《第六章组织1bfyk.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第六章组织1bfyk.pptx（66页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第六章 组织v组织工作v组织的基本问题v部门化v人员的配备广东外语外贸大学 董俊武 博士组织工作的重要性组织工作的重要性三个和尚没水吃三个和尚没水吃-三个臭皮匠，胜过诸葛亮三个臭皮匠，胜过诸葛亮通过组织工作，形成整体力量的汇聚和放大效应，从通过组织工作，形成整体力量的汇聚和放大效应，从而保证组织目标与战略的实现。而保证组织目标与战略的实现。案例：案例：一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文
2、。工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由勤杂工来书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由勤杂工来完成，因为勤杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威完成，因为勤杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同
3、意，但是干完以后立即向公司杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。投诉。有有关关人人员员看看了了投投诉诉以以后后，审审阅阅了了这这三三类类人人员员的的任任职职说说明明书书：机机床床操操作作工工、服服务务工工和和勤勤杂杂工工。机机床床操操作作工工的的任任职职说说明明书书上上规规定定：操操操操作作作作工工工工有有责责任任保保持持机机床床的的清清洁洁，使使之之处处于于可可操操作作的的状状态态，但但并并未未提提及及清清扫扫地地板板；服服务务工工的的任任职职说说明明书书上上规规定定：服服服服务务务务工工工工有有责责任任以以各各种种方方式式协协助助操操作作工工，如如领领取取原原料料和和工
4、工具具，随随叫叫随随到到，即即时时服服务务，但但也也没没有有包包括括清清扫扫工工作作。勤勤勤勤杂杂杂杂工工工工的的任任职职说说明明书书确确实实包包括括了了各各种种形形式式的的清清扫扫工工作作，但但他他的的工工作作时时间间是是从正常工人下班以后开始。从正常工人下班以后开始。操作工车间主任勤杂工服务工一、组织概述一、组织概述（一）组织设计的任务（一）组织设计的任务|职务设计与分析：职务设计与分析：职务设计与分析：职务设计与分析：设计与确定组织内从事具体管理设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。负的
5、责任和应具备的素质。|部门划分：部门划分：部门划分：部门划分：根据各个职务所从事的工作内容的性质根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，将各个职务组合成被称为以及职务间的相互关系，将各个职务组合成被称为“部门部门”的管理单位。的管理单位。|结构的形成结构的形成结构的形成结构的形成组织设计工作的结果：组织结构图，职务说明书一、组织概述一、组织概述（二）组织的定义（二）组织的定义名词形式：组织就是由两个或两个以上的个人，为了实现共同的目标而结合起来协同行动的有机整体。动词形式：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。一、组
6、织概述一、组织概述（三）组织设计的原则（三）组织设计的原则 因事设职与因人设职相结合 权责对等的原则 统一指挥的原则 权力与责任权力权力支配资源的能力责任责任对后果应承受的义务原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的权力权力权力 责任责任:滥用权力,交学费责任责任 权力权力:巧妇难做无米之炊统一指挥含义：含义：一个下级只接受一个上级的指挥一个下级只接受一个上级的指挥一个独立的单位应由一个人最终负责一个独立的单位应由一个人最终负责一个项目只有一个计划一个项目只有一个计划一个真理一个真理:任何一种行政工作任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体如果涉及到两个不同的个人
7、或团体,而且而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应而事业也必然会受到相应的影响的影响.反之反之,如果任何一方完全掌握方向的话如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的那么掌权的即使是错误的一方即使是错误的一方,事业仍会继续发展事业仍会继续发展,并且双方也许会和并且双方也许会和睦相处睦相处.一、组织概述一、组织概述（四）组织设计的影响因素分析（四）组织设计的影响因素分析经营环境对企业组织设计的影响经营战略对企业组织设计的影响技术及其变化对企业组织设计的
8、影响企业发展阶段与规模对组织设计的影响二、组织的基本问题二、组织的基本问题（一）管理层次与管理幅度（一）管理层次与管理幅度ZZ管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度也叫控制幅度也叫控制幅度/管理跨度，指一个人直管理跨度，指一个人直接管理的下级人数。接管理的下级人数。ZZ管理层次管理层次管理层次管理层次从最高管理者到基层管理者所经历的从最高管理者到基层管理者所经历的层次。层次。效率 人数在组织规模给定的条在组织规模给定的条件下，管理层次与管理件下，管理层次与管理幅度成反比。幅度成反比。管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次141664256102440961162564096幅度：幅度：1616；操作人
9、员；操作人员40964096管理者：管理者：273273管理层次：管理层次：3 3幅度：幅度：4 4；操作人员；操作人员40964096管理者：管理者：13651365管理层次：管理层次：6 6塔尖式结构 扁平型结构扁平型结构 TT管理层次多管理层次多TT管理人员多，管理费用高管理人员多，管理费用高TT信息传递慢信息传递慢TT信息易扭曲和失真信息易扭曲和失真 TT指导下属时间多指导下属时间多 TT监控有力监控有力 T管理层次少T管理人员少，管理费用低T信息传递快 T信息扭曲和失真现象少 T指导下属时间少 T监控乏力 据说，美军据说，美军据说，美军据说，美军1910191019101910年的一
10、次部队的命令传递是这样的：年的一次部队的命令传递是这样的：年的一次部队的命令传递是这样的：年的一次部队的命令传递是这样的：营长对值班军官：明晚大约营长对值班军官：明晚大约88点钟左右，哈雷彗星将可能在这点钟左右，哈雷彗星将可能在这个地区看到，这种彗星每隔个地区看到，这种彗星每隔7676年才能看见一次。命令所有士兵年才能看见一次。命令所有士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象，如着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象，如果下雨的话，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。果下雨的话，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。值班军官对连长：根据营长的命令，明晚值
11、班军官对连长：根据营长的命令，明晚8 8点哈雷彗星将在操点哈雷彗星将在操场上空出现，如果下雨的话，就让士兵穿着野战服列队前往礼场上空出现，如果下雨的话，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象将在那里出现。堂，这一罕见的现象将在那里出现。连长对排长：根据营长的命令，明晚连长对排长：根据营长的命令，明晚8 8点，非凡的哈雷彗星将点，非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂中出现，如果操场上下雨，营长将下达另一身穿野战服在礼堂中出现，如果操场上下雨，营长将下达另一个命令，这种命令每隔个命令，这种命令每隔7676年才会出现一次！年才会出现一次！排长对班长：明晚排长对班长：明晚8 8点，营长将带着哈雷彗
12、星在礼堂中出现，点，营长将带着哈雷彗星在礼堂中出现，这是每隔这是每隔7676年才有的事，如果下雨的话，营长将命令彗星穿上年才有的事，如果下雨的话，营长将命令彗星穿上野战服到操场上去。野战服到操场上去。班长对士兵：在明晚班长对士兵：在明晚8 8点下雨的时候，著名的点下雨的时候，著名的7676岁哈雷将军将岁哈雷将军将在营长的陪同下身着野战服，开着他那在营长的陪同下身着野战服，开着他那“彗星彗星“牌汽车，经过牌汽车，经过操场前往礼堂。操场前往礼堂。v影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素G工作能力：工作能力：管理者与被管理者的能力管理者与被管理者的能力G工作内容与性质：工作内容与性质：主管所处的管理层
13、次；主管所处的管理层次；下属工作的相似性；下属工作的相似性；计划的完善程度；计划的完善程度；非管理事务的多少。非管理事务的多少。G工作条件：工作条件：助手配备情况；助手配备情况；信息手段配备情况；信息手段配备情况；工作地点的相近性。工作地点的相近性。G工作环境工作环境二、组织的基本问题二、组织的基本问题（二）集权与分权（二）集权与分权（二）集权与分权（二）集权与分权ZZ集权：集权：趋向把较多和较大的决策权集中在组织高层，组织的中下层处于决策权少而且小的地位。ZZ分权：分权：趋向将较多和较大的决策权授予组织中下层，组织高层只保留少数较重要的决策权。集权与分权的标志：关键在于决策权或命令集权与分权
14、的标志：关键在于决策权或命令权是集中还是下放。权是集中还是下放。你的权力倾向如何？观点观点观点观点极不极不极不极不赞同赞同赞同赞同基本基本基本基本不赞同不赞同不赞同不赞同均均均均可可可可基本基本基本基本赞同赞同赞同赞同极为极为极为极为赞同赞同赞同赞同1.1.与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话A AB BC CD DE E2.2.当你要某人为你做事时，最好说明这样要求的当你要某人为你做事时，最好说明这样要求的真实理由而不是似乎更好的理由真实理由而不是似乎更好的理由A AB BC CD DE E3.3.完全信任他人的人只会自找麻烦完全信任他人的人只会自找麻
15、烦A AB BC CD DE E4.4.不在这儿那儿走些捷径是很难直到前面的不在这儿那儿走些捷径是很难直到前面的A AB BC CD DE E5.5.可以万无一失地假定，所有的人都有邪恶的念可以万无一失地假定，所有的人都有邪恶的念头，只要电动机得当，它就会暴露出来头，只要电动机得当，它就会暴露出来A AB BC CD DE E6.6.一个人只能采取人合乎道义的行动一个人只能采取人合乎道义的行动A AB BC CD DE E7.7.大多数人本质上是好的、善良的大多数人本质上是好的、善良的A AB BC CD DE E8.8.对撒谎决不能原谅对撒谎决不能原谅A AB BC CD DE E9.9.大
16、多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却容易忘却A AB BC CD DE E10.10.一般而言，人们不强迫是不会卖力工作的一般而言，人们不强迫是不会卖力工作的A AB BC CD DE E你的权力倾向如何？观点观点观点观点极不极不极不极不赞同赞同赞同赞同基本基本基本基本不赞同不赞同不赞同不赞同均均均均可可可可基本基本基本基本赞同赞同赞同赞同极为极为极为极为赞同赞同赞同赞同1.1.与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话1 12 23 34 45 52.2.当你要某人为你做事时，最好说明这样要求的当你要某人为你
17、做事时，最好说明这样要求的真实理由而不是似乎更好的理由真实理由而不是似乎更好的理由1 12 23 34 45 53.3.完全信任他人的人只会自找麻烦完全信任他人的人只会自找麻烦5 54 43 32 21 14.4.不在这儿那儿走些捷径是很难直到前面的不在这儿那儿走些捷径是很难直到前面的1 12 23 34 45 55.5.可以万无一失地假定，所有的人都有邪恶的念可以万无一失地假定，所有的人都有邪恶的念头，只要电动机得当，它就会暴露出来头，只要电动机得当，它就会暴露出来1 12 23 34 45 56.6.一个人只能采取人合乎道义的行动一个人只能采取人合乎道义的行动5 54 43 32 21 1
18、7.7.大多数人本质上是好的、善良的大多数人本质上是好的、善良的5 54 43 32 21 18.8.对撒谎决不能原谅对撒谎决不能原谅5 54 43 32 21 19.9.大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却容易忘却1 12 23 34 45 510.10.一般而言，人们不强迫是不会卖力工作的一般而言，人们不强迫是不会卖力工作的1 12 23 34 45 5成果与检测 这项测试是用来计算你的马基雅维主义分数。为这项测试是用来计算你的马基雅维主义分数。为了求出你的得分，合计你了求出你的得分，合计你1010个问题的全部分数。美个问题的全部分数。美
19、国的国民意见研究中心采用此法对美国成年人进行国的国民意见研究中心采用此法对美国成年人进行了测试，发现国民的平均得分为了测试，发现国民的平均得分为2525分，采用马氏测分，采用马氏测试的研究结果表明，男性比女性更具有马氏倾向；试的研究结果表明，男性比女性更具有马氏倾向；老年人的马氏测试分数低于年轻人；马氏分数高的老年人的马氏测试分数低于年轻人；马氏分数高的职业多是那些强调控制和操纵个人的职业，如管理职业多是那些强调控制和操纵个人的职业，如管理者、律师、精神病医生和行为科学家。者、律师、精神病医生和行为科学家。v影响集权和分权程度的主要因素影响集权和分权程度的主要因素zz经营环境条件和业务活动性质
20、zz组织的规模和空间分布广度zz决策的重要性和管理者的素质zz对方针政策的一致性要求和现代化控制手段的使用情况zz组织的历史和领导者个性的影响v集权的重要性集权的重要性JJ指挥统一JJ决策迅速JJ有利于加强控制v过度集权的弊端过度集权的弊端影响决策质量和速度降低组织适应能力高层管理者陷入日常事务影响下属积极性，妨碍后备管理队伍培养v授权的必要性 人的能力人的能力(时间时间)是有限的是有限的 减轻领导工作负担减轻领导工作负担 可调动下属的积极性可调动下属的积极性法约尔指出：管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，法约尔指出：管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有足够的知识、精力
21、、时间来解决一个大企没有一个领导人有足够的知识、精力、时间来解决一个大企业，大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需。业，大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需。v授权的优缺点优点优点优点优点JJ上级集中精力抓大事上级集中精力抓大事JJ下级有积极性下级有积极性,也得到锻炼也得到锻炼JJ下级有时更了解情况下级有时更了解情况JJ可以迅速行动可以迅速行动,提高效率提高效率缺点缺点缺点缺点LL容易失控容易失控LL容易产生官僚容易产生官僚LL容易失去利益容易失去利益v谨慎“反授权”来自领导方面的原因：来自领导方面的原因：来自领导方面的原因：来自领导方面的原因：缺乏授权的经验和气度缺乏授权的经验和气
22、度宁肯自己多干也不愿授权下属宁肯自己多干也不愿授权下属对下属不够信任，非得亲自动手才踏实对下属不够信任，非得亲自动手才踏实担心大权旁落担心大权旁落喜欢搞个人主义喜欢搞个人主义,对反授权来者不拒对反授权来者不拒来自下属方面的原因：来自下属方面的原因：来自下属方面的原因：来自下属方面的原因：下属不求有功但求无过下属不求有功但求无过缺乏应有的自信心和必要的工作能力缺乏应有的自信心和必要的工作能力害怕风险，害怕失败害怕风险，害怕失败投机讨好，事无巨细都向领导请示，以示尊重。投机讨好，事无巨细都向领导请示，以示尊重。v防止“越权”“越权”架空上级先斩后奏斩也不奏设好圈子，片面反映情况，让上级领导钻越级请
23、示汇报v授权的六个层次u告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策；u让我了解包含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供我取舍u让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动u让我了解你希望怎么做，除非我表示不同意，否则可照你的意思去做u你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为u你可采取行动，而不需要与我进行联系二、组织的基本问题二、组织的基本问题（三）正式组织与非正式组织（三）正式组织与非正式组织ZZ正式组织：正式组织：正式组织：正式组织：经过规划设计，有明确的目标、任务、结构、职经过规划设计，有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种能，以及由此
24、而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。程度的强制性。ZZ非正式组织：非正式组织：非正式组织：非正式组织：是是是是伴随正式组织的运行而形成的，它没有固定伴随正式组织的运行而形成的，它没有固定的编制，其成员之间的相互关系，权利义务和职责范围取决的编制，其成员之间的相互关系，权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范。于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范。（工作性质相近；社会地位相当；对一些具体问题的认识基本工作性质相近；社会地位相当；对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同；性格、业余爱好相似；感情相投。一致、观点基本相同；性格、业余爱好相似；
25、感情相投。）v非正式组织与正式组织的区别非正式组织与正式组织的区别正式组织正式组织正式组织正式组织非正式组织非正式组织非正式组织非正式组织活动标准活动标准活动标准活动标准成本和效率成本和效率情感和融洽的关系情感和融洽的关系维系的原则维系的原则维系的原则维系的原则主要是理性的原则主要是理性的原则主主要要是是接接受受与与欢欢迎迎或或孤孤立立与与排排斥斥等等感感情情上上的的因因素素基本特征基本特征基本特征基本特征目的性、正规性、目的性、正规性、稳定性稳定性自发性、内聚性、不稳自发性、内聚性、不稳定性定性 v非正式组织的影响非正式组织的影响X积积极极作作用用：为为职职工工提提供供在在正正式式组组织织中
26、中难难以以得得到到的的心心理理需需要要的的满满足足；创创造造一一种种更更加加和和谐谐、融融洽洽的的人人际际关关系系，提提高高职职工工的的相相互互合合作作精精神神，最最终终改改变变正正式组织的工作情况。式组织的工作情况。X消消极极作作用用：如如果果非非正正式式组组织织的的目目标标与与正正式式组组织织的的目目标标发发生生冲冲突突，则则可可能能对对正正式式组组织织的的工工作作产产生生极极为为不不利利的的影影响响；非非正正式式组组织织要要求求成成员员一一致致性性的的压压力力，可可能能会会束束缚缚其其成成员员的的个个人人发发展展；非非正正式式组组织织的的压压力力还还会会影影响响正正式式组组织织的的变变革
27、革，造造成成组组织织创创新新的惰性。的惰性。二、组织的基本问题二、组织的基本问题（四）直线与参谋（四）直线与参谋ZZ直线关系：直线关系：是一种指挥和命令的关系，授予直线人是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和将决策付诸行动的权力。员的是决策和将决策付诸行动的权力。ZZ参谋关系：参谋关系：是一种服务和协助关系，授予参谋人员是一种服务和协助关系，授予参谋人员的是思考，筹划和建议的权力。的是思考，筹划和建议的权力。直线与参谋在实现组织目标中的作用不同。直线机直线与参谋在实现组织目标中的作用不同。直线机构对组织目标的实现负有直接责任，参谋机构协助构对组织目标的实现负有直接责任，参谋机构协助直线
28、人员工作。直线人员工作。二者的关系可概括为“直线命令，参谋建议”v直线与参谋的矛盾直线与参谋的矛盾 保持了命令统一性，但未发挥参谋的作用；保持了命令统一性，但未发挥参谋的作用；参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥原则。参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥原则。v发挥参谋人员的作用发挥参谋人员的作用明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系，相互尊重与配合；授予参谋人员必要的职能权力，提高其积极性；为参谋人员提供必要的信息；授予参谋人员和部门越级报告权。总之，参谋“不能越权”，直线应尊重参谋。巴恩斯医院巴恩斯医院1010月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医
29、院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。即到办公室来。5 5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。戴维斯博士，我再也干不下去了，戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：她开始申述：我在产科我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优这工作
30、呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。巴恩斯医院巴恩斯医院昨天早上昨天早上7:457:45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午101
31、0点点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。3030分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷
32、诺兹正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次。否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？一家医院就只能这样运作吗？讨论讨论1有人越权行事了吗？2是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？3这个故事中，我发现了什么问题？三、部门化三、部门化职能部门化 流程部门化 产品部门化按职能
33、和业务划分横向部门的组织系统按过程部门化划分横向系统的组织系统产品部门化组织系统总经理财务市场营销人事R&D产品B产品A产品C产品D生产工程会计 销售生产工程会计销售混合部门化组织系统总经理财务市场营销人事R&D产品B产品A顾客D顾客E顾客F区域G区域H区域I生产销售财务四、组织结构的基本形式四、组织结构的基本形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制直线制直线制 1 1含义含义 直线制是指组织没有职能直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。基层，实行直线垂直领导。2 2优点优点 沟通迅速；指挥统一；责沟通迅速；指挥统一；责任明确。任明确。3 3
34、缺点缺点 管管理理者者负负担担过过重重；难难以以胜胜任复杂职能。任复杂职能。4 4适用适用 适用于小型组织。适用于小型组织。直线制组织结构形式 部主任部主任经经 理理部主任部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长职能制职能制1 1含义含义 在在组组织织内内设设置置若若干干职职能能部部门门，并并都都有有权权在在各各自自业业务务范范围围内内向向下下级级下下达达命命令令。也也就就是是各各基基层层组组织织都都接接受受各职能部门的领导。各职能部门的领导。2 2优点优点 有有利利专专业业管管理理职职能能的的充充分分发挥。发挥。3 3缺点缺点 破坏统一指挥原则。破坏统一指挥原则。4 4适用适用
35、 上上图图所所示示的的这这种种原原始始意意义义上的职能制无现实意义。上的职能制无现实意义。职能制组织结构形式 职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经 理理工工 段段 或或 班班 组组工工 人人直线直线职能制职能制1 1含义含义 直直线线职职能能制制是是指指在在组组织织内内部部，既既设设置置纵纵向向的的直直线线指指挥挥系系统统，又又设设置置横横向向的的职职能能管管理理系系统统，以以直直线线指指挥挥系系统统为为主主体体建建立立的的两两维维的的管理组织。管理组织。2 2优点优点 既既保保证证组组织织的的统统一一指指挥挥，又加强了专业化管理。又加强了专业化管理。3 3缺点
36、缺点 直直线线人人员员与与参参谋谋人人员员关关系系难协调。难协调。4 4适用适用 目前绝大多数组织均采用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。这种组织模式。直线职能制组织结构形式 职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长事业部制事业部制1 1含义含义在在直直线线职职能能制制框框架架基基础础上上，设设置置独独立立核核算算，自自主主经经营营的的事事业业部部，在在总总公公司司领领导导下下，统统一一政政策策，分分散散经经营。是一种分权化体制。营。是一种分权化体制。
37、划划分分事事业业部部的的标标志志：主主要要按按产产品品、项项目目，或或地地域域划分事业部。划分事业部。优优点点：有有利利于于发发挥挥事事业业部部积积极极性性、主主动动性性，更更好好地地适适应应市市场场；公公司司高高层层集集中中思思考考战战略略问问题题；有有利利于于培培养综合管理人员。养综合管理人员。缺缺点点：存存在在分分权权带带来来的的不不足足：指指挥挥不不灵灵，机机构构重重叠；对管理者要求高。叠；对管理者要求高。适用：适用：面对多个不同市场大规模组织。面对多个不同市场大规模组织。2 2 2 2事业部制结构形式事业部制结构形式事业部制结构形式事业部制结构形式事业部制组织结构形式事业部制组织结构
38、形式 事业部制组织结构事业部制组织结构总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车用电池事业部经理销售服务部通用汽车公司事业部制组织结通用汽车公司事业部制组织结构简图构简图总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁电器零件部机械零件部轿车和货车部车身装配部出口汽车部凯迪拉克分部BUCK分部奥克兰分部欧滋莫比尔分部通用货车分部雪佛兰分部头顿工程实验室布朗-利普查平部罗吉斯特钢产品部海厄德轴承部矩阵制矩阵制1 1含含义义。矩矩阵阵制制是是由由按按职职能能划划
39、分分的的纵纵向向指指挥挥系系统统与与按按项项目目组组成成的的横横向向系系统统结结合合而而成成的的组组织织。2 2优优点点。纵纵横横结结合合，有有利利于于配配合合；人人员员组合富有弹性。组合富有弹性。3 3缺缺点点。破破坏坏命命令令统一原则。统一原则。4 4适适用用。主主要要适适用用于于突突击击性性、临临时时性性任务。任务。组织发展新趋势X X管理幅度增加，管理层次减少，组织结构扁平化；X X分权模式趋于流行；X X虚拟组织：可以租借，何必拥有。X X团队结构。HW四、人员的配备四、人员的配备“最成功的管理是让人乐于拼命而无怨无悔”。松下幸之助四、人员的配备四、人员的配备人力资源管理人力资源管理
40、 招聘、解聘、甄选：招聘、解聘、甄选：招聘、解聘、甄选：招聘、解聘、甄选：确保有竞争力的员工能够确保有竞争力的员工能够被选中；被选中；定定定定向向向向和和和和培培培培训训训训：包包括括向向员员工工提提供供符符合合时时代代要要求求的的知识和技能；知识和技能；绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理、薪薪薪薪酬酬酬酬管管管管理理理理、职职职职业业业业开开开开发发发发：使使组组织织能能够够留住理想的员工。留住理想的员工。四、人员的配备四、人员的配备人力资源规划人力资源规划组织为了实现其目标，不断的审视其人力资组织为了实现其目标，不断的审视其人力资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定源需求的变化以确保在
41、组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。个系统过程。1 1评价现有的人力资源评价现有的人力资源 2 2预估未来需要的人力资源预估未来需要的人力资源 3 3制定面向未来的行动方案制定面向未来的行动方案四、人员的配备四、人员的配备1、人员配备的任务、程序和原则、人员配备的任务、程序和原则任务：为组织中的每一个岗位配备合适的人员。任务：为组织中的每一个岗位配备合适的人员。任务：为组织中的每一个岗位配备合适的人员。任务：为组织中的每一个岗位配备合适的人员。人员使用的“五合适”原则：在合适的时间、合适的地点、将合适数量的合适的
42、人安排在合适的岗位上。通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。四、人员的配备四、人员的配备1、人员配备的任务、程序和原则、人员配备的任务、程序和原则程序：程序：确定人员需要量确定人员需要量选配人员选配人员制定和实施人员制定和实施人员培训计划培训计划原则：原则：(略略)v 内部招聘内部招聘内部招聘内部招聘（1 1 1 1）内部媒体公开招聘）内部媒体公开招聘）内部媒体公开招聘）内部媒体公开招聘（2 2 2 2）职业生涯记录）职业生涯记录）职业生涯记录）职业生涯记录（3 3 3 3）内部员工引荐）内部员工引荐）内部员工引荐）内部员工引荐v 外部招聘外部招聘外部招聘外部招聘（
43、1 1 1 1）大众媒体广告招聘）大众媒体广告招聘）大众媒体广告招聘）大众媒体广告招聘（2 2 2 2）校园招聘）校园招聘）校园招聘）校园招聘（3 3 3 3）职业中介机构）职业中介机构）职业中介机构）职业中介机构（4 4 4 4）猎头公司）猎头公司）猎头公司）猎头公司（5 5 5 5）网络招聘）网络招聘）网络招聘）网络招聘2、人员选聘的途径、人员选聘的途径内部招聘内部招聘外外 部部 招招 聘聘J了解全面，准确性高了解全面，准确性高J可鼓舞士气，激励员工可鼓舞士气，激励员工J可更快适应工作可更快适应工作J使组织培训投资得到回报使组织培训投资得到回报J选择费用低选择费用低J来源广，余地大，利于招
44、到一流人才来源广，余地大，利于招到一流人才J带带来来新新思思想想、新新方方法法（“新新鲜鲜血血液液”）J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾J人才现成，节省培训投资人才现成，节省培训投资L来源局限、水平有限来源局限、水平有限L“近近亲亲繁繁殖殖”（企企业业的的视视野会逐渐狭窄）野会逐渐狭窄）L可能造成内部矛盾可能造成内部矛盾L进入角色慢进入角色慢L了解少了解少L可能影响内部员工积极性可能影响内部员工积极性综合利用心理学、管理学等学科的理论、方综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对候选人的任职资格和对工作的胜任法和技术，对候选人的任职资格和对工作的胜任程度
45、，即与职务的匹配程度进行系统的、客观的程度，即与职务的匹配程度进行系统的、客观的测量和评价，从而做出录用决策。测量和评价，从而做出录用决策。（一）心理测试（一）心理测试通过一系列的心理学方法来测量被试者的智力通过一系列的心理学方法来测量被试者的智力水平和个性方面差异的一种科学方法。较常用的水平和个性方面差异的一种科学方法。较常用的是智力测验、个性测验和职业兴趣测验等。是智力测验、个性测验和职业兴趣测验等。（二）知识考试（笔试）（二）知识考试（笔试）通过纸笔测验的形式对被试者的知识广度、通过纸笔测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和知识结构进行了解的一种方法。知识深度和知识结构进行了解的一种方
46、法。3、人员的甄选、人员的甄选（三）情景模拟（三）情景模拟公文处理与人谈话（可与公文处理同时交叉进行）无领导小组讨论角色扮演即席发言（四）面试（四）面试情景模拟：应变能力你（广州云山集团总经理）和美国你（广州云山集团总经理）和美国A A公司已经达公司已经达成某一项目的合作意向，准备在本周二由成某一项目的合作意向，准备在本周二由A A公司公司总裁约翰先生到广州来签订合同，一切准备就总裁约翰先生到广州来签订合同，一切准备就绪，你已经安排好房间和香槟，新闻发布会也绪，你已经安排好房间和香槟，新闻发布会也已就位。然而，新闻发布会前已就位。然而，新闻发布会前5 5分钟，约翰先生分钟，约翰先生突然打电话来
47、说来不了，而新闻发布会马上开突然打电话来说来不了，而新闻发布会马上开始，面对这一切你怎么处理？始，面对这一切你怎么处理？面试的影响因素z 第一印象（首因效应，仓促结论）z 晕轮效应z 标尺效应 z 对比效应z 面谈主持人的经验及获得正确信息的程度z 态度的相似性及性别、籍贯的一样4、人员培训与绩效评估、人员培训与绩效评估培训与开发是一个为组织员工灌输组织文化、道德，提供思路、理念、信息和技能，帮助他们提高素质和能力，提高工作效率，发挥内在潜力的过程。（1）培训的作用）培训的作用对组织来说，充实后备干部队伍；对个人来说，通过培训不仅可以丰富知识、增强素质、提高技能，而且可以辨识个人发展潜力，特别
48、是对培训中表现突出者来讲，则可能意味着更多的被提拔机会；增强在职业方面的安全感和对组织的忠诚性，促进管理队伍的稳定性。4、人员培训与绩效评估、人员培训与绩效评估（2）培训的方法）培训的方法理论培训工作轮换：丰富技术知识，提高其管理能力，换位思考。设置助理职务临时职务代理：体验高层管理工作；充分展示其管理才能或弥补管理能力方面的不足。4、人员培训与绩效评估、人员培训与绩效评估（3）绩效评估的目的和作用）绩效评估的目的和作用报酬依据提拔调整依据培训依据促进内部沟通。（4）绩效评估的方法（略）绩效评估的方法（略）5、职业发展与员工忠诚、职业发展与员工忠诚HW请轮值的团队小组上网登陆你们感兴趣的公司网站（或其它途径），选取某一公司作为实例，画出该公司的组织结构图，简述该公司采取什么样的组织结构设计，说明你们是如何得出这一结论的，并预测未来企业部门化的趋势是怎样的？下节课与全班同学一起分享你们各自的成果。自我阅读书籍组织理论与设计精要，理查德组织理论与设计精要，理查德 L 达达夫特；夫特；战略与结构，阿尔弗雷德战略与结构，阿尔弗雷德D钱德勒；钱德勒；第五项修炼，彼得第五项修炼，彼得圣吉。圣吉。