E.Corbally）等人分别在）等人分别在1984、1985年提出领导者应该建立鲜明的组织文化。舍年提出领导者应该建立鲜明的组织文化。舍格俄温尼格俄温尼1987年还提出了理想的领导力量年还提出了理想的领导力量包括技术领导、人际领导、教育领导、象征包括技术领导、人际领导、教育领导、象征领导和文化领导五个方面。对应五种角色：领导和文化领导五个方面。对应五种角色：管理工程师、人际工程师、教育专家、首脑管理工程师、人际工程师、教育专家、首脑和祭司。
35、文化领导处于最高层次。和祭司。文化领导处于最高层次。42三、魅力型领导理论（三、魅力型领导理论（charismatic leadership)n罗伯特罗伯特.豪斯（豪斯（Robert House）n魅力型领导是指那些通过个人力量对追魅力型领导是指那些通过个人力量对追随者产生深刻影响的领导。随者产生深刻影响的领导。n（一）魅力型领导者的人格特征（一）魅力型领导者的人格特征n自信并且信任下属；对下属有高期望值；自信并且信任下属；对下属有高期望值；有理想化的愿景；个性鲜明。具有出众有理想化的愿景；个性鲜明。具有出众的辩论和说服技巧，也有技术专长。的辩论和说服技巧，也有技术专长。n此外，研究者指出，可
36、以把魅力看做是此外，研究者指出，可以把魅力看做是一个归因现象，构成魅力领导特征的因一个归因现象，构成魅力领导特征的因素：自信、印象管理技能、社会敏感性素：自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。和共情。43魅力型领导理论（魅力型领导理论（charismatic leadership)n（二）魅力型领导者的能力特征（二）魅力型领导者的能力特征n瓦伦瓦伦.本尼斯发现他们具有以下四种能力：本尼斯发现他们具有以下四种能力：n令人折服的远见和目标意识；清晰表达令人折服的远见和目标意识；清晰表达目标的语言能力；让下属理解目标的能目标的语言能力；让下属理解目标的能力；一致性追求和全身心投入水平。力；一致性追求
37、和全身心投入水平。n康格和凯南格（康格和凯南格（1998）总结出了魅力型）总结出了魅力型领导的关键特征：领导的关键特征：n有远见；清楚表达目标的能力；对目标有远见；清楚表达目标的能力；对目标的坚定信念；不循规蹈矩的行为；激进的坚定信念；不循规蹈矩的行为；激进变革的代言人；环境敏感性。变革的代言人；环境敏感性。44魅力型领导理论（魅力型领导理论（charismatic leadership)n（三）魅力型领导的道德特征（三）魅力型领导的道德特征n使用权力为他人服务；使追随者的需要使用权力为他人服务；使追随者的需要和志向与愿景结合；从危机中学习和思和志向与愿景结合；从危机中学习和思考；激励下属独立
38、思考并询问领导的观考；激励下属独立思考并询问领导的观点；开放的、双向沟通；培训、发展并点；开放的、双向沟通；培训、发展并支持下属，与他人分享见识；依靠内部支持下属，与他人分享见识；依靠内部的道德标准满足组织兴趣的道德标准满足组织兴趣n越来越多的研究表明，魅力型领导与下越来越多的研究表明，魅力型领导与下属的高绩效水平和高满意度成显著正相属的高绩效水平和高满意度成显著正相关。关。45（四）、（四）、变革型领导理论变革型领导理论（transformational leaders）n最早出现在詹姆斯最早出现在詹姆斯.伯恩斯的经典著作伯恩斯的经典著作leadership中。中。n是指通过让员工意识到所承
39、担任务的重要意义和责任，是指通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。变革型领导变革型领导交易型领导交易型领导对下属的态度和责任感的改变对下属的态度和责任感的改变产生影响，致力于实现组织目标产生影响，致力于实现组织目标通过个人利益来激励下属通过个人利益来激励下属是一种交换关系是一种交换关系不要问国家能为你做什么，而是你能为国家做什么不要问国家能为你做什么，而是你能为国家做什么46变革型领导者的特征变革型领导者的
40、特征n1、非常自信、非常自信n2、能清楚地刻画出远景、能清楚地刻画出远景n3、愿为实现远景承担很大的个人风险、愿为实现远景承担很大的个人风险n4、使用非传统的战略、使用非传统的战略n5、把领导者视为变化的代表、把领导者视为变化的代表n6、通过这些机制，变革型领导者在团队、通过这些机制，变革型领导者在团队或组织内建立起了清楚且无可争议的地位或组织内建立起了清楚且无可争议的地位47变革型领导的行为方式变革型领导的行为方式n伯恩斯最早将变革型领导划分为六个维度，后伯恩斯最早将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素。在此基础上，布来又归纳为三个关键性因素。在此基础上，布鲁斯鲁斯.利奥又将
41、变革型领导的行为方式概括为利奥又将变革型领导的行为方式概括为四大方面：四大方面：n1、理想化影响力。提供愿景和使命感，灌输、理想化影响力。提供愿景和使命感，灌输荣誉感。荣誉感。n2、鼓舞性激励、鼓舞性激励n3、智力激发、智力激发n4、个性化关怀、个性化关怀48变革型领导的技能变革型领导的技能 伯伊德（伯伊德（R.Boyd）提出）提出“变革领导变革领导”必须必须具备五种新的领导技能：具备五种新的领导技能：1.预见技能（深谋远虑）。预见技能（深谋远虑）。2.想象技能（运用说服和榜样诱导下属按领导想象技能（运用说服和榜样诱导下属按领导者或组织意图行事）。者或组织意图行事）。3.价值观综合技能（综合员
42、工各种需要，形成价值观综合技能（综合员工各种需要，形成共同动机、价值观和目标）。共同动机、价值观和目标）。4.授权技能。授权技能。5.自知或反省技能。自知或反省技能。49国内关于变革型领导研究国内关于变革型领导研究n李超平和时勘采用归纳法在国内发展了变革李超平和时勘采用归纳法在国内发展了变革型领导理论，指出在国内这一特殊文化背景型领导理论，指出在国内这一特殊文化背景下，变革型领导是一个四维的结构，具体包下，变革型领导是一个四维的结构，具体包括愿景激励、领导魅力、德行垂范和个性化括愿景激励、领导魅力、德行垂范和个性化关怀。在此基础上李超平等编制了变革型领关怀。在此基础上李超平等编制了变革型领导问
43、卷。导问卷。国内外一些学者发现了国内外一些学者发现了变革型领导变革型领导（主要是愿景激励和个性化关怀）（主要是愿景激励和个性化关怀）除了能够除了能够促使部属完成份内的工作，也能激发部属表促使部属完成份内的工作，也能激发部属表现出角色外行为，即组织现出角色外行为，即组织公民行为。公民行为。50四、破坏性领导四、破坏性领导n（一）、（一）、破坏性领导研究溯源破坏性领导研究溯源有效领导的阴暗面有效领导的阴暗面n1、失败的愿景式领导失败的愿景式领导n2、魅力型领导的阴暗面、魅力型领导的阴暗面n3、伪变革型领导、伪变革型领导n（二）、破坏性领导的内涵与分类体系（二）、破坏性领导的内涵与分类体系51破坏性
44、领导破坏性领导1、内涵、内涵 学学术界对于破坏性领导的基本内涵和结构术界对于破坏性领导的基本内涵和结构的认识仍然比较模糊，并没有形成明确的一致的认识仍然比较模糊，并没有形成明确的一致性共识。目前，与破坏性领导有关的概念主要性共识。目前，与破坏性领导有关的概念主要涉及个领域：涉及个领域：（1）针对下属的破坏性领导针对下属的破坏性领导。如：不当督导；不当领导者；专横型领导者。如：不当督导；不当领导者；专横型领导者。（2）组织的破坏性领导组织的破坏性领导。如：如：毒性领导；坏领导毒性领导；坏领导者者52破坏性领导破坏性领导n通通 过过 整整 合合 以以 上上 概概 念，念，等提出，破坏性领导是指来自
45、领导等提出，破坏性领导是指来自领导者、主管或基层管理者的系统的、反复者、主管或基层管理者的系统的、反复的行为，通过破坏或者妨碍组织的目标、的行为，通过破坏或者妨碍组织的目标、任务、资源、效果等方式侵犯组织的合任务、资源、效果等方式侵犯组织的合法利益以及下属的动机、幸福感、工作法利益以及下属的动机、幸福感、工作满意度等。满意度等。n2、破坏性破坏性领导的分类领导的分类53破坏性领导破坏性领导（）坏领导的分类（）坏领导的分类 等将坏领导划分为类：等将坏领导划分为类：无能型领导，指领导者不愿或没有能力采取有效无能型领导，指领导者不愿或没有能力采取有效的可持续的行动，从而无法为组织带来积极的创的可持续
46、的行动，从而无法为组织带来积极的创新性变化；新性变化；僵化型领导，指领导者行事僵化，固执己见，不僵化型领导，指领导者行事僵化，固执己见，不愿适应变化；愿适应变化；放纵型领导，指领导者缺乏自我控制，而追随者放纵型领导，指领导者缺乏自我控制，而追随者又不愿干涉其行为；又不愿干涉其行为；无情型领导，指缺乏关爱或仁慈的领导者漠视或无情型领导，指缺乏关爱或仁慈的领导者漠视或忽视了追随者的需要与愿望；忽视了追随者的需要与愿望；54破坏性领导破坏性领导腐败型领导，指涉及领导者说谎、欺诈或腐败型领导，指涉及领导者说谎、欺诈或偷窃等方面的行为；偷窃等方面的行为；狭隘型领导，指领导者不重视或漠视那些狭隘型领导，指
47、领导者不重视或漠视那些非直接下属的福祉；非直接下属的福祉；邪恶型领导，指领导者肆意妄为给追随者邪恶型领导，指领导者肆意妄为给追随者带来身心伤害。带来身心伤害。55破坏性领导破坏性领导（）破坏性领导行为结构）破坏性领导行为结构 等提出领导行为可以表等提出领导行为可以表现为个独立维度：指向下属的行为以及指现为个独立维度：指向下属的行为以及指向组织目标、任务和效果的行为。在此基础向组织目标、任务和效果的行为。在此基础上，等增加了种破坏性上，等增加了种破坏性领导行为领导行为放任型领导行为。他们将领放任型领导行为。他们将领导行为导行为为为种（其中种（其中4种为破坏性行为）：种为破坏性行为）：暴君型领导行
48、为，有利组织行为与不利下属暴君型领导行为，有利组织行为与不利下属行为的结行为的结合。合。56破坏性领导破坏性领导n越轨型领导行为，不利组织行为和不利下越轨型领导行为，不利组织行为和不利下属行为的结合。属行为的结合。n狭隘型领导行为，有利下属行为和不利组狭隘型领导行为，有利下属行为和不利组织行为的结合。织行为的结合。n放任型领导行为，即领导者身在放任型领导行为，即领导者身在其位其位，却，却不愿谋其政，也是一种破坏性领导行为。不愿谋其政，也是一种破坏性领导行为。n建设型领导行为，有利下属行为与有利于建设型领导行为，有利下属行为与有利于组织行为的结合组织行为的结合。57破坏性领导破坏性领导n（）消极
49、领导分类（）消极领导分类n 采用内容分析法得出了种采用内容分析法得出了种类型：类型：虚假型领导，如背信不忠诚，对下属不公虚假型领导，如背信不忠诚，对下属不公正、不公平等。正、不公平等。专制型领导，如独裁、攻击下属、专制型领导，如独裁、攻击下属、难以接近、冷酷等。难以接近、冷酷等。剥削型领导，如对下属额外剥削型领导，如对下属额外施压、胁迫、威吓等。施压、胁迫、威吓等。限制型领导，如强行推进限制型领导，如强行推进有关目标与规则，忽视下属需求等。有关目标与规则，忽视下属需求等。失败型领导，失败型领导，如过多纠缠于日常事务中，错误安置下属等。如过多纠缠于日常事务中，错误安置下属等。主主动回避型领导，如
50、顺从下属、逢迎下属等。动回避型领导，如顺从下属、逢迎下属等。被动被动回避型领导，如行为前后不一致、不可靠，不承担责回避型领导，如行为前后不一致、不可靠，不承担责任等。任等。放任型领导，如无效沟通、缺乏目标、没放任型领导，如无效沟通、缺乏目标、没有认可和激励等。有认可和激励等。58破坏性领导破坏性领导（三）、（三）、破坏性领导的理论研究破坏性领导的理论研究1、毒毒 性性 领领 导导 理理 论论 毒性领导者是指由于领导者的不正直、虚伪及破毒性领导者是指由于领导者的不正直、虚伪及破坏性的行为和个人品质，对个体坏性的行为和个人品质，对个体、群体、组织等带来群体、组织等带来持续的伤害持续的伤害。从跟随者