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1、第六章组织第七章 职权的配置1本章主要内容 组织与组织设计组织与组织设计 组织的部门化组织的部门化 组织的层级化组织的层级化 组织变革组织变革2第一节组织与组织设计3一、组织的含义一、组织的含义在管理学中，组织有两方面含义：在管理学中，组织有两方面含义：1.1.作为实体作为实体(Entity)Entity)的组织的组织(Organization)Organization)是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。2.2.作为涉及活动过程作为涉及活动过程(Process)Process)的组织的组织(Organizing)Organizing)是指为了实现组织目标对组织是指为了实
2、现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程的资源进行有效的配置的过程.4 巴纳德认为：巴纳德认为：组织的产生是由于生理的、心理的、物质的、社会组织的产生是由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是就形成群体，即组织。作，于是就形成群体，即组织。5正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织 正式组织正式组织正式组织正式组织 有明确的目标、有明确的目标、有明确的目标、有明确的目标、任务、结构、职能，任务、结构、职能，任务、结构、职能，任务、结构、职能，以及由此决定的成员以及由此决定的成员以及由此决定的成员以
3、及由此决定的成员间的责权关系，对个间的责权关系，对个间的责权关系，对个间的责权关系，对个人具有强制性人具有强制性人具有强制性人具有强制性 合理、健康的正式合理、健康的正式合理、健康的正式合理、健康的正式组织保证组织活动组织保证组织活动组织保证组织活动组织保证组织活动效率效率效率效率非正式组织非正式组织非正式组织非正式组织 工作性质、社会地位、工作性质、社会地位、工作性质、社会地位、工作性质、社会地位、认识、观点相近，性格、爱认识、观点相近，性格、爱认识、观点相近，性格、爱认识、观点相近，性格、爱好以及感情相投，产生一些好以及感情相投，产生一些好以及感情相投，产生一些好以及感情相投，产生一些被大
4、家接受并遵守的行为规被大家接受并遵守的行为规被大家接受并遵守的行为规被大家接受并遵守的行为规则，使松散、随机的群体成则，使松散、随机的群体成则，使松散、随机的群体成则，使松散、随机的群体成为固定的非正式组织为固定的非正式组织为固定的非正式组织为固定的非正式组织 6机械式组织与有机式组织机械式组织与有机式组织 机械式组织机械式组织机械式组织机械式组织 机械式组织是有着机械式组织是有着机械式组织是有着机械式组织是有着部门化的组织结构、部门化的组织结构、部门化的组织结构、部门化的组织结构、严格的等级制定，严格的等级制定，严格的等级制定，严格的等级制定，高度正规化、集权高度正规化、集权高度正规化、集权
5、高度正规化、集权化的组织形式化的组织形式化的组织形式化的组织形式有机式组织有机式组织有机式组织有机式组织 有机式组织也称为弹性有机式组织也称为弹性有机式组织也称为弹性有机式组织也称为弹性组织和适应性组织，是组织和适应性组织，是组织和适应性组织，是组织和适应性组织，是一种具有高度环境适应一种具有高度环境适应一种具有高度环境适应一种具有高度环境适应性，松散、灵活的组织性，松散、灵活的组织性，松散、灵活的组织性，松散、灵活的组织形式形式形式形式 7机械式组织机械式组织机械式组织机械式组织 有机式组织有机式组织有机式组织有机式组织高度的专门化高度的专门化高度的专门化高度的专门化 跨职能团队跨职能团队跨
6、职能团队跨职能团队刻板的部门化刻板的部门化刻板的部门化刻板的部门化 跨层级团队跨层级团队跨层级团队跨层级团队清晰的指挥链清晰的指挥链清晰的指挥链清晰的指挥链 信息的自由流动信息的自由流动信息的自由流动信息的自由流动狭窄的管理幅度狭窄的管理幅度狭窄的管理幅度狭窄的管理幅度 宽泛的管理幅度宽泛的管理幅度宽泛的管理幅度宽泛的管理幅度集权化集权化集权化集权化 分权化分权化分权化分权化高度的正规化高度的正规化高度的正规化高度的正规化 较低的正规化较低的正规化较低的正规化较低的正规化8 二、二、组织理论组织理论 组织理论的研究对象是组织。组织理论的研究对象是组织。组织理论的研究对象是组织。组织理论的研究对
7、象是组织。组织理论的实质是如何有效的合理的进行分工组织理论的实质是如何有效的合理的进行分工组织理论的实质是如何有效的合理的进行分工组织理论的实质是如何有效的合理的进行分工 分工是把不同类型的工作分别交给特定的个人或部门来分工是把不同类型的工作分别交给特定的个人或部门来分工是把不同类型的工作分别交给特定的个人或部门来分工是把不同类型的工作分别交给特定的个人或部门来承担。承担。承担。承担。组织理论的组织理论的基本内容：基本内容：1、根据什么原则和标准分工；、根据什么原则和标准分工；2、如何有效的合理的分工；、如何有效的合理的分工；3、如何协调分工后的各项活动、如何协调分工后的各项活动。9组织过程（
8、职能）组织过程（职能）组织工作是一个过程，主要是指维持与变革组织组织工作是一个过程，主要是指维持与变革组织结构、并使组织发挥作用、完成组织目标的过程。这结构、并使组织发挥作用、完成组织目标的过程。这一工作主要有以下步骤完成：一工作主要有以下步骤完成：职位或岗位设计职位或岗位设计 形成组织结构形成组织结构 职权配置职权配置 人员配备人员配备(人力资源管理人力资源管理)协调和整合协调和整合 10 三、组织设计三、组织设计 为了保证目标与计划的有效实现，为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空整合这个架构中不同员工
9、在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡的工作并使之转换成对组织有用的贡献。献。组织设计涉及两个方面的工作内容组织设计涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计横向的管理部门设计纵向的管理层级设计纵向的管理层级设计1111组织设计的概念组织设计的概念：对组织的结构和活动进行组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计创构、变革和再设计个体劳动者和作坊式手工业组织个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组不存在组织设计的问题织设计的问题现代化的大型组织现代化的大型组织需要进行细致的组织设需要进行细致的组织设计计管理者由于能力和精力的有限性，根本无管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接
10、安排组织内部所有的活动法直接安排组织内部所有的活动管理者无法安排组织中每一个人的每一项管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作具体工作1212组织设计的任务 设计清晰的组织结构，规设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明的活动范围并编制职务说明书。书。1313 组织设计的任务是：组织设计的任务是：（1 1）建立组织结构）建立组织结构 （2 2）明确组织内部的相互关系）明确组织内部的相互关系 （3 3）提供组织结构图和职务说明书）提供组织结构图
11、和职务说明书 1415组织结构组织结构要处理的三个问题：要处理的三个问题：管理层次的划分管理层次的划分 部门的划分部门的划分 职权的划分职权的划分16 组织设计思路组织设计思路 组织设计由下而上：组织设计由下而上：任务任务岗位岗位 岗位数量、各岗位权力与职责岗位数量、各岗位权力与职责 组织宗旨、目标、内外环境组织宗旨、目标、内外环境 设计部门设计部门 组织规模、人力资源、发展前景组织规模、人力资源、发展前景 设计层级设计层级 形成组织体系形成组织体系17职能与职务的设计职能与职务的设计与分析与分析职能与职务的设计与分析职能与职务的设计与分析职能与职务的设计与分析职能与职务的设计与分析是组织设计
12、的最基础工作。是组织设计的最基础工作。是组织设计的最基础工作。是组织设计的最基础工作。是将总的任务目标进行层层分解的基础上，是将总的任务目标进行层层分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。应负的责任和应具备的素质。18职职务务设设计计的的要要求求目标有可能实现目标有可能实现目标有可能实现目标有可能实现工作效率工作效率工作效率工作效率 体验到内在工作满足体验到内在工作满足体验到内在工作满足体验到内在工作满足 人员人员人员人员 任务任务任务任务 明确的职责、职
13、权明确的职责、职权明确的职责、职权明确的职责、职权 19组织设计的原则组织设计过程中应遵循的基本原则：组织设计过程中应遵循的基本原则：20组织组织设计设计原则原则统一指统一指挥原则挥原则分工协作分工协作原则原则权责对权责对待原则待原则精干高效原则精干高效原则相对稳定性与相对稳定性与灵活性相结合灵活性相结合原则原则目标统目标统一原则一原则20 管理学家管理学家西拉季西拉季认为：影响组认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）综合术与组织结构（见下页图）综合而言为五个：环境、战略、技术、而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期规模和生命周期 2
14、1组织设计的依据组织设计的依据 组织结构组织结构与战略与战略 组织结构组织结构与环境与环境 组织结构组织结构与技术与技术 组织结构组织结构与规模与规模组织设计的影响因素组织设计的影响因素组织结构组织结构与组织的与组织的生命周期生命周期 221.1.环境的影响环境的影响 环境具有复杂性、变动性、不确定性、环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性不可控性2.2.战略的影响战略的影响 一般而言，战略发展有四个阶段，不一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构同的阶段应有与之对应的组织结构23 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第二个阶段
15、：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域 发展到进一步向其它领域发展）发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段第四个阶段：产品多样化阶段 研究发现：研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构24 梅尔斯梅尔斯(R.E.Miles)(R.E.Miles)
16、和和斯诺斯诺(C.C.Snow)(C.C.Snow)进进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型构类型 （1 1）防御者型：）防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2 2）探险者型：）探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构。环境动荡。柔性、分权化的组织结构。研发新产品、寻找新市场、确立新目标研发新产品、寻找新市场、确立新目标25 （3 3）分析者型：）分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程环境动荡。目标灵活，一方面
17、，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应应 （4 4）反应者型）反应者型 环境动荡。限于决策者的市场判断能力、环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性战略以应付环境的不确定性26 3.3.技术的影响技术的影响
18、 生产批量生产批量 单件、小批单件、小批 成批成批 大批量大批量 流程型流程型 技术复杂程度技术复杂程度 常规型技术常规型技术 工艺型技术工艺型技术 工程型技术工程型技术 非常规型技术非常规型技术27 4.组织规模与生命周期的影响组织规模与生命周期的影响 组织规模组织规模 规范化程度规范化程度 集权化程度集权化程度 复杂化程度复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）人员结构比率（帕金森定律）生命周期生命周期 创业阶段创业阶段 集合阶段集合阶段 规范化阶段规范化阶段 精细阶段精细阶段28第二节第二节 组织的部门化组织的部门化 部门是指组织中主管人员为完成规部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权
19、管辖的一个特定的领域。定的任务有权管辖的一个特定的领域。部门化是指将组织中的活动按照一定的逻部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。过程。29部门划分的方法部门划分的方法 1 1、按人数划分、按人数划分 2 2、按时间划分、按时间划分 3 3、按职能划分、按职能划分 4 4、按地区划分、按地区划分 5 5、按产品划分、按产品划分 6 6、按顾客划分、按顾客划分 7 7 7 7、按技术或设备划分、按技术或设备划分、按技术或设备划分、按技术或设备划分 30 组织部门化的基本原则组织部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结
20、合的原则因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做事事有人做”“”“人人有事做人人有事做”分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则31职能部门化工厂经理工厂经理工程部工程部经理经理财务部财务部经理经理制造部制造部经理经理人事部人事部经理经理采购部采购部经理经理32职能部门化优点优点:确保高层主管的权威；确保高层主管的权威；符合专业化分工的要求；符合专业化分工的要求；便于培训、控制。便于培训、控制。缺点：缺点：人、财、物资源过于集中，不利于新业务或地人、财、物资源过于集中，不利于新业务或地区的开拓；区的开拓；“隧道效应隧道效应”，影响整体利益，
21、协调困难；，影响整体利益，协调困难；不利于培养高层管理人员不利于培养高层管理人员33 例如，例如，“听着，如果我们不进行生产，什么也听着，如果我们不进行生产，什么也不会发生。不会发生。”生产经理说道。生产经理说道。“你错了，你错了，”研究开研究开发部门的经理打断说：发部门的经理打断说：“如果我们不进行设计，什如果我们不进行设计，什么事也不会发生。么事也不会发生。”“”“你们说些什么呀？你们说些什么呀？”营销经营销经理反问道理反问道“如果不是我们把产品卖出去，那才真是如果不是我们把产品卖出去，那才真是什么都不会发生呢！什么都不会发生呢！”最后，一个会计气愤的反驳最后，一个会计气愤的反驳到：到：“
22、你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什么！果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什么！”34产品部门化工厂经理工厂经理燃料副总裁燃料副总裁润滑剂副总裁润滑剂副总裁化学制品副总裁化学制品副总裁采购采购研发研发制造制造营销营销采购采购研发研发制造制造营销营销采购采购研发研发制造制造营销营销35产品或服务部门化优点：有利于采用专业化设备和发挥组织成员的业务专长；有利于从事于同一产品的各种职能工作人员或部门间的协调；便于考核利润；可培养“多面手”的管理人员。缺点：对管理人员要求高；存在本位主义倾向；可能会增加管理费用；增
23、加总部的监控成本。36地区部门化销售副总裁销售副总裁东区地区东区地区销售主任销售主任南区地区南区地区销售主任销售主任西区地区西区地区销售主任销售主任北区地区北区地区销售主任销售主任37地区部门化优点：了解当地情况，对市场快速反应；优点：了解当地情况，对市场快速反应；调动人员积极性。调动人员积极性。缺点：需要大量综合管理人才；较难控缺点：需要大量综合管理人才；较难控制；可能会因存在职能机构设置重叠而制；可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本高。导致管理成本高。38顾客部门化销售董事销售董事零售部零售部经理经理批发部批发部经理经理政府机构政府机构部经理部经理39顾客部门化优点：了解顾客需求，提
24、高产品和服务质量；优点：了解顾客需求，提高产品和服务质量；有效地发挥自已的核心专长，不断创新顾客的有效地发挥自已的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。缺点：各部门之间的竞争，可能造成各种专业缺点：各部门之间的竞争，可能造成各种专业设备和人员利用率不高；顾客需求偏好的转移，设备和人员利用率不高；顾客需求偏好的转移，可能使企业无法随时都能明确顾客的需求分类，可能使企业无法随时都能明确顾客的需求分类，结果造成产品或服务结构的不合理，影响对顾结果造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。客需求的满足。40流程部门化工厂主管
25、工厂主管浇铸部浇铸部门经理门经理冲压部冲压部门经理门经理制管部制管部门经理门经理精轧部精轧部门经理门经理验包运验包运部门部门经理经理41流程部门化优点：管理方便，设备利用率高；对市优点：管理方便，设备利用率高；对市场需求能快速反应；便于管理、培训，场需求能快速反应；便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。容易产生较为明显的经验曲线效应。缺点：衔接配合困难；部门利益难以协缺点：衔接配合困难；部门利益难以协调；不利于培养调；不利于培养“多面手多面手”式的管理者。式的管理者。42 第三节第三节 组织的层级化组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度 （一）管理幅度与组织层级的互动性（一）管理幅
26、度与组织层级的互动性 管理幅度：管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的管理者直接有效指挥和监督的 下属的数目。下属的数目。又称又称又称又称“管理宽度管理宽度管理宽度管理宽度”或或或或“管理跨度管理跨度管理跨度管理跨度”。组织层级：组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高由于受管辖人数的限制，从最高 的直接主管到最低的基层具体工作人员之的直接主管到最低的基层具体工作人员之 间形成了一定层次即为管理层次，亦称组间形成了一定层次即为管理层次，亦称组 织层级。织层级。43管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次的关系的关系 组织的管组织的管组织的管组织的管理层次受到组理层次受到组理层次受到组理层次受到组织规模
27、和管理织规模和管理织规模和管理织规模和管理幅度的影响幅度的影响幅度的影响幅度的影响 在组织规模给定的条在组织规模给定的条在组织规模给定的条在组织规模给定的条件下，管理层次与管理件下，管理层次与管理件下，管理层次与管理件下，管理层次与管理幅度成反比幅度成反比幅度成反比幅度成反比 增加管理增加管理增加管理增加管理层次节约出来层次节约出来层次节约出来层次节约出来的时间，一定的时间，一定的时间，一定的时间，一定要大于用于监要大于用于监要大于用于监要大于用于监督的时间督的时间督的时间督的时间 在管理幅度给定的条在管理幅度给定的条在管理幅度给定的条在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织件下，管理层次与组织
28、件下，管理层次与组织件下，管理层次与组织的规模大小成正比的规模大小成正比的规模大小成正比的规模大小成正比 44组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动：45假定组织幅度为假定组织幅度为4 假定组织幅度为假定组织幅度为8组织层级组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 16 6层）：层）：13961396幅度：幅度：8 8非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 14 4层）：层）：58558545 两种基本的组织结构形
29、态：两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。的积极性和创造性。缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。少更多的升迁机会。46 锥形组织锥形组织 优点：主管能有效
30、地指导和控制每一个优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔务的衔接，有利于下属的提升。接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。了管理成本和管理难度。47组织的层级化与管理幅度管理幅度设计的影响因素：管理幅度设计的影响因素：48 稳定的环境稳定的环境多变的环境多变的环境主管所处管理层次主管所处管理层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度非管理事务多少非管理事务多少主管的能力主管的能力下属的能力下属的能力助手的配备情况助手的配备情况信息手段配
31、备情况信息手段配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性48二、组织的层级化与集分权权力的性质与特征：权力的性质与特征：性质：性质：职权是组织内部授予的指导下属职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从下达，下属必须服从特征特征：职权跟组织层级化设计中的职位职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关紧密相关，跟个人特质无关4949 职权的来源及其形式 巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容 在做决定前，下属
32、必须深信他的要求与组织在做决定前，下属必须深信他的要求与组织 宗旨是一致的宗旨是一致的 在做决定前，下属必须深信他的要求与他的在做决定前，下属必须深信他的要求与他的 兴趣是一致的兴趣是一致的 在做决定前，下属在体力、精力应能予以配在做决定前，下属在体力、精力应能予以配 合职权的行使，职权的行使不合职权的行使，职权的行使不 能逾越他们的能力和服从范围能逾越他们的能力和服从范围50三种形式的职权关系三种形式的职权关系直线职权、参谋职权、职能职权直线职权、参谋职权、职能职权 1 1 1 1、直线职权是组织中上级指挥下级工作的权力。、直线职权是组织中上级指挥下级工作的权力。、直线职权是组织中上级指挥下
33、级工作的权力。、直线职权是组织中上级指挥下级工作的权力。直线权力是一种决策和行动的权力，体现为上下级直线权力是一种决策和行动的权力，体现为上下级直线权力是一种决策和行动的权力，体现为上下级直线权力是一种决策和行动的权力，体现为上下级之间命令与服从的权力关系。直线职权从组织的最之间命令与服从的权力关系。直线职权从组织的最之间命令与服从的权力关系。直线职权从组织的最之间命令与服从的权力关系。直线职权从组织的最高层出发，延伸向下一直到组织最底层，形成一条高层出发，延伸向下一直到组织最底层，形成一条高层出发，延伸向下一直到组织最底层，形成一条高层出发，延伸向下一直到组织最底层，形成一条连续的指挥链。处
34、于指挥链上的管理者拥有直线职连续的指挥链。处于指挥链上的管理者拥有直线职连续的指挥链。处于指挥链上的管理者拥有直线职连续的指挥链。处于指挥链上的管理者拥有直线职权，有权指挥和监督下属的工作。权，有权指挥和监督下属的工作。权，有权指挥和监督下属的工作。权，有权指挥和监督下属的工作。51三种形式的职权关系三种形式的职权关系直线职权、参谋职权、职能职权直线职权、参谋职权、职能职权2 2 2 2、参参参参谋谋谋谋职职职职权权权权是是是是指指指指组组组组织织织织成成成成员员员员所所所所拥拥拥拥有有有有的的的的向向向向管管管管理理理理者者者者提提提提供供供供咨咨咨咨询询询询或或或或建建建建议议议议的的的的
35、权权权权力力力力。为为为为了了了了应应应应对对对对组组组组织织织织规规规规模模模模的的的的扩扩扩扩大大大大所所所所带带带带来来来来的的的的管管管管理理理理复复复复杂杂杂杂性性性性，组组组组织织织织成成成成员员员员在在在在某某某某些些些些专专专专业业业业领领领领域域域域被被被被赋赋赋赋予予予予筹筹筹筹划、建议的权力，以协助管理者更好地履行其职责。划、建议的权力，以协助管理者更好地履行其职责。划、建议的权力，以协助管理者更好地履行其职责。划、建议的权力，以协助管理者更好地履行其职责。参谋人员是指具有不同专门知识的助手。参谋人员是指具有不同专门知识的助手。参谋人员是指具有不同专门知识的助手。参谋人员
36、是指具有不同专门知识的助手。52三种形式的职权关系三种形式的职权关系直线职权、参谋职权、职能职权直线职权、参谋职权、职能职权3 3 3 3、职职职职能能能能职职职职权权权权是是是是指指指指组组组组织织织织成成成成员员员员或或或或部部部部门门门门被被被被授授授授予予予予的的的的在在在在特特特特定定定定范范范范围围围围内内内内的的的的指指指指挥挥挥挥权权权权力力力力。比比比比如如如如，财财财财务务务务部部部部门门门门有有有有权权权权要要要要求求求求组组组组织织织织中中中中的的的的其其其其他他他他部部部部门门门门在在在在经经经经费费费费的的的的使使使使用用用用方方方方面面面面遵遵遵遵守守守守相相相相
37、关关关关规规规规定定定定；计计计计划划划划部部部部门门门门有有有有权权权权要要要要求求求求生生生生产产产产部部部部门门门门按按按按照照照照其其其其下下下下达达达达的的的的生生生生产产产产计计计计划划划划来来来来组组组组织生产等。织生产等。织生产等。织生产等。职能职权则是一种权益职权。（授予特权）职能职权则是一种权益职权。（授予特权）职能职权则是一种权益职权。（授予特权）职能职权则是一种权益职权。（授予特权）53组织的层级化中的组织的层级化中的集权与分权集权与分权 不存在绝不存在绝对的集权对的集权和分权和分权 集权集权 分权分权 制度权在很制度权在很大程度上向处于大程度上向处于较高管理层次的较高
38、管理层次的职位集中职位集中 制度权在很制度权在很大程度上分散到大程度上分散到处于较低管理层处于较低管理层次的职位上次的职位上 54 戴尔（戴尔（R.DellR.Dell）曾提出判断组织分权程度的曾提出判断组织分权程度的四条标准：四条标准：（1 1）较低的管理层次作出的决策数量越多，）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大分权程度就越大 （2 2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大分权程度就越大 （3 3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大分权程度就越大 （4 4）较低的管理层次
39、所作出的决策审核越少，）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大分权程度就越大55集权与分权（续）在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：下五种：56影响影响因素因素政策的政策的统一性统一性组织规模组织规模的大小的大小高层管高层管理者的理者的个性个性员工数量和员工数量和基本素质基本素质组织的历史组织的历史外部环境外部环境56组织层级设计中的授权组织层级设计中的授权含义：授权是组织为了共享内部权力，激含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包
40、含三层意思予下级，它包含三层意思：分派任务分派任务授予权力或职权授予权力或职权明确责任明确责任授权与分权的区别：授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面分权是授权的一个基本方面授权是上级把权力授予下级，分权是上授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负级把决策权力分配给下级机构和部门负责人责人5757授权的途径授权的途径 制度分权制度分权 授权授权 在组织设计时，考虑组织规模和在组织设计时，考虑组织规模和在组织设计时，考虑组织规模和在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进组织活动的特征，在工作分析进组织活动的特征，在工作分析进组织活动的特征，在工作分
41、析进而职务和部门设计的基础上，根而职务和部门设计的基础上，根而职务和部门设计的基础上，根而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，据各管理岗位工作任务的要求，据各管理岗位工作任务的要求，据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限规定必要的职责和权限规定必要的职责和权限规定必要的职责和权限 担任一定管理职务的领导者，将担任一定管理职务的领导者，将担任一定管理职务的领导者，将担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的部分解决问题、处理新增业务的部分解决问题、处理新增业务的部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属权力委任给某个或某些下属权力委任给某个或某
42、些下属权力委任给某个或某些下属 两者互补两者互补两者互补两者互补 58组织层级设计中的授权授权的过程：授权的过程：分派任务分派任务授予职权授予职权明确责任明确责任确认监控权确认监控权5959组织层级设计中的授权 授权的原则：授权的原则：重要性原则重要性原则适度原则适度原则权责统一原则权责统一原则动态原则动态原则6060授权的心理障碍及克服1对下属缺乏信心对下属缺乏信心2害怕失去控制害怕失去控制3害怕地位受威胁害怕地位受威胁4害怕失去权威性害怕失去权威性克服这些心理障碍，实现有效地授权：克服这些心理障碍，实现有效地授权：1慎重选择受权者慎重选择受权者2建立良好的信息沟通渠道建立良好的信息沟通渠道
43、3建立合理的奖惩制度建立合理的奖惩制度4改变管理者的态度改变管理者的态度5形成良好的组织文化形成良好的组织文化6161直线型组织结构直线型组织结构直线型组织结构直线型组织结构职能型组织结构职能型组织结构职能型组织结构职能型组织结构直线职能型组织结构直线职能型组织结构直线职能型组织结构直线职能型组织结构 事业部制组织结构事业部制组织结构事业部制组织结构事业部制组织结构 矩阵型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构 多维立体型组织结构多维立体型组织结构多维立体型组织结构多维立体型组织结构 控股型结构控股型结构控股型结构控股型结构 动态网络型结构动态网络型结构动态网络型结构动态网络型结构
44、 常见的组织结构形式62直线型组织结构直线型组织结构 厂长厂长厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组63直线型组织结构的直线型组织结构的优点、缺点优点：结构比较简单，权力集中，责任优点：结构比较简单，权力集中，责任明确，命令统一，联系简捷。明确，命令统一，联系简捷。缺点：没有职能机构当领导的助手，所缺点：没有职能机构当领导的助手，所有的管理工作都只能依靠一个人。有的管理工作都只能依靠一个人。64职能型组织结构职能型组织结构 厂长厂长厂
45、长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长65职能型组织结构的优点、缺点职能型组织结构的优点、缺点优点：优点：专业化的优越性专业化的优越性 规模经济性规模经济性 弥补各级行政管理能力的不足弥补各级行政管理能力的不足 减轻上层管理人员的负担减轻上层管理人员的负担缺点：缺点：易容易形成多头领导易容易形成多头领导 追求职能目标，忽视总体目标追求职能目标，忽视总
46、体目标 未来接班人问题未来接班人问题66直线职能型组织结构直线职能型组织结构 厂长厂长厂长厂长销售科销售科销售科销售科 生产科生产科生产科生产科 财务科财务科财务科财务科 后勤科后勤科后勤科后勤科 技术科技术科技术科技术科 人事科人事科人事科人事科 车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组质量室质量室质量室质量室 材料室材料室材料室材料室 67直线职能型组织结构直线职能型组织结构特点、优缺点特点：命令统一原则的组织指挥系统；专业化原则组织的职能系统。优点：综合了直线制和职能制的优点，既优点：
47、综合了直线制和职能制的优点，既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。各类专家的专业管理作用。缺点：缺乏横向信息沟通，职能工作不缺点：缺乏横向信息沟通，职能工作不利于培养综合管理人员，弹性不足，对利于培养综合管理人员，弹性不足，对环境变化的反应迟钝。环境变化的反应迟钝。68直线职能型组织结构直线职能型组织结构适用组织面临稳定环境的中小组织，对规模较大，决策需考虑较多因素，尤其是环境变化较快的组织不太适用。69事业部制组织结构事业部制组织结构总经理总经理总经理总经理财务部财务部财务部财务部 投资部投资部投资部投资部 开发部开发部开发部开发部 人
48、事部人事部人事部人事部 A A事业部事业部事业部事业部B B事业部事业部事业部事业部C C事业部事业部事业部事业部销售部销售部乙工厂乙工厂技术部技术部采购部采购部 甲工厂甲工厂 70事业部制结构 在企业内部，对具有独立产品市场或地区市场，并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理。突出的特点：集中政策，分散经营。71管理原则总公司投资决策中心事业部利润中心下属生产单位成本中心72事业部制组织结构事业部制组织结构优点、缺点优点：优点：强调结果强调结果 使总公司摆脱了日常运营具体事务使总公司摆脱了日常运营具体事务 有利于培养高级经理的接班人有利于培养高级经理的接班人缺点：缺点：职能重复，管理费用高，
49、事业部之间的不职能重复，管理费用高，事业部之间的不良竞争良竞争 总公司和事业部中间的集权与分权关系处总公司和事业部中间的集权与分权关系处理难度大理难度大73 矩阵型结构矩阵型结构 由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套构，一套纵向的职能管理系统纵向的职能管理系统，另一套为完成，另一套为完成某项任务而组成的某项任务而组成的横向项目系统横向项目系统，横向和纵向，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。指挥原则，有多重指挥线。74矩阵型组织结构矩阵型组织结构 总经理总经理总经理总经理技
50、术科技术科技术科技术科销售科销售科销售科销售科车间车间车间车间A A车间车间车间车间B B生产科生产科生产科生产科A A项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人B B项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人C C项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人D D项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人75矩阵型组织结构矩阵型组织结构优点、缺点优点：优点：加强了横向联系加强了横向联系 提高资源利用率提高资源利用率 提高了组织灵活性提高了组织灵活性 易培养合作精神易培养合作精神 易取得创新性成果易取得创新性成果缺点：缺点：易产生临时观念易产生临时观念 责任不清责任不清76 适用范围：矩阵式结构最适应于