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1、 2010年8月执行力与协鑫人力资源管理实践执行力与协鑫人力资源管理实践人力资源部 徐庭阳将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。”美国钢铁大王卡内基我们现在唯一怕只是我们自己；领导者的任务不是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制。海尔集团 培训培训:教育一个男人只教育一个男人，教育一个女人却教育了一个家庭 -一位哲学家执行力执行力:就是我对工作有紧张感 -尼桑总裁pB B 人力资源的执行力人力资源的执行力pC C 保利协鑫人力资源管理实践保利协鑫人力资源管理实践 1.1.我们的我们的HRHR管理与优秀管理实践的差距管理与优秀管
2、理实践的差距 2.2.公司的人力资源战略公司的人力资源战略 3.3.组织变革与组织变革与HRHR管理管理 4.4.公司发展与人才建设公司发展与人才建设 5.5.人才建设与培训体系人才建设与培训体系 6.6.公司发展与企业文化公司发展与企业文化 目 录A A 人力资源管理的基本概念人力资源管理的基本概念人力资源基础概念人力资源是一种特殊的资源人力资源是一种特殊的资源人力资源管理是人力资源管理是“管人管人”的全新阶段的全新阶段企业平均寿命统计数据企业平均寿命统计数据成功企业的特征成功企业的特征中国企业人力资源管理状况中国企业人力资源管理状况人力资源管理的演化：从优化到创新人力资源管理的演化：从优化
3、到创新人力资源管理体系人力资源管理体系人力资源战略规划地位人力资源战略规划地位企业竞争优势的根本来自于人明确人力资源管理的目标，是一项首要任务管理的发展趋势是越来越以人为中心人力资源管理重要性日益明显人力资源是一种活的资源；人力资源是创造利润的主要来源；人力资源是一种战略性资源；人力资源是可以无限开发的资源；人力资源管理必须树立大人力资源的观念人力资源是一种特殊的资源人力资源是一种特殊的资源 目前人力资源管理（HRM）正逐渐受到企业家和管理学者们的重视，美国学者研究指出：具有健全人力资源管理实践的组织，与那些具有较不健全实践的组织相比，年利润、利润增长和总体绩效的水平都比较高。人力资源管理超过
4、平均水平1个标准差的企业，其绩效超过平均水平5个标准差。人力资源管理是“管人”的全新阶段劳工管理劳工管理雇佣管理雇佣管理人事与劳动管理人事与劳动管理人力资源管理人力资源管理企业平均寿命统计数据n中国人中国人n全球全球500500强强n全球全球10001000强集团强集团n跨国公司跨国公司n中国集团公司中国集团公司n中国企业中国企业71岁3.5岁 协鑫20岁了!30岁11-12岁7-8岁40-50岁长寿公司1.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司伊雷内杜邦 18024.纽约时报亨利雷蒙 18515.李威施特劳斯公司 李威施特劳斯 18536.摩根财团约翰爱尔
5、1861庞特摩根7.西尔斯罗巴克公司 西尔斯罗巴克 18668.三菱集团岩奇弥太郎 18709.标准石油公司约翰D 洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团詹姆谢特吉塔塔 187711.华盛顿邮报尤金麦耶 187712.可口可乐公司彭伯顿 188613.壳牌公司小马科斯萨缪尔 189014.施乐公司理查德施乐 189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司亨利福特 190317.吉列剃刀公司吉利特 190318.通用汽车公司William Durant 190819.住友集团吉左卫门 191220.IBM公司托马斯沃森 191221.波音公司波音 191622.盖蒂石
6、油公司保罗盖蒂 191623.松下电器公司松下幸之助 191724.西方石油公司哈默 186625.时代华纳公司戈莱德 雷文 191826.迪斯尼公司沃尔特迪斯尼 191927.希尔顿公司唐拉德希尔顿 191928.西屋企业集团堤义明 192029.雅普公司麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192331.肯德基桑德士 193032.三星集团李秉哲 193833.惠普公司休略特、帕卡德 193934.麦当劳公司雷 克鲁克 1954 排行 公司名称创始人 创立时间 排行 公司名称创始人 创立时间长寿公司的共同的关键要素长寿公司的共同的关键要素 长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。长寿公司对
7、自己周围的环境都非常敏感。长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。长寿公司是善于创新。长寿公司是善于创新。长寿公司在财政上是谨慎的。长寿公司在财政上是谨慎的。成功企业的特征以人为本、尊重个人的企业文化以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练重视优秀人才的选拔与训练 优秀公司所以秀公司所以优秀是因秀是因为他他们能
8、把普通人能把普通人组织起来做出不普通的事起来做出不普通的事业。（美）（美）汤姆姆彼得斯彼得斯 小小罗伯特伯特沃特曼沃特曼中国企业的中国企业的“周期危机周期危机”1-21-2年年3-43-4年年5-65-6年年7 7年以上年以上1 1、生存危机、生存危机(Living)(Living)2 2、领导能力危机、领导能力危机(Leading)(Leading)3 3、竞争危机、竞争危机(Competition)(Competition)4 4、企业文化危机、企业文化危机(Culture)(Culture)企业企业1 1企业企业2 2企业企业3 3企业企业n n企业漏斗企业漏斗客户客户产品产品现金流现金
9、流决策方法决策方法管理团队管理团队组织结构组织结构新品研发新品研发信息技术信息技术新业务发展新业务发展管理效率管理效率市场反应市场反应经营道德经营道德中国企业人力资源管理状况1.缺乏与企业战略相匹配的人力资源规划。2.缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系。3.信息沟通体系影响了员工参与管理。4.缺乏系统性和连续性的培训工作。5.缺乏长期有效的激励手段，报酬制度尚未完整、健全。6.距离“以人为中心”的理念尚远。人力资源管理的演化：从优化到创新企业的战略伙伴员工的支持者企业变革推动者事务处理专家HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价
10、创新优化人力资源管理与人事管理的区别人力资源管理体系现代HR管理与开发的模式图PeoplePositionPerformance任职资格任职资格职位说明书职位说明书绩效目标绩效目标任职认证任职认证职位评估职位评估绩效管理绩效管理内部财务状况内部财务状况外部工资调查外部工资调查薪酬政策、制度、激励措施薪酬政策、制度、激励措施人力资源培训与开发（素质与技能）人力资源培训与开发（素质与技能）人力资源战略规划地位环境机制公司战略人力资源战略 人力资源规划执行力企业的一切活动可以都认为是对外界环境的一种响应。都是为了适应环境变化。环境是企业所有活动的源头。在一个行业或者市场中如何应对环境变化进行竞争的方
11、向性决策，用以指引寻求机遇过程中的管理活动。人力资源战略确定一个企业将如何进行管理，以实现企业目标，提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的发展思路。通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的过程。其中，人力资源需求分析是规划的核心和基础。构建执行体系，执行相应的实施计划，以实现企业的总体战略目标。保利协鑫的人力资源管理目标 控股公司人力资源部进一步强化人力资源的专业化管理，帮助公司控股公司人力资源部进一步强化人力资源的专业化管理，帮助公司获得人力成本的最优化、员工获得人力资本的持续增值，使人力资获得人力成本的最优化、员工获得人力资本的持续增值，使人力资源成为企业
12、核心竞争力的源泉。同时通过提高员工能力，激发活力，源成为企业核心竞争力的源泉。同时通过提高员工能力，激发活力，加强公司人员结构提升，加强公司核心管理人员和技术骨干的梯队加强公司人员结构提升，加强公司核心管理人员和技术骨干的梯队培训，培养全面发展的职业化员工。最终使企业的目标与员工的目培训，培养全面发展的职业化员工。最终使企业的目标与员工的目标追求一致和平衡。标追求一致和平衡。人力资源管理的经营意识pA A 人力资源管理的基本概念人力资源管理的基本概念pB BpC C 保利协鑫人力资源管理实践保利协鑫人力资源管理实践 1.1.我们的我们的HRHR管理与优秀管理实践的差距管理与优秀管理实践的差距
13、2.2.公司的人力资源战略公司的人力资源战略 3.3.组织变革与组织变革与HRHR管理管理 4.4.公司发展与人才建设公司发展与人才建设 5.5.人才建设与培训体系人才建设与培训体系 6.6.公司发展与企业文化公司发展与企业文化 目 录B B 人力资源的执行力人力资源的执行力人力资源的执行力？人员人员 =用正确的人用正确的人战略战略 =做正确的事做正确的事运营运营 =把事做正确把事做正确三个核心的顺序是：三个核心的顺序是：有执行力的“人员”有可操作性的“战略”有科学的运行执行挑选有执行力的人加入团队有执行力的人的特色：自动、自发注意细节为人诚信、负责善于分析、判断、应变乐于学习、求知、上进有创
14、新意思、有创意良好的人际关系（团队精神）求胜的欲望强烈 飞机上，乌鸦对乘务员说：给爷来杯水！猪听后也学道：给爷也来杯水！乘务员把猪和乌鸦扔出机舱，乌鸦笑着对猪说：傻了吧？爷会飞！外界因素是一种约束条件，自身能力也是一种约束条件,往往更重要。所以，别人能成功的事，未必自己就能成功。人力资源要区分不同员工具有不同优势,千万不要让“猪”干“鸟”活。自身能力自身能力经济学解析经济学解析pA A 人力资源管理的基本概念人力资源管理的基本概念pB B 人力资源的执行力人力资源的执行力pC C 保利协鑫人力资源管理实践保利协鑫人力资源管理实践 1.1.我们的我们的HRHR管理与优秀管理实践的差距管理与优秀管
15、理实践的差距 2.2.公司的人力资源战略公司的人力资源战略 3.3.组织变革与组织变革与HRHR管理管理 4.4.公司发展与人才建设公司发展与人才建设 5.5.人才建设与培训体系人才建设与培训体系 6.6.公司发展与企业文化公司发展与企业文化 目 录C C 保利协鑫人力资源管理实践保利协鑫人力资源管理实践pA A 人力资源管理的基本概念人力资源管理的基本概念pB B 人力资源的执行力人力资源的执行力pC C 保利协鑫人力资源管理实践保利协鑫人力资源管理实践 1.1.我们的我们的HRHR管理与优秀管理实践的差距管理与优秀管理实践的差距 2.2.公司的人力资源战略公司的人力资源战略 3.3.组织变
16、革与组织变革与HRHR管理管理 4.4.公司发展与人才建设公司发展与人才建设 5.5.人才建设与培训体系人才建设与培训体系 6.6.公司发展与企业文化公司发展与企业文化 目 录 1.1.我们的我们的HRHR管理与优秀管理实践的差距管理与优秀管理实践的差距我们的HR管理与优秀管理实践的差距人力资源管理愿境和使命人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利安排培训与发展人力资源管理信息化人力资源管理专业能力人力资源规划员工能力模型领导力发展与继任管理绩效管理职位管理策略策略实务实务/制度制度基础基础/工具工具组织发展变革管理知识管理职业 生涯管理1234567891011121314151617先进人力资源
17、管理最佳实践和控股公司人力资源管理现状对比：先进人力资源管理最佳实践对比人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块现状现状 建立和公司组织业务发展愿境相一致的愿境和使命，该愿境应该是在组织运作的一定时期内，可达到且可衡量；例如：“以优越的服务水平为业务提供杰出的支撑”“积极响应员工需求，实现组织有效性，帮助员工最终达成优异的绩效”人力资源管理人力资源管理愿境和使命愿境和使命 (Vision/Missio(Vision/Mission)n)初步建立明确的人力资源管理愿境和使命，人力资源管理缺乏明确的目标与方向1制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行
18、大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进先进人力资源管理最佳实践对比人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块现状现状 根据公司组织结构设置情况，进行业务流程分析，为设定合理的职位管理提供基础：进行职位分析界定职位要求调整职位设定进行职位评估职位管理职位管理 (Job Job Analysis/EvaluatAnalysis/Evaluationion)处于发展期，组织结构和岗位设置处于不稳定状态，这给职位管理带来了一定难度需要在明确组织结构的前题下通过业务流程分析合理设置职位缺乏科学的评估手段评估职位对公司的重要性2制度或技能或制度或技能或观
19、念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进先进人力资源管理最佳实践对比人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块现状现状 HR须根据公司的发展战略目标确定人力资源管理的发展战略方向明确公司的业务发展对人力资源的数量、素质和配置方式的需求掌握人力资源的供给状况，包括目前公司拥有的人力资源以及市场上相关人力资源的数量和能力状况确定公司人力资源管理的发展方向，以满足公司业务发展对人力资源的需求人力资源规划(HR Planning)初步形成了人力资源规划的管理标准，但尚未形成支撑公司战略目标实现的真正
20、人力资源规划,以支持未来业务发展对人才的需要。3制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进先进人力资源管理最佳实践对比模块模块人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块现状现状 HR必须确定在符合公司发展愿境的能力，实现和公司业务发展相一致的人力资本须清晰界定各岗位必须具备的知识、技巧和能力确认合格的内外部应聘者，实现人岗匹配根据员工的能力发展情况进行人才甄选和提拔人才甄选/招聘(Selection/Recruitment)初步建立和公司战略相一致的能力模型对各岗位需
21、要的能力尚未进行清晰的界定，在人才的甄选、任用、提拔上缺乏科学的依据初步建立符合保利协鑫能力需要的甄选工具。4制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进先进人力资源管理最佳实践对比人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块现状现状制定各项人事制度和管理流程，创造并保持一个健康积极的工作环境部分非重要人事管理职能外包保证员工合法、安全的工作条件和工作环境人事管理(Staff)目前基本建立了部分的人事管理制度与流程，但仍须进一步改善与提高，同时加大制度的执行力度部分人事管
22、理职能可以适当外包5制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进先进人力资源管理最佳实践对比人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块现状现状 HR必须明确在符合公司文化和人力资源管理策略的薪酬哲学，并由此制定相应的薪酬管理制度以市场化为基础的薪酬制度将薪酬和绩效、能力进行挂钩根据职位的性质和人才的特殊性设定薪酬组合，激励员工工作积极性薪酬管理(Reward)从外部公平来看,缺乏一年一度薪酬的市场随动,尚未建立起基于市场的薪酬机制从内部公平来看,基于职位重要性的职位价值
23、评估尚不成熟,薪酬水平的确定基本遵循科学的依据6制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进先进人力资源管理最佳实践对比人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块现状现状 HR必须提供一整套能够吸引和保留员工的福利安排在招聘时向新员工推介公司富有竞争力的福利安排具有吸引力的退休计划或利润分享计划重视各种医疗福利，并可供员工选择提供灵活的福利菜单，员工可按需选择福利安排(Benefit)按照国家和当地政府规定的各项福利政策进行福利安排；并有一定的补充福利安排福利安排尚需要
24、缺乏针对性与灵活性，其支付效率有待进一步提高7制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进先进人力资源管理最佳实践对比人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块现状现状 通过培训和能力发展开辟职业发展道路使员工更新员工的知识结构提供给员工以各种培训机会，使其增强业务技能，行业知识，以满足公司发展的需要鼓励轮岗和跨领域的培训经常安排时间对员工进行指导和回顾根据员工绩效而不是在公司的资历进行晋升和提拔培训和发展(Training&Development)不缺乏培训设施和培训
25、机会；基本从公司的需求出发，结合岗位能力的要求制定科学合理培训管理体系对日常的绩效指导和职业发展指导不够重视初步建立了对关键员工的定制化的培训方案8制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进先进人力资源管理最佳实践对比人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块现状现状 为公司内知识型员工设计职业发展道路，提高员工满意度从新员工入职开始就指为其指明清晰的职业发展通道,并提供充分的自主选择的空间根据公司内知识型岗位的员工提供职业生涯设计的咨询和服务，提高员工满意度，增强对
26、公司的忠诚度职业生涯管理(Career Development)当前员工晋升的通道主要在管理通道，业务通道的晋升初步建立已有的职位升降标准形在实际操作过程中执行不足初步建立员工职业生涯管理的沟通和服务9模块模块制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进先进人力资源管理最佳实践对比人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块现状现状 建立符合公司战略目标的能力模型，以明确对各层级、各岗位的能力、专业知识要求，为实现人岗匹配提供客观标准，也为进行培训、招聘等人力资源管理工作
27、提供策略依据v能力模型包括根据公司的战略发展目标和人力资源规划中对人才能力的要求确定的核心能力要求(Core Competency)和根据对公司岗位族群分类的专业能力模型（functional Competency）v专业能力模型的建立是明确员工的上岗要求，明确培训要求和制定绩效计划中能力发展计划的重要基础，十分重要员工能力模型(Competency)在现有的职位升降、岗位资格认证的制度中零散的存在一些能力素质指标尚未针对不同的职位类别系统地建立其真正的能力素质模型10制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观
28、念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进先进人力资源管理最佳实践对比人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块现状现状 HR必须制定为适应公司业务战略发展的领导力模型，重点提升公司管理层的能力，促进其观念转变建立合乎业务战略和公司核心能力的领导力模型分析现状和领导力模型要求之间的差距利用公司的培训管理系统，制定相应的领导力发展计划领导力发展与继任管理(Leadership Development and Succession Management)对人才梯队的建设比较重视，但尚缺乏坚实的基础与科学的工具缺乏针对领导人能力差距的定制化的领导力发展培训11模块模块制度或技能或制度或技能或观念存
29、在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进先进人力资源管理最佳实践对比人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块现状现状 HR必须建立符合公司战略目标的绩效管理制度建立可以衡量的量化目标体系根据公司整体的战略决定各层级、员工的绩效目标将个人的绩效指标和公司的业务目标相联系鼓励个人承担责任，并将绩效管理的职责赋予给各级管理层绩效管理(Performance Management)绩效指标体系尚需进一步健全;目前缺乏完善的个人绩效管理体系;以业绩为导向的绩效文化有待于进一步加强；尚未建立基于绩效的反馈
30、和沟通文化12模块模块制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进先进人力资源管理最佳实践对比人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块现状现状为公司组织变革提供员工基础:将员工纳入到组织结构设计的流程中，在组织结构进行变化之前向员工进行充分沟通，告知组织结构变化的需求和原因在重新进行组织结构调整之前，定义清楚愿境、核心能力和业务流程组织发展(Organization Development)大多数部门对于组织结构调整的原因需求缺乏沟通，信息透明度不够；组织调整时与员工
31、沟通不足；组织调整相对频繁，带来变革的成本较高13模块模块制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进先进人力资源管理最佳实践对比人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块现状现状 管理公司文化并使其支撑未来业务的需求：人力资源部扮演组织核心价值观的维护者的角色，管理公司文化在人力资源部门内部建立转变管理的职能，使HR成为“促成者”和“建议者”，而不是仅仅是“政策制定者”或“秘书”建立促成转变的机制并排除阻碍转变的因素教会员工如何运用工具去适应转变变革管理(Chang
32、Agent)人力资源部尚不具备该项职能14制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进先进人力资源管理最佳实践对比人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块现状现状 充分利用组织内外部的资源进行知识管理,转化个人知识为组织知识，创造学习型组织：运用科学的知识管理工具和手段在公司内部建立知识管理数据库，以支撑公司的人才发展可以通过知识管理数据库辅助进行培训和能力提升知识管理成为公司内部智力资本传呈的有利载体知识管理(Knowledge Management)目前尚无系统化
33、的知识管理制度，知识与经验的保护、提炼和传递尚未形成机制，不利于有计划地提升人力资本的价值15制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进先进人力资源管理最佳实践对比人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块现状现状 人力资源信息流的集中化保证人力资源管理者集中精力进行战略规划的工作：将薪资，人事，福利信息放入相同的数据库；通过单一渠道控制员工档案信息，将日常的人力资源事务自动化建立员工服务中心，通过终端实现网上应聘;允许员工更新系统中的个人信息;允许员工通过电话或网上
34、选择福利项目HR的角色从过去的“记录维护人员”变成其他员工的福利咨询顾问 人力资源管理信息化(E-HR)有待于重新建立E-HR系统，且需考虑与ERP之间的接口。16制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进先进人力资源管理最佳实践对比人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块现状现状 HR必须建立为服务未来客户需求的能力，确定服务组织的关键成功因素界定人力资源管理从业人员所需要的专业素质和能力评估目前人力资源管理从业人员的素质差距，有计划地进行培训，提升能力人力资源管
35、理能力提升(HR Capability Enhancement)2?一是指11之后多出一个小孩，达到了人类繁衍社会目的。二是两个人结婚之后，可以产生协同效应。比如减少一方在追求另外一方时发生的高额费用，如鲜花、衣物,而且婚后住房成本可以减半等等。协同效应，本来指两家公司合并之后，如果重组得当，能够使资源得到更合理的配置，从而产生更大的效益。两个人、或是两个部门、两家公司“结婚”也可以产生协同效应。如笑话所说，鱼儿上钩之后，自然就不用再喂鱼饵了。当然，即使“结婚”后还会发生鱼饵费用，也属于内部关联交易了。1+12经济学解析经济学解析概概 述述1.1.变化中的组织和组织中的变化变化中的组织和组织中
36、的变化2.2.管理变革及管理变革及HRHR管理的战略调整管理的战略调整3.3.人力资源的角色人力资源的角色 目前的现状（国际及国内）目前的现状（国际及国内）组织变化及其产生原因组织变化及其产生原因 组织变革模型组织变革模型变化中的组织和组织中的变化变化中的组织和组织中的变化目前的现状（国际及国内）目前的现状（国际及国内）据报道，在经济下滑中苦苦挣扎的全美航空集团(US Airways Group Inc)14日宣布将在09年秋天裁退600名地面服务人员。该航空公司称，全国将有340名客服代表在9月14日失去工作，在此次裁员所占比例最大。此外，因关闭公司在拉斯维加斯的全美航空俱乐部还将引发一部分
37、裁员。公司将在9月13日关闭该俱乐部。7月15日消息，全球金融危机的大背景下，航空业营收今年可能大幅减少。美国波音公司不但受危机影响裁员，而且受政策影响也得大量裁员。危机中的航空企业高管们，已经把裁员当作了降低成本的“杀手锏”。波音公司表示该公司将维持2009年的产量不变，但是该公司已经宣布裁员4500人。北汽控股提议关闭通用汽车位于比利时安特卫普的欧宝工厂，并且在整个欧洲范围内对欧宝进行裁员7584人。麦格纳希望在欧宝公司裁员9，500 人有“终身雇佣制鼻祖”之称的日本松下电器松下电器产业公司在宣布从今年9月引进提前退休制度后，效法者甚众。金融危机导致的经济衰退影响了电信运营商盈利能力。为了
38、应对压力，节省开支，欧美运营商从2008年第四季度就掀起裁员风波，2008年11月，英国电信公司宣布裁员1万人 大裁员第一波名单大裁员第一波名单外资：外资：施乐、友邦、DELL、西门子,雅虎、美津農、HP 三维生物制药（做抗肿瘤的药的。销售部浦西办公室，9月份全部裁掉，外聘 的技术老板回美国了，他们浦东的药厂早晚关。），荷兰银行（听下来一踏糊涂，都准备跳了*非荷兰合作银行），NIKE（缩减中国生产），美国嘉盛（证券经济公司倒闭），智联招聘（有倒闭可能，投资失败，目前裁员中），辉门（所有汽车公司的配件供应商确定裁员），ebay（裁员），INTER（裁减了一个部门，也算是大公司常有的重组吧），fe
39、dex（只出不进CS部去武汉，又一个跨国公司的损招，不肯去武汉的，自然就 自动“离职”），大众汽车（车间里轮岗），花旗（美国裁，中国不知，有合并可能）目前的现状（国际及国内）目前的现状（国际及国内）内内资：海南航空（貌似集团内部的公司在重组和合并）、东航（东航减薪是真事，不过是因为他们亏损厉害，已经跌破净资产了）、南航（裁员降薪），中信证券（平均降薪15%，今年无分红）、华联三鑫（化工品，中国最大的工厂，股票现资产重组，抄期货没钱了），上钢五厂（大批工人开始轮岗）宝钢（近期也有实施降薪的计划，说要降好象又没降，但是年终奖是敲特了宝钢也裁员了,50岁以后一刀切,都提前退休，而且现在开始已经无计划
40、任务了,要到明年过年后），博客网（解散，应该就算倒闭了吧），中芯上海（上海的年底强制休假，无薪休假），外地公司：外地公司：杭州士兰（半导体行业裁员中），中星微（半导体行业裁员中），武钢集团（正在酝酿着公司内部的降薪事宜），国电集团（领导带头降薪30%）；波导夏新（被迫狠削人力成本），男员工和女员工,谁更容易在感情上受伤？所谓受伤，应该就是投入太多，收获太少，也就是产生了亏损。一个员工的亏损，最主要的原因应该是没有了竞争力或是缺少竞争力，如果绝对优势不足的话，发掘一下自己的优势。如果一个人能够不计亏损的话，应该就不会受伤了。对工作和生活正常投入，索取的欲望和期望不要太高。亏损亏损经济学解析经济学
41、解析国有资产管理委员会的新要求:自上而下依法建立国有资产监督管理机构；建立一套科学严格的国有资产经营国有资产经营责任制度责任制度；继续探索有效的国有资产经营体制经营体制和和方式方式；继续推进现代企业制度建设；建立符合社会主义市场经济要求市场经济要求的国有企业领导人员选拔选拔任用任用和激励约束激励约束机制机制；加快国有经济布局布局和结构结构的战略性调整；形成有效的国有企业监督约束监督约束机制；加强和改进国有企业党的建设和精神文明建设 企业领导人员管理一局、管理二局：承担对所监管企业领导人员的考察工作并提出任免建议；考察推荐董事、监事及考察推荐董事、监事及独立董事人选。独立董事人选。目前的现状（国
42、际及国内）目前的现状（国际及国内）组织变化及其产生原因组织变化及其产生原因全球一体化：全球一体化：企业国际化企业国际化所有权的改变：所有权的改变：合并与收购合并与收购经营权的改变：经营权的改变：分权与集权分权与集权技术性的影响：技术性的影响：产品的生命周期产品的生命周期业务流程再造：业务流程再造：组织结构的调整组织结构的调整组织成长过程：组织成长过程：结构与方法的改变结构与方法的改变企业业态的转型：企业业态的转型：管理手段的改变管理手段的改变组织变革模型组织变革模型战略战略人员人员技术技术业务过程业务过程Case for changeVision clarityImplementation p
43、lanChange LeadersChange GuidesIndividual CommitmentCultural AlignmentInfrastructureEnvironmental Awareness组织变革模型组织变革模型欧倍德的四个再造欧倍德的四个再造Process Process ReengineeringReengineeringOrganizationOrganizationReengineeringReengineeringCultureCultureReengineeringReengineeringTalentTalentReengineeringReenginee
44、ringOBIOBI欧倍德，著名的国际品牌欧倍德，著名的国际品牌创建于创建于19701970年的德国年的德国OBIOBI欧倍德欧倍德公司，是国际上最先创建居民公司，是国际上最先创建居民庭装饰市场的著名跨国连锁集庭装饰市场的著名跨国连锁集团，全球连锁店超过团，全球连锁店超过450450家，遍家，遍布欧洲和中国等布欧洲和中国等12 12个国家。企业个国家。企业规模名列德国第一规模名列德国第一,世界第四。世界第四。协鑫的组织架构为什么总是喜新厌旧？经济学上有个著名的戈森法则可以解释 同一享乐不断重复，其带来的满足感会不断递减；同一享乐不断重复，第一次和第二次所获得的满足感最大。所以组织架构的变化是为
45、让员工保持满足感。戈森法则戈森法则经济学解析经济学解析管理变革及管理变革及HRHR管理的战略管理的战略 HRHR管理变革五步骤管理变革五步骤 HRHR管理的战略调整管理的战略调整HR管理变革的五步骤一体化一体化执行执行分析形分析形势势,识别识别风险风险充分沟充分沟通通,分享分享愿景愿景制定执行制定执行方案方案,重重定评估指定评估指标标巩固成巩固成果果,变革变革彻底彻底组织发展的不同阶段组织发展的不同阶段第一阶段第一阶段:经营经营 第二阶段第二阶段:指导指导 第三阶段第三阶段:授权授权 第四阶段第四阶段:协作协作 第五阶段第五阶段:配合配合 大 组织的规模 小 1.领导权 的危机1.创造力推动企
46、业增长2.指导推动 企业增长2.自主权 的危机3.控制权 的危机3.授权推动 企业增长4.官僚作风 的危机5.其他危 机？4.协调推动 企业增长5.配合推动 企业增长 进化 改革 年轻 组织的年龄 成熟 组织组织架构架构主要主要 规程规程 能力能力提升提升规程规程 工具工具 工作工作 环境环境文化文化领导领导 艺术艺术信息信息/学习学习战略战略 实施实施设定设定 方向方向 人员人员 管理管理 组织组织 发展发展流程流程 工具工具人力人力资源资源体系体系完备的人力资源系统完备的人力资源系统HR管理的战略调整-11.管理思维的变革管理思维的变革:以变应变，速度制胜；以变应变，速度制胜；2.组织结构
47、的变革组织结构的变革:建立权变型组织；建立权变型组织；3.管理的手段变革管理的手段变革:逐步柔性化和人性化；逐步柔性化和人性化；4.管理的视野变革管理的视野变革:全球化和本地化相结合；全球化和本地化相结合；5.分配激励机制的变革分配激励机制的变革:发挥股权和期权的长期发挥股权和期权的长期激励作用；激励作用；HR管理的战略调整-26.管理方法的变革管理方法的变革:实施个性化管理；实施个性化管理；7.管理方式的变革管理方式的变革:重视沟通，信任员工，协调员重视沟通，信任员工，协调员工关系；工关系；8.管理的技术变革管理的技术变革:广泛运用网络和专业管理软广泛运用网络和专业管理软件；件；9.培训方式
48、的变革培训方式的变革:在线人力资源分析和诊断功在线人力资源分析和诊断功能；能；10.知识共享形式的变革知识共享形式的变革:个人知识转化为组织知个人知识转化为组织知识。识。人力资源的角色 人力资源的角色定位人力资源的角色定位 如何让员工的接受变革如何让员工的接受变革人力资源的角色HR角色角色Strategy Partner战略伙伴战略伙伴Coordinator协调者协调者Developer推动者推动者Manager经理人经理人Doctor专家专家/顾问顾问Leader领导者领导者企业战略参与者，提供解决企业战略参与者，提供解决方案方案需要去改变现有的和创新需要去改变现有的和创新参与变革和创新工程
49、中的人参与变革和创新工程中的人力资源管理；力资源管理；协调雇员与雇主的需求和要协调雇员与雇主的需求和要求的差异求的差异维持和改善已有的制度和机维持和改善已有的制度和机制。制。为公司及员工切脉看病为公司及员工切脉看病HRHR角色的改变角色的改变To:proactiveintegratedVisiblesociet obligecauseschangemoreFrom:responsiveisolatedInvisiblenoblesse obligeorganizationsCharitymoney员工接受变革的过程鱼说：我时时刻刻睁开眼睛，就是为了能让你永远在我眼中！水说：我时时刻刻流淌不息，
50、就是为了能永远把你拥抱！锅说：都他妈快熟了，还这么贫！约束条件变了，原来的收益，一下子都变为成本。生命如果架在锅上，成本自然也就很高了。组织变革时，对于你的所有条件也变了，人力资源告诉你此时要学会改变自己，否则会被“煮”了。约束条件约束条件经济学解析经济学解析pA A 人力资源管理的基本概念人力资源管理的基本概念pB B 人力资源的执行力人力资源的执行力pC C 保利协鑫人力资源管理实践保利协鑫人力资源管理实践 1.1.我们的我们的HRHR管理与优秀管理实践的差距管理与优秀管理实践的差距 2.2.公司的人力资源战略公司的人力资源战略 3.3.组织变革与组织变革与HRHR管理管理 4.4.公司发