工程项目管理概论bmdk.ppt

《工程项目管理概论bmdk.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目管理概论bmdk.ppt（119页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、第一章第一章 工程项目管理概论工程项目管理概论第一节第一节 工程项目管理的概念和分类工程项目管理的概念和分类第二节第二节 工程项目管理的基本内容和方法工程项目管理的基本内容和方法第三节第三节 建设项目管理建设项目管理第四节第四节 工程项目监理工程项目监理引言：一个典型的工程案例 案例：北京西客站工程案例：北京西客站工程背景：京九铁路配套工程、首都的新大门、我国一项大型背景：京九铁路配套工程、首都的新大门、我国一项大型重点工程重点工程65亿、亿、93年年2月动工月动工计划建设周期计划建设周期4年、亚洲年、亚洲引起关注。引起关注。过程过程 1993年初开工，年初开工，1994年底完成结构工程年底完

2、成结构工程.进入进入1995年后，由于年后，由于资金不到位资金不到位,工程一度停滞工程一度停滞。同年同年8月为夺回进度，集中力量抢外檐月为夺回进度，集中力量抢外檐.在在1995年年9月月28日按期召开了日按期召开了“北京西站亮相大会北京西站亮相大会”。“十一十一”过后，有关方面提出过后，有关方面提出抢工，要求提前通车。抢工，要求提前通车。冬天对站台用土回填冬天对站台用土回填 装修赶工时、现场装修赶工时、现场草率决策草率决策 工程中，工程中，协调沟通不足协调沟通不足 19961996年年1 1月月2121日终于正式开通运营，但随后便出现日终于正式开通运营，但随后便出现很多工程很多工程质量问题。质

3、量问题。效果效果 顶棚玻璃连接爆裂、吊灯掉落；顶棚玻璃连接爆裂、吊灯掉落；墙皮层层脱落、门框变形开裂；墙皮层层脱落、门框变形开裂；“具有具有9090年代水平年代水平”的电梯能正常运行的不到一半的电梯能正常运行的不到一半 站内漏水、渗水；地面积水到处可见、微机房积水到膝、站内漏水、渗水；地面积水到处可见、微机房积水到膝、三楼多功能厅由于漏水不断，房顶和墙皮脱落，无法使用三楼多功能厅由于漏水不断，房顶和墙皮脱落，无法使用 二楼扶梯与地砖连接处的胶带凸起二楼扶梯与地砖连接处的胶带凸起原因分析原因分析 1 1）重大项目必须考虑系统性，做好工程的整）重大项目必须考虑系统性，做好工程的整体规划、统筹管理（

4、体规划、统筹管理（集成管理集成管理）2 2）坚持合理的工期坚持合理的工期抢工期是酿成北京西抢工期是酿成北京西客站工程质量问题的主要原因。客站工程质量问题的主要原因。（进度管理进度管理）3 3）不适当的）不适当的行政干涉行政干涉是困扰工程质量和投资是困扰工程质量和投资效益的一个突出问题。（效益的一个突出问题。（沟通管理沟通管理）4 4）项目管理质量控制执行不力（）项目管理质量控制执行不力（质量管理质量管理）5 5）费用问题）费用问题 （成本管理成本管理）第一节工程项目管理的概念和分类第一节工程项目管理的概念和分类一、项目与工程项目一、项目与工程项目（一）项目（二）建设项目（三）施工项目二、项目管

5、理与工程项目管理二、项目管理与工程项目管理（一）项目管理（二）工程项目管理三、工程项目管理的分类三、工程项目管理的分类（一）工程项目管理的主体（二）工程项目管理的类型 第一节工程项目管理的概念和分类第一节工程项目管理的概念和分类一、项目与工程项目一、项目与工程项目 自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一一类类是是重重复复不不断断、周周而而复复始始的的活活动动，人人们们称称之之为为“运运营营”(Operations)”(Operations)，如企业

6、日常的生产产品的活动；如企业日常的生产产品的活动；另另一一类类是是临临时时性性、一一次次性性的的活活动动，人人们们称称之之为为“项项目目”(”(Projects)Projects)，如如企企业业的的技技术术改改造造活活动动、一一项项环环保保工工程程的实施。的实施。（一）项目（一）项目 1)美国的项目管理协会美国的项目管理协会(Project ManagementInstitute(Project ManagementInstitute PMI)PMI)认为，项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务 2)德国德国DIN(DIN(德国工业标准德国工业标准)69901)69901认为，项目是指在

7、总体上符合如下条件的唯一性任务：具有预定的目标 具有时间、财务、人力和其他限制条件 具有专门的组织3)HaroldHarold KerznerKerzner博士博士认为，项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列：有一个将根据某种技术规格完成的特定的目标；有确定的开始和结束日期；有经费限制；消耗资源(如资金、人员、设备)4)R RJ J格雷厄姆格雷厄姆认为，项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，它与常规任务之间关键的区别是，项目通常只做一次；项目是一项独特的工作努力，即按某种规范及应用标准导入或生产某种新产品或某项新服务.5)中国项目研究委员会中国项目研究委员会在2001年正式提出的中国

8、项目管理知识体系中,对项目的定义是:项目是创造独特产品、服务或其他成果的一次性努力。本书认为本书认为:项目(project)是由一组有起止时间、相互协调的受控由一组有起止时间、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件标，包括时间、成本和资源的约束条件。2 2、项目的主要特征、项目的主要特征 （1）项目的特定性（一次性）：最主要的特征（2）项目目标性：a.成果性目标项目的功能要求；b.约束性目标项目的约束条件（时间、费 用、质量）（3）具有独特的生命周期：每个项目都有其开始时间、发展时间

9、和结束时间。（4）项目的整体性：一个项目既是一个任务整体，又是一个管理 整体。（5）项目的不可逆性：项目按照一定的程序进行，其过程不可逆 转。3 3、项目的分类、项目的分类 按按专专业业特特征征和和最最终终成成果果，项目分为科学研究项目（863计划、星火计划）、开发项目、工程项目、工业项目、农业项目、航天项目（神5、神6）、咨询项目、社会项目（扶贫工程、希望工程、人口普查、申奥）等。其最终成果为工程的统称为工程项目。例如：建筑工程、市政工程、道路工程、桥梁工程、园林工程、水电工程等。4 4、项目与日常工作的区别、项目与日常工作的区别（二）建设项目（二）建设项目 1、定义定义：需要一定量的投资，

10、按一定的程序，在一定时间内完成，符合质量要求，并以形成固定资产为明确目标的一次性任务。一个建设项目就是一个固定资产投资项目。2、建设项目的特征建设项目的特征（1）建设目标明确性：建设项目以形成固定资产为特定目标。（2）建设项目的整体性：建设项目是由几个互相有内在联系的单项工程所组成的，是实行统一核算、统一管理的投资建设工程。（3）遵循建设程序：一个项目的全过程要经过项目建议书、可行性研究、设计、建设准备、施工、竣工验收等阶段。（4）建设项目的约束性：工期约束、资源约束（人力、物力、财力）、质量约束（工程质量、预期的生产能力、产品质量、技术水平、使用效益）（5）一次性。资金一次性投入，建设地点固

11、定，设计、施工单一（6）建设项目的风险性。投资大、建设周期长、投资回收期长，期间的物价变动、市场变动、资金利率等相关因素的不确定性会带来较大的风险。3 3、建设项目的分类、建设项目的分类（1）按性质性质分为：a、基本建设项目（新建、扩建、改建项目）b、技术改造项目（改进技术、增加品种、提 高质量、治理“三废”）（2）按规模规模分为大型项目、中型项目、小型项目（3）按功能用途功能用途分为工业建设项目、民用建设项目、基础设施项目（水利、道路、煤炭、电力、邮电、铁路、石油等）4 4、建设项目的组成、建设项目的组成 分项工程分项工程分部工程分部工程单位工程单位工程单项工程单项工程建设项目建设项目（1）

12、单项工程）单项工程：建设项目的组成部分，具有独立的设计文件，建成后可独立发挥生产能力和效益的工程。(如仓库、一幢住宅)（2）单位工程）单位工程：单项工程的组成部分，具有独立的设计文件，可独立施工和验收，但建成后不能单独形成生产能力或发挥效益的工程。（土建工程、安装工程）（3）分部工程）分部工程：单位工程的组成部分，一个单位工程最多可含有9个分部工程。（地基基础工程、主体工程、装饰装修工程、屋面工程、给排水及采暖工程、电气工程、智能建筑、通风与空调工程、电梯工程）（4）分项工程）分项工程：分部工程的组成部分。（例如基础工程可分为：挖土、回填土、降水、模板、钢筋、混凝土、砌体等）建筑工程施工质量验

13、收规范有详细划分。（三）施工项目（三）施工项目 1、定义定义：施工项目是指建筑施工企业自施工投标开始到保修期满的全过程完成的项目 2、特征特征：除具有项目的一般特征外还具有三个特征。（1）建设任务可以是建设项目、单项工程、单位工程。（2）施工单位为管理的主体。（3）承包范围有施工合同界定。（标准合同文本GF-1999-0201）二、项目管理和工程项目管理二、项目管理和工程项目管理 （一）、项目管理（一）、项目管理 1、定义：定义：项目管理是指为使项目取得成功（实现所要求的质量，在所规定的时限、所批准的费用预算内）所进行的计划、组织、协调和控制等专业化活动。2、项目管理的对象对象：项目 3、项目

14、管理的特点特点：科学性，全面性（各行各业），系统性（项目管理是系统工程），程序性，向职业化、标准化和集成化发展。（二）、工程项目管理（二）、工程项目管理 工程项目管理是项目管理的一类，全称建设工程项目管理，简称工程项目管理。1 1、定义、定义：工程项目管理是指工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法，对工程建设所进行的全过程、全方位的管理，以最优地实现项目的质量、投资/成本、工期的建设目标。这个定义包含了三个意思：这个定义包含了三个意思：（1）管理的对象：工程项目实施的全过程（项目建议书开始到竣工验收结束）（2）管理的主体：建设单位、施工单位、勘察单位、设计单位、监理单位、材料供应商、建设项目

15、总承包方。（3）管理的任务：最优地实现项目的质量、投资/成本、工期三大项目建设目标。2 2、工程项目管理的目标：、工程项目管理的目标：在限定的时间内、在限定的资源（资金、劳动力、材料、设备）条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本或投资），圆满完成项目任务。项目管理的三个最主要目标：质量目标（功能、工程质量、生产能力、产品质量、技术水平、使用效益）、进度目标、费用目标（成本、投资）。三者之间是对立统一的关系。3、工程项目管理工作的内容：“三控、三管、一协调”。三控：投资、质量、进度三管：合同管理、信息管理、安全管理一协调：组织管理协调项目业主项目业主项目的业主即项项目的业主即项目的投资者

16、，由目的投资者，由业主代表组成项业主代表组成项目法人机构（建目法人机构（建设单位），取得设单位），取得项目法人资格。项目法人资格。勘察单位勘察单位设计单位设计单位施工单位施工单位供货方供货方包括建筑材料、包括建筑材料、构配件、工程用构配件、工程用品与设备的生产品与设备的生产厂家和供货商。厂家和供货商。建设工程监理单位建设工程监理单位建设项目总承包方建设项目总承包方三、工程项目管理的分类三、工程项目管理的分类（一）工程项目管理的主体（一）工程项目管理的主体业 主建设单位管理和咨询单位供应单位工程施工单位勘察设计单位用户（购买者）政府周边组织（二）工程项目管理的类型（上述七个单位的工程项目管理）（

17、二）工程项目管理的类型（上述七个单位的工程项目管理）1 1、业主的工程项目管理、业主的工程项目管理 业主的工程项目管理是站在投资主体的立场上，对工程项目建设的全过程进行的科学的、有效的管理。在实施阶段，业主的项目管理由于一般委托给监理公司，所以偏重于重大问题的决策。（1 1）项目的立项阶段）项目的立项阶段 进行投资机会研究；编制项目建议书：项目建议书是业主向国家推荐项目，并获得国家同意。它是项目立项的第一步。主要内容包括：项目的建设规模、布局、进度、投资、方案等。进行可行性研究；可行性研究报告的报批：可行性研究报告须上报政府主管部门和贷款银行，由其进行项目评估。主要评估项目是否符合国家的法令、

18、政策；项目是否符合国民经济长远规划；布局是否合理；项目的技术是否先进。（2 2）项目实施阶段）项目实施阶段 选择监理公司；建设用地的报批；选择工程地质勘察单位（初勘）；编制项目设计任务书；进行设计方案竞选和设计招标；对工程设计进行管理（方案确定、报批，设计文件验收）；进行施工招标（准备招标文件、开标、评标、定标、签订合同）；做好施工准备工作（三通一平、订货、开工手续）；对施工过程进行管理；项目试生产；竣工验收（资料归档、决算、竣工图、备案）。（3 3）项目评价）项目评价 在项目建成并运营一段时间后作出。包括效益分析、与计划的项目目标对比分析（产量、技术水平、生产率、废品率、建设周期、投资）。对

19、项目前景的展望。2 2、设计方工程项目管理的目标和任务、设计方工程项目管理的目标和任务（1 1）设计方的项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其）设计方的项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标以及项目的投资目标。以及项目的投资目标。（2 2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也参入到设计前的准备）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也参入到设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保

20、修期。（3 3）设计方的项目管理任务包括：）设计方的项目管理任务包括：与设计有关的安全管理；与设计有关的安全管理；设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；设计进度控制；设计进度控制；设计质量控制；设计质量控制；设计合同管理；设计合同管理；设计信息管理；设计信息管理；与设计工作有关的组织和协调。与设计工作有关的组织和协调。3 3、施工方工程项目管理的程序和内容、施工方工程项目管理的程序和内容 施工企业的项目管理是指施工企业的项目管理是指由取得工程任务开始到施工合同履行结束对工程施工所进行的全面管理（也有定义从参入投标开始到保修期结束。）（1 1）、

21、施工项目管理的程序）、施工项目管理的程序 投标、签约阶段 施工准备阶段（人力、物力、机械、技术、项目部、材料）施工阶段 验收、移交、竣工结算阶段 交付使用阶段（回访、保修）（FIDIC合同条件中称为缺陷责任期）(2)(2)、施工项目管理的内容、施工项目管理的内容 建立施工项目管理组织（项目经理部）；进行施工项目管理规划（施工项目管理规划大纲标前，施工项目管理实施规划标后）；a 进行工程项目结构分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和施工项目管理。b 建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作流程图。（组织管理）c 编制施工管理工

22、作规划，确定管理点，形成文件。施工项目的目标控制（进度、质量、成本、安全、文明施工）;施工项目的生产要素管理和施工现场管理;施工项目的合同管理（合同组成、合同计价方式、工程量计量、工程款支付、索赔、反索赔）施工项目的信息管理（资料的接收、发放、传递、保管、整理、归档）4 4、建设工程项目监理的主要内容（三控、三管、一协调）、建设工程项目监理的主要内容（三控、三管、一协调）5 5、供货方的工程项目管理、供货方的工程项目管理服务于项目的整体利益和供货方的自服务于项目的整体利益和供货方的自身利益。身利益。主要任务包括：供货方的安全管理、成本控制、质量控制、进度控制、合同管理、信息管理，与供货方有关的

23、组织协调。6 6、总承包方的工程项目管理、总承包方的工程项目管理服务于项目整体利益和总承包方自服务于项目整体利益和总承包方自身利益。身利益。（1）项目管理目标：项目的总投资目标、总承包方成本目标、项目进度目标、项目质量目标。（2）项目管理的任务：安全管理；投资控制和总承包方的成本控制；进度控制；质量控制；合同管理；信息管理；与建设工程项目总承包方有关的组织和协调。简述业主、设计单位、施工单位、监理单位的项目管理工作范围和工作内容简述业主、设计单位、施工单位、监理单位的项目管理工作范围和工作内容 1 1、业主、业主 工作范围：由项目构思开始至项目运行期结束的全过程项目管理工作。工作内容：（1）项

24、目立项阶段：项目投资机会研究，项目建议书编写，进行项目的可行性研究，可行性研究报告报批。（2）项目实施阶段：选定建设工程监理单位，征地、拆迁，选择工程勘察单位，设计任务书编写，设计方案竞选与招标，设计管理，施工招标，建设准备，施工过程管理，项目试生产、试运营，竣工验收。（3）项目评价：效益分析、与计划的项目目标对比分析（产量、技术水平、生产率、废品率、建设周期、投资），对项目前景的展望。（4）项目运营阶段：设施管理，固定资产的增值、保值。2 2、设计单位、设计单位 工作范围：由取得设计任务开始至设计合同履行结束对所承担的设计项目进行的全面管理。工作内容：按照项目的设计任务书完成项目的设计工作，

25、提出设计文件，在施工过程中提供技术服务。具体包括：与设计有关的安全管理，设计成本控制和与设计有关的项目投资控制，设计进度控制，设计质量控制，设计合同管理，设计信息管理，与设计工作有关的组织协调，设计交底，参加图纸会审，参加阶段验收，设计变更，参入质量事故处理。3 3、施工单位、施工单位 工作范围：由取得施工任务开始至施工合同履行结束对所承担的施工项目进行的全面管理。工作内容：建立施工项目管理组织，进行施工项目管理规划，进行施工项目的目标（质量、进度、成本、安全、环境）控制，对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理，施工现场管理，施工项目的合同管理和信息管理，与施工项目管理有关的组织协调。4

26、4、监理单位、监理单位 工作范围：从取得监理任务开始至监理合同履行结束对所承担的监理项目进行的全面管理。工作内容：完成业主在监理合同中委托的监理任务。做好“三控、三管、一协调”，即投资控制、质量控制、进度控制、合同管理、安全管理、信息管理和组织关系协调。第二节第二节 工程项目管理的基本内容和方法工程项目管理的基本内容和方法一、基本内容一、基本内容（一）（一）工程项目范围管理工程项目范围管理（二）工程项目组织管理（二）工程项目组织管理（三）（三）工程项目管理规划与决策工程项目管理规划与决策（四）（四）工程项目目标控制工程项目目标控制（五）（五）工程项目沟通管理与组织协调工程项目沟通管理与组织协调

27、（六）工程项目资源管理（六）工程项目资源管理（七）工程项目合同管理（七）工程项目合同管理（八）（八）工程项目信息管理工程项目信息管理（九）工程项目风险管理（九）工程项目风险管理（十）（十）工程项目管理总结工程项目管理总结二、工程项目管理方法二、工程项目管理方法（一）（一）工程项目管理方法分类工程项目管理方法分类（二）工程项目管理方法的应用原则和步骤（二）工程项目管理方法的应用原则和步骤 第二节第二节 工程项目管理的基本内容和方法工程项目管理的基本内容和方法一、基本内容一、基本内容 工程项目管理的基本内容工程项目管理的基本内容包括：工程项目范围管理、工程项目组织管理、工程项目管理规划与决策、工程

28、项目目标控制、工程项目的沟通管理与组织协调、资源管理、合同管理、信息管理、风险管理、工程项目管理总结等。（一）、工程项目范围管理（一）、工程项目范围管理 1、定义：工程项目范围是指工程项目各个过程的活动总和，是组织为了成功完成工程项目并实现工程项目所有项目目标所必须完成的各项活动。工程项目范围既包括其产品的范围，又包括了项目工作范围。工程项目范围管理是从项目建议书开始到竣工验收交付使用为止（保修期结束）的全过程中对所涉及的活动范围进行界定和管理的过程。2 2、工程项目范围管理的过程、工程项目范围管理的过程 启动一个新的项目（建设单位），或项目的一个阶段（各个供方）；编制项目范围计划（包括可行性

29、研究报告推荐的方案、项目的各种合同、设计文件、各种任务书、有关范围说明书等）工程项目范围定义（做好界面管理）；由业主或建设单位及利益相关者确认工程项目范围（对定义的范围进行确 认）；控制项目范围的变更（控制工程变更）。3 3、工程项目范围管理的作用、工程项目范围管理的作用 是确定项目的费用、时间及资源计划的前提及基准；有助于分清项目责任；是项目实施控制的依据。（二）、工程项目组织管理（二）、工程项目组织管理1 1、定义：、定义：（1）组织：组织是指职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。（组织包括了部门设置、职责分工、权限授予、规章制度、工作流程等含义。）（2）工程项目组织管理：工程项目

30、组织管理是指为实现工程项目组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。工程项目组织管理包含了三层意思：组织的设计和建立：设计和建立组织机构、配备必要的设施、建立适合的各种规章制度、确认各个部门的职责和权限，建立畅通的信息流通渠道和工作流程。组织的运行：组织内的各个部门（人员）按其职责和权限完成其负责的工作。组织的调整：组织应根据工作需要和环境的变化，对组织系统不断进行调整。（包括组织形式、人员、规章制度、信息流通、工作流程）。(三三)工程项目管理规划（工程项目管理规划（planning for construction project planning for construction

31、project managementmanagement）与决策）与决策 1、定义定义：工程项目管理（实施）规划是在接受“项目管理目标责任书”（responsibility documents of construction project management）的基础上，对施工项目全过程中的各种职能、各种管理过程以及各种管理要素进行的全面、完整、总体的规划。2、作用作用：制定施工项目管理目标；规划实施项目目标的组织、程序和方法，落实责任；作为相应项目的管理规范，在项目管理过程中贯彻执行；是考察项目经理部的依据之一。3、分类分类：项目管理规划分为项目管理规划大纲（planning outlin

32、e for construction project management）和项目管理实施规划。(execution planning construction projectmanagement)大纲是由管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求的文件。它具有较强的纲领性和预测性，对“实施规划”的编制具有指导性。实施规划是在开工之前，由项目经理主持编制的，旨在指导项目经理部（construction project management team）进行实施阶段管理的文件。两者关系密切，后者依据前者进行编制，并贯彻前者的精神，对前者确定的目标和决策做出更具体的安排，以指导实施阶

33、段的项目管理，具有较强的实施性和现实性，对项目经理部的项目管理具有指导性。他们都是企业的内部文件，不具对外性。管理规划大纲和实施规划所包含的内容详见（P48、P49）4 4、编制工程项目管理规划的步骤、编制工程项目管理规划的步骤（1）进行工程项目分解，形成由大到小的分解体系（WBS work breakdown structure）（2）建立工程项目组织体系，绘制工程项目组织体系图和信息流程图。（3）编制工程项目管理规划文件。5 5 5 5、与施工组织设计的关系、与施工组织设计的关系、与施工组织设计的关系、与施工组织设计的关系 规范规范颁布之前，施工项目管理规划大纲和施工项目管理实施规划是用颁

34、布之前，施工项目管理规划大纲和施工项目管理实施规划是用施工组织设计（施工组织设计（construction management plan)construction management plan)代替的。然而，施工组织设计代替的。然而，施工组织设计是规划施工的，而不是规划项目管理的，不能满足项目管理的全部规划要求。是规划施工的，而不是规划项目管理的，不能满足项目管理的全部规划要求。规范规范规定，规定，“当承包人以施工组织设计代替项目管理规划时，施工组织设计当承包人以施工组织设计代替项目管理规划时，施工组织设计应满足项目管理规划的要求。应满足项目管理规划的要求。（四）工程项目目标控制（四）工程

35、项目目标控制 工程项目管理的核心内容就是目标控制工程项目管理的核心内容就是目标控制。1、工程项目控制目标的内容：、工程项目控制目标的内容：质量、投资（成本）、进度、安全、环境。2、工程项目目标控制的基本理论、工程项目目标控制的基本理论（1）目标控制：）目标控制：所谓目标控制，是指在实现计划目标的过程中，行为主体通过检查，收集实施状态的信息，将它与原计划（标准）比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标。（2）工程项目控制原理）工程项目控制原理（PDCA循环）项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。控制的过程控制的过程（如图（如图1-2所示）所示）计划实施计划

36、实施 收集收集实际实际数据数据工程工程状况状况报告报告 实际状况与实际状况与计划状况分析计划状况分析偏离偏离 纠正纠正措施措施正常正常 投入（人、材、机）投入（人、材、机）输出输出 修改计划修改计划改改 变变投投 入入图图1-2 动态控制流程图动态控制流程图 控制过程是一个不断循环的过程，直至项目完成。因而建设项目的目标控制过程是一个不断循环的过程，直至项目完成。因而建设项目的目标控制是一个控制是一个有限循环有限循环的过程。的过程。控制过程的五个基本环节（如图控制过程的五个基本环节（如图1-3所示）所示）投入投入 转换转换 反馈反馈对比对比 纠正纠正图图1-3 控制的基本环节控制的基本环节 a

37、 投入（人、材、机、施工方法、信息、资金）投入（人、材、机、施工方法、信息、资金）b 转换：由投入到产出的过程（如项目的建设过程）转换：由投入到产出的过程（如项目的建设过程）c 反馈：反馈信息（工程实际进展情况、现场条件、合同履行情况、外部环境条件）反馈：反馈信息（工程实际进展情况、现场条件、合同履行情况、外部环境条件）d 对比：将目标计划值与目标实际值进行比较对比对比：将目标计划值与目标实际值进行比较对比 纠偏（采取经济、技术、合同、组织措施）纠偏（采取经济、技术、合同、组织措施）e 纠正纠正 对项目目标进行修改对项目目标进行修改 调整计划值调整计划值 做出新的计划安排做出新的计划安排（工期

38、、费用、质量）（工期、费用、质量）控制的方法：检查、监督、分析、指导和纠正。控制的方法：检查、监督、分析、指导和纠正。控制系统包括组织、程序、手段、措施、目标和信息六个分系统。其中信息分系统控制系统包括组织、程序、手段、措施、目标和信息六个分系统。其中信息分系统贯穿于工程项目实施的全过程（贯穿于工程项目实施的全过程（P10图图1-3）。（信息是控制的基础）。（信息是控制的基础）（3 3）、控制的分类：）、控制的分类：依据控制的作用分类依据控制的作用分类 a a 直接控制直接控制:通过提高管理人员的素质进行控制。b b 间接控制间接控制:着眼于发现工作中出现的偏差，根据偏差探究原因，并追查当事人

39、责任 使之改进工作的控制活动。依据控制措施作用于控制对象的时间依据控制措施作用于控制对象的时间 a a 前馈控制：前馈控制：预计问题，事先采取措施。是控制的最高境界。b b 现场控制：现场控制：在活动中进行控制。c c 反馈控制：反馈控制：根据工程实际情况（反馈信息）的综合分析结果进行的控制。依据控制措施制定的出发点依据控制措施制定的出发点 a a 主动控制主动控制:（事前控制、前馈控制、开环控制）是在事先分析各种风险因素及其导致目标偏离的可能性和程度的基础上，拟订和采取有针对性的预防措施，从而减少乃至避免目标偏离。调查研究调查研究风险分析风险分析预测偏差预测偏差 预防和预防和纠偏措施纠偏措施

40、输入输入工程实施工程实施输出输出主动控制流程主动控制流程 被被动动控控制制：（事中控制和事后控制、反馈控制、闭环控制）是从计划的实际输出中发现偏差，通过对产生偏差原因的分析，研究制定纠偏措施，以使偏差得到纠正，工程实施恢复到原来的计划状态，或虽然不能恢复到计划状态但可以减少偏差的严重程度。发现发现偏差偏差分析分析原因原因制定制定措施措施实施实施纠偏纠偏实际实际成效成效收集收集情况情况评定评定成效成效比较比较成效成效 被动控制流程被动控制流程（五）、工程项目沟通管理与组织协调（五）、工程项目沟通管理与组织协调1 1、工程项目沟通管理、工程项目沟通管理（1 1）、）、概念概念 沟通就是信息的交流。

41、沟通是管理活动和管理行为中最重要的组成部分，也是企业和其他管理者最为重要的职责之一。项目沟通管理就是确保通过正式的结构和步骤，及时和适当地对项目信息进行收集、分发、储存和处理，并对非正式的沟通网络进行必要的控制，以利于项目目标的实现（2 2）、项目沟通方式）、项目沟通方式 正式沟通：正式沟通：各种书面文件（计划、报表、报告、指令、通知、备忘录、协议、请示、纪要）、协调会议（专题会、第一次工地会议、现场例会）、通过各种检查（工作质量、工程质量、验收）。非正式沟通：非正式沟通：聊天、喝茶、吃饭、郊游、野餐、打扑克、打麻将、下棋、唱歌、跳舞等。（3 3）、项目沟通管理过程）、项目沟通管理过程 沟通计

42、划编制确定项目利益相关者的信息需求和沟通需求；信息发布项目利益相关者可以及时得到所需要的信息；绩效报告收集并发布绩效信息，包括状态报告、进度测量和预测；管理收尾产生、收集和发布阶段性或项目完成的信息。2 2、工程项目组织协调、工程项目组织协调（1）概念 工程项目组织协调是指联合和调和所有参入到工程建设中的各方力量，使各方配合得当，协同一致，以实现项目的预定目标。（2）工程项目组织协调的层次 内部关系协调：人际关系、组织关系（职责分工和权限、工作流程、信息流程）、需求关系（设备和材料、人员）；近外层关系协调指与本企业有直接的或间接的合同关系的单位的组织协调（业主、分包商、供应商、设计单位、勘察单

43、位、监理单位）；远外层关系协调主要指与政府主管部门和职能部门的关系协调（质监、建管、规划、城管、消防、环保、公安、新闻媒体、自来水、电力、热力、通讯、市政、绿化等）。（六）、工程项目资源管理（六）、工程项目资源管理1、工程项目资源种类：劳动力、材料、设备、资金和技术（工程项目的生产要素）2、工程项目资源管理的内容（1）分析各类资源的特点；（2）按照一定原则、方法对工程项目资源进行优化配置；（3）对工程项目的各项资源进行动态管理。（七）、工程项目合同管理（七）、工程项目合同管理 工程管理以合同为核心。项目的合同管理是指对与项目建设有关的各类合同的管理，包括合同的策划、起草、签署、分析，合同实施过

44、程中的跟踪管理，合同的变更管理，索赔管理以及对合同实施结果的评价等。合同当事人之间是平等主体之间的关系。（八）、工程项目信息管理（八）、工程项目信息管理 工程项目信息管理是指对与项目建设有关的各类信息的收集、整理、发布、传递、存储等。人类已经步入了信息时代，信息管理对工程项目建设的成败起着重要作用。目前的项目管理正在向包括项目管理信息系统（PMISProject Management Information System）和在互联网平台上进行工程管理等方向发展。（九）、工程项目风险管理（九）、工程项目风险管理1 1、概念：、概念：风险指的是损失的不确定性。对工程项目管理而言，风险指的是可能出现

45、的影响项目目标实现的不确定因素。风险要成立应同时具备两个条件：一是不确定性，二是产生损失的后果。风险量指的是不确定性的损失程度和损失发生的概率。风险管理是指组织为了达到其既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程。风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面工作。2 2、建设工程项目的风险类型、建设工程项目的风险类型 组织风险、经济及管理风险、工程环境风险、技术风险3 3、风险管理的流程、风险管理的流程 风险辨析（分析存在那些风险）风险分析（对各种风险衡量其风险量）风险控制（制定风险管理方案，采取措施降低风险量）风险转移（如对难以控制的风险进行转移）4 4、风险管理的目标、风险管理

46、的目标 实际投资（成本）不超过计划投资（成本）；实际工期不超过计划工期；实际质量满足预期的质量要求；建设过程安全。（十）、工程项目管理总结（十）、工程项目管理总结 1、工程项目管理总结的概念：工程项目管理总结是指对已完成的项目的目标、实施过程、效益、作用和影响所进行的客观地分析、评价和总结。2、总结的内容（1）工程项目的竣工检查、验收及资料整理；（2）工程项目的竣工结算；（3）工程项目管理活动总结；（4）工程项目管理质量及效益的分析；（5）项目的影响评价（经济影响、环境影响、社会影响）。二、工程项目管理方法二、工程项目管理方法（一）、工程项目管理方法的分类（一）、工程项目管理方法的分类 1、按

47、管理目标分进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、现场管理方法。2、按管理方法的量性分定性方法、定量方法、综合管理（定性、定量综合）方法。3、按管理方法的专业性质分行政管理方法、经济管理方法、法规管理方法、技术管理方法。（二）、工程项目管理方法的应用原则和步骤（二）、工程项目管理方法的应用原则和步骤 1、应用原则适用性原则、灵活性原则、坚定性原则、开拓性原则。2、工程项目管理方法的应用步骤（见P14）第三节第三节 建设项目管理建设项目管理一、建设程序一、建设程序（一）（一）项目建议书阶段项目建议书阶段（二）（二）可行性研究阶段可行性研究阶段（三）（三）设计阶段设计阶段（四）（四

48、）建设准备阶段建设准备阶段（五）（五）施工阶段施工阶段（六）（六）竣工验收阶段竣工验收阶段二、建设项目法人负责制二、建设项目法人负责制三、工程项目目标控制三、工程项目目标控制（一）（一）工程项目投资控制工程项目投资控制（二）（二）工程项目进度控制工程项目进度控制（三）（三）工程项目质量控制工程项目质量控制一、建设程序一、建设程序 建建设设程程序序是是指一个建设项目从酝酿提出到该项目建成投产或使用这样一个全过程所包含的各阶段建设活动的先后顺序和相互关系。建设程序是建设活动中自然规律和经济规律的客观反映，只有遵循它，项目建设活动才能达到预期的目标和效果。我我国国的的建建设设程程序序分分为为六六个个

49、阶阶段段：项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计阶段、建设准备阶段、施工阶段、竣工验收和交付使用阶段。（一）、项目建议书阶段（一）、项目建议书阶段 项目建议书是建设单位向国家（政府）提出的要求建设某一项目的建议文件。这个阶段包括项目构思、投资机会研究、项目建议书编制等。（二）、可行性研究阶段（二）、可行性研究阶段 可行性研究是对建设项目在技术上技术上和经济上经济上（微观经济、宏观经济）是否可行进行的科学分析和论证工作。可行性研究的主要任务是通过多方案比较，提出评价意见，推荐最佳方案，为项目决策提供依据。其成果为可行性研究报告。可行性研究的内容包括市场研究、技术研究和经济研究。可行性研究可分为初步

50、可行性研究阶段（投资机会是否有希望；是否应进行详细可行性研究；有哪些关键问题需要作进一步研究）和详细可行性研究阶段（项目的规模和能力，劳动力、原材料、燃料、动力的供应，项目的选址，工艺流程，设备选型，土建工程，组织机构和管理费用，建设进度和工期，试车投产计划，技术经济指标）。（三）、设计阶段（三）、设计阶段 初步设计：通常用方案设计代替，在初步设计阶段编制概算；技术设计（扩初设计）：只针对大型项目、技术复杂的项目，在此阶段 编制修正概算；施工图设计：在施工图设计阶段编制预算。设计阶段是决定建设工程价值和使用价值的主要阶段，也是影响建设工 程投资的关键阶段。设计质量对建设工程的总体质量有决定性影