《IBM_新奥IT战略规划_01战略理解与现状分析报告7150.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IBM_新奥IT战略规划_01战略理解与现状分析报告7150.pptx（168页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、象舞计划象舞计划战略理解与现状分析战略理解与现状分析20052005年年1212月月2727日日Business Consulting Services 第一阶段第一阶段“战略理解和业务现状分析战略理解和业务现状分析”工作思路工作思路对战略的理解对战略的理解对业务转型的理解对业务转型的理解业务现状（六大业业务现状（六大业务流程领域）的务流程领域）的初步分析初步分析六大业务流程六大业务流程领域的关键领域的关键 改进机会改进机会战略升级和业务转型战略升级和业务转型对六大流程领域提出对六大流程领域提出的战略性要求的战略性要求1Business Consulting Services 报告内容报告内容
2、1.项目进展回顾项目进展回顾.32.对新奥燃气战略升级和业务转型的理解.63.核心流程战略理解及现状分析.214.变革管理.1625.春节前计划.167页码页码2Business Consulting Services 项目总体工作计划项目总体工作计划理论来源：IBM咨询方法论启动启动第一阶段第一阶段现状分析现状分析第二阶段第二阶段规划与设计规划与设计T0.启动项目B1.IT现状与差距分析B5.组织、流程优化与IT实施计划B6.核心应用系统解决方案功能评估 A6.绩效指标优化 A5.部门职责优化实施实施（未包含在本项（未包含在本项目范围内）目范围内）B4.IT治理架构规划 A4.核心流程优化B
3、2.IT应用架构规划流程优化实施支持IT系统实施A.流程优化工作系列B.IT规划工作系列B3.IT技术架构规划实施项目，未在本项目范围内第三阶段第三阶段实施规划实施规划A7.变革管理A2.新奥组织、流程、绩效考核现状分析A1.对新奥战略与业务模式的理解A3.管理体系框架设计3Business Consulting Services 过去三周主要工作内容和成果过去三周主要工作内容和成果项目启动会项目启动会人员访谈人员访谈第一周项目组访谈成员企业和区域中心总经理、专业公司管理层第二周管控组访谈新奥集团和新奥燃气管理层、各职能部门和北京新奥第二周业务组访谈成员企业：长沙、株洲和蚌埠收集和研究收集和研
4、究行业外部及行业外部及内部资料内部资料收集并研究新奥集团和新奥燃气内部制度，流程及相关研究资料收集外部对标企业和最佳实践资料问卷调查问卷调查发放250份调查问卷，收回有效问卷243份，并完成问卷数据分析内外部分析内外部分析和准备报告和准备报告内部讨论和头脑风暴对前期收集的信息和调研结果进行系统分析，并形成研讨会报告项目背景介绍项目范围、目标、原则、计划和项目组织架构介绍高层致词和项目签约仪式4Business Consulting Services 报告内容报告内容1.项目进展回顾.32.对新奥燃气战略升级和业务转型的理解对新奥燃气战略升级和业务转型的理解.63.核心流程战略理解及现状分析.2
5、14.变革管理.1625.春节前计划.167页码页码5Business Consulting Services 中国本土企业的发展道路要求全面培育组织和管理中国本土企业的发展道路要求全面培育组织和管理能力，以应对本地和跨国企业竞争能力，以应对本地和跨国企业竞争资料来源：曾鸣新生存环境下的出路，2004中中国企业的发展道路国企业的发展道路本本土企业与跨国企业竞争土企业与跨国企业竞争好买卖好买卖好项目好项目好企业好企业能力的价值能力的价值80年代年代90年代年代21世纪初世纪初寻租寻租一招鲜一招鲜全面竞争全面竞争拉关系、找资源能力“通用”能力眼光、广告、销售组织和管理组织和管理的能力，战略、品牌和
6、创新本土企业市场份额本土企业市场份额全面竞争全面竞争100%开放开放进一步开放进一步开放跨国企业大跨国企业大量进入量进入WTO及外及外资新一轮的资新一轮的攻势攻势优秀本土企优秀本土企业兴起业兴起继续扩大？继续扩大？或再次淘汰？或再次淘汰？6Business Consulting Services 新奥集团战略演进新奥集团战略演进阶段阶段战略定位战略定位战略举措战略举措模式总结模式总结创业积累99年之前年之前9901020304至今至今成立新奥燃气有限公司和廊坊新奥开展第一次“三个管理年清洁能源利用成立12家成员企业编写企业纲领公用事业城市天然气核心主业完全建立公司集团化管理体系基本建立城市燃气
7、、燃气机械、医药化工、能源化工和房地产互动发展清洁能源开发与利用城市天然气业务抢点布局基本完成机会驱动机会驱动市场驱动市场驱动战略战略 +市场市场驱动驱动先建先建“根据地根据地”，再将成功模式复制，迅速做大，再将成功模式复制，迅速做大地域扩张时，因地制宜是成功要素地域扩张时，因地制宜是成功要素战略战略 +市场市场+管管理驱动理驱动7Business Consulting Services 新奥集团战略理解新奥集团战略理解战略战略 致力于清洁能源的开发与利用，创造高科技产品，提供高品质服务。35年，巩固并拓展现有的产业基础；510年，完成业务结构的优化调整，形成以能源化工、能源装备、能源分销 为
8、核心的、由上市公司支撑的三大支柱产业；1015年，培育完成新的竞争优势，完成产业战略的升级和拓展，打造一个具 有国际竞争力的新奥，实现新的事业提升和跨越。目标目标 2006年2008年，借助技术创新的牵引力和全面信息化的推动力：完成城市燃气向能源分销的战略跃升；完成燃气机械向能源装备的战略拓展；完成能源化工的战略展开。使命使命 公司为什么存在？提倡清洁能源，改善生存环境提倡清洁能源，改善生存环境,提提升生活品质，保障生命健康升生活品质，保障生命健康远景远景 希望公司发展成什么样？核心理念：核心理念：让员工健康成长；为客户创造满意；使股东价值最大化未来的展望未来的展望：成为客户信赖、社会尊重、最
9、具价值并有国际影响力的大型能源企业集团，成就百年常青企业8Business Consulting Services 新奥集团发展战略进程设想图新奥集团发展战略进程设想图准准备备n 战略方向战略方向确定，体系体系逐步建立n 基础建设启动，资源资源要素投入n 比照国际标杆企业，锻造内功n 寻找产业国际化切入点20052007目前目前目标目标200820102011201520162020n 确立各产业的长期规划和部署n 开展全球范围内的资源配置整合n 提升经营和管理水平，企业50的指标的指标n 基本达到行业的世界一流水平n 在实现有机增长基础上开展以资产并n 购为主要形式的行业整合n 企业单项及综
10、合指标基本达到单项及综合指标基本达到行业的n 世界一流水平n 调整业务战略，完善企业管理，实现n 企业价值的最大化，各核心业务均能n 跻身世界前列世界前列n 营业收入总额进入500强之列强之列起起步步赶赶超超成成熟熟15年：一个逐步消除差距的过程年：一个逐步消除差距的过程集团营业额和盈利保持平均每年递增2025资料来源：新奥国际化战略框架，XA_INFO_051216_V0.09Business Consulting Services 新奥燃气战略理解新奥燃气战略理解业务现状业务现状发展策略发展策略主要里程碑主要里程碑战略定位战略定位:n新奥集团产业发展的基础；n国内一流、国际水平的清洁能源分
11、销企业。n经过近年的布局抢点、快速扩张，新奥燃气已经成为国内城市燃气领域具有较大规模和海内外影响力的企业 之一，但与标杆企业相比、与成就新奥百年常青企业的愿景相比，新奥燃气的管理水平和核心竞争能力尤待提高。n为协同国家战略、扩大市场外延、解决中游和中上游发展瓶颈、保持并增强创业激情、培养和吸引人才并实现新奥集团国际化发展目标，新奥燃气必须实现从公用事业到能源分销公用事业到能源分销的战略跃升；n建立与中石油、中石化和中海油的战略联盟体系，实现强强联合，合作开发大型和特大型城市燃气项目，并对现有城市燃气企业进行整合，以提高燃气市场的规模与质量；n整合完善液化石油气销售体系，逐步扩大城市郊区和低端用
12、户的LPG市场占有率，市场占有率，创新业务模式，构建LPG营销平台；随着能源化工项目的稳步实施，借助业已形成的LPG营销平台，分销二甲醚分销二甲醚；n抓住国内汽油价位持续走高、各大城市普及推广清洁燃料汽车的机遇发展汽车加气业务；n建立发达的物流输配体系，成为我国气体能源非管道运输和能源物流第一运营商；n探索分布式能源发展路径，成为区域性的能源中心；n关注国内能源金融及衍生产品市场，伺机进入。n2005年开始，用35年时间，发展高质量的城市项目到60个、覆盖人口达到5000万人，.搭建起拥有多种终端用户的立体型能源分销体系；n用510年时间，借助新奥燃气的营销网络和物流平台，构建以天然气、二甲醚
13、、LPG为主要产品的能源分销体系，实现能源产、运、销一体化，成为中国第一清洁能源分销商；n开发客户资源，开展增值业务。10Business Consulting Services 新奥燃气在三年的时间内，完成战略升级和业务转型新奥燃气在三年的时间内，完成战略升级和业务转型 企业整合企业整合（2006年年2008年）年）行业整合行业整合（2009年年2010年）年）价值提升价值提升（2011年年2012年）年）主营业务主营业务（能源分销）（能源分销）加速管道燃气接驳业务，分加速管道燃气接驳业务，分销业务有销业务有CNG、LNG、LPG和和DME通过并购、管理扩张和能通过并购、管理扩张和能源分销业
14、务发展，控制的源分销业务发展，控制的市场规模达到不可超越。市场规模达到不可超越。客户规模达到最大；客户规模达到最大；能源分销业务壮大，成为能源分销业务壮大，成为主要收入构成。主要收入构成。规模化业务规模化业务（能源物流）（能源物流）内部市场完全占有，业务模内部市场完全占有，业务模式、管理体系完全确立式、管理体系完全确立对外开展外包服务对外开展外包服务对外外包服务成为主要业对外外包服务成为主要业务来源；务来源；经营利润成为新奥燃气重经营利润成为新奥燃气重要组成部分。要组成部分。增值业务增值业务探索和培育增值业务，形成探索和培育增值业务，形成关联化增值业务关联化增值业务盈利水平稳步提升盈利水平稳步
15、提升增值业务发展增值业务发展盈利能力稳步提高盈利能力稳步提高增值业务规模大、效益好，增值业务规模大、效益好，成为重要利润点成为重要利润点销售收入销售收入分别达分别达42亿、亿、60亿、亿、80亿亿2010年销售收入达年销售收入达150亿亿2015年销售收入年销售收入300亿亿11Business Consulting Services 新奥燃气从公用事业向能源分销的战略升级对企业新奥燃气从公用事业向能源分销的战略升级对企业的管理提升提出了严格的要求的管理提升提出了严格的要求战略升级要点战略升级要点发展以管道燃气为核心业务，以发展以管道燃气为核心业务，以LPG、加气站为主营业、加气站为主营业务的
16、终端业务网络务的终端业务网络发展以能源物流为依托的能源交易平台发展以能源物流为依托的能源交易平台在客户服务基础上发展增值业务在客户服务基础上发展增值业务战略升级核心特征战略升级核心特征业务转向竞争性市场业务转向竞争性市场抢占先机，形成新的更广阔的业务领域抢占先机，形成新的更广阔的业务领域新的业务领域有赖于现有业务平台的孵化新的业务领域有赖于现有业务平台的孵化战略升级核心要求战略升级核心要求以客户为导向以客户为导向对市场的快速反应对市场的快速反应高效的内部管控效率高效的内部管控效率对新奥燃气战略升级要点的把握，将有助于战略在企业内部对新奥燃气战略升级要点的把握，将有助于战略在企业内部的的宣贯和落
17、地宣贯和落地。新奥燃气的各项业务改革必须服从于战略升。新奥燃气的各项业务改革必须服从于战略升级。也即：级。也即：各项业务改革必须能提升企业对市场的快速反应，各项业务改革必须能提升企业对市场的快速反应，必须以客户为导向，必须提升内部管控效率必须以客户为导向，必须提升内部管控效率12Business Consulting Services 新奥燃气已经进入新的业务发展时期，业务正在转型新奥燃气已经进入新的业务发展时期，业务正在转型高速扩张期高速扩张期-“-“攻城掠地攻城掠地”稳健经营期稳健经营期 -市场市场“精耕细作精耕细作”和和新业务培育新业务培育 时期时期特点特点对管对管理要理要求求对业对业务
18、运务运营要营要求求业业务务转转型型大规模投资和快速增长驱动“攻城略地”，地域和项目扩张追求规模和大市场份额做好政府和合作伙伴工作管理重点在“项目拓展和管理”总部管理层直接进行指挥和运营操作庞大的总部职能部门，职能部门偏重“决策支持、服务及监督”关注区域和项目扩张和业务规模扩大“结果导向型”偏重培养和使用“项目拓展性”人才关注前期基础网管设施建设投资放缓和利润驱动市场“深耕细作”追求运营效率的提升和投资回报管理的精细化、标准化和规范化管理重点在“企业本身的经营管理”总部管理层对业务进行战略导向、业务辅导和支持职能部门偏重“决策支持和服务”关注客户和市场，本地市场占有率扩大“结果和运营并举”运营效
19、率不断提升，规范和标准化运作成本的控制和结构的不断优化偏重培养和使用“经营管理型”人才“基础建设和运营维护”并举业务转型对新奥提出了新的企业管理要求，六大流程领业务转型对新奥提出了新的企业管理要求，六大流程领域需要进行相应的转型来服务新的业务发展时期的要求域需要进行相应的转型来服务新的业务发展时期的要求13Business Consulting Services 商业模式的基本内容商业模式的基本内容商业模式商业模式1价值定位价值定位2运营模式运营模式3发展模式发展模式4收入来源收入来源5面临风险面临风险6关键成功要素关键成功要素描述产业价值链，识别产业价值增值环节，确定企业经营领域。识别企业利
20、润点和利润控制区，设计企业整体价值链条。组织结构与核心流程（营销、生产、配送、客户服务等价值增值流程），专业性策略支持（人力资源、资产管理、财务管理等），支持核心流程的内部服务流程，竞争策略等。企业稳定经营后如何发展？包括业务拓展方向、客户、地域，以及资源的积累和分配等。收入类别、在总收入中所占比重、取得时间及变动趋势分析。财务风险和非财务风险（政策风险、竞争风险、管理风险、资源风险等）分析及规避。企业为取得成功必须做好的事情和必须掌控的资源。15Business Consulting Services 城市燃气商业模式初步分析及对管控模式的要求城市燃气商业模式初步分析及对管控模式的要求天然气
21、勘探、天然气勘探、开采开采加工及加工及形态转换形态转换长输（管输及长输（管输及CNG/LNG)城市管网城市管网建设及接驳建设及接驳天然气分销天然气分销价值链价值链定位定位价值定位：价值定位：运营模式：运营模式：发展模式：发展模式：收入来源：收入来源：面临风险：面临风险：关键成功要素：关键成功要素：天然气分销：天然气进销差价及收费服务活动扣除企业运营成本后成为企业当期经营利润；城市管网建设及接驳：接驳费总额折现扣除城市管网建设成本及维护成本折现之和后的差额即为企业起始投资的价值增值部分。接驳费，天然气分销收入，燃气灶具销售及维修收入，增值业务经营权及政府关系，接驳速度和接驳率，售气量，成本控制，
22、接驳价格及气价差政府政策，气源与气价，安全危机管控要求：管控要求：各企业业务相同、模式统一，使控股集中管控成为可能；各企业业务相同、模式统一，使控股集中管控成为可能；垄断经营决定了效益重于效率，战略规划、目标设定、投资审批、要员管理、财务控制宜集中在控股，企业垄断经营决定了效益重于效率，战略规划、目标设定、投资审批、要员管理、财务控制宜集中在控股，企业按照统一、优化的业务流程负责日常经营；按照统一、优化的业务流程负责日常经营；上述上述控制控制 职能和提供公共关系、财务、人力职能和提供公共关系、财务、人力资源资源共享共享 和和专业化服务专业化服务 是集团三大职能；是集团三大职能；企业发展阶段不同
23、，目标设置和绩效考核、激励方面鼓励成员企业自主开展增值业务。企业发展阶段不同，目标设置和绩效考核、激励方面鼓励成员企业自主开展增值业务。通过增加客户数量、提高接驳率及开展增值业务方式来扩大收入规模（成员企业）以获取新的城市燃气经营权方式拓展经营地域（燃控股）取得城市燃气经营权，建设城市管网，开发居民用户及工商用户，获得收入客客户户16Business Consulting Services 能源物流商业模式初步分析及对管控模式的要求能源物流商业模式初步分析及对管控模式的要求价值定位：价值定位：运营模式：运营模式：发展模式：发展模式：收入来源：收入来源：面临风险：面临风险：关键成功要素：关键成功
24、要素：CNG/LNG长输：能源进销差价当期经营成本折旧当期利润管网运营及维护专业物流服务：物料进销差价当期经营成本折旧当期利润能源销售收入，管网运营及维护物资销售收入，工程建设物资的销售收入需求管理与订单处理能力，供应商管理，物流运作能源价格波动，管输天然气竞争，气源充足与否管控要求：管控要求：1.与城市燃气处于同一价值链的不同环节上，有内部市场作为风险缓冲区；与城市燃气处于同一价值链的不同环节上，有内部市场作为风险缓冲区；2.属于成长期的专业性公司，管控上宜选择关键点加强管理，日常运营上宜鼓励探索，给予较大自由度；属于成长期的专业性公司，管控上宜选择关键点加强管理，日常运营上宜鼓励探索，给予
25、较大自由度；3.因业务独立，所以在燃控股组织架构上，与城市燃气企业并立。因业务独立，所以在燃控股组织架构上，与城市燃气企业并立。扩大地域范围和客户数量，发展国际化能源贸易。天然气勘探、天然气勘探、开采开采加工及加工及形态转换形态转换长输（管输及长输（管输及CNG/LNG)城市管网城市管网建设及接驳建设及接驳天然气分销天然气分销价值链价值链定位定位客客户户向长输管线没有到达的城市燃气企业提供非管输天然气，如CNG/LNG，获取收入；通过向众多城市燃气企业提供专业化的物流服务，降低单一燃气企业物流成本，取得收入。17Business Consulting Services 汽车加气站商业模式初步分
26、析及对管控模式的要求汽车加气站商业模式初步分析及对管控模式的要求价值定位：价值定位：运营模式：运营模式：发展模式：发展模式：收入来源：收入来源：面临风险：面临风险：关键成功要素：关键成功要素：天然气进销差价当期运营成本折旧当期利润汽车改装收入成本汽车改装利润天然气销售收入，汽车改装收入市场培育，成本控制天然气和汽油价格比管控要求：管控要求：1.新兴市场，发展第一，管控为发展服务；新兴市场，发展第一，管控为发展服务；2.组织架构上：在市场培育期，按组织架构上：在市场培育期，按“统一规划，属地管理统一规划，属地管理”原则，即由燃控股在战略层面上统一规划，在管理原则，即由燃控股在战略层面上统一规划，
27、在管理层面上统一业务流程和管理制度，但其建设和管理交由所在地成员企业管理。在市场成熟期，尤其是油气合层面上统一业务流程和管理制度，但其建设和管理交由所在地成员企业管理。在市场成熟期，尤其是油气合建后，则宜成立专业性公司，集中管理。建后，则宜成立专业性公司，集中管理。业务内容上，走向油气合建；地域上，首先在燃控股成员企业所在城市扩展，再伺机向其它有天然气管网的城市扩展，最后向无城市管网的城市扩展。加气母站加气母站价值链价值链定位定位客客户户天然气勘天然气勘探、开采探、开采加工及加工及形态转换形态转换管输管输加气子站加气子站物流物流标准加气站标准加气站汽车改装汽车改装通过汽车改装和政府政策驱动来培
28、育客户，通过天然气、汽油差价带来的经济利益吸引客户，利用城市管网、运营经验和气源优势建立地区性竞争壁垒18Business Consulting Services LPG商业模式初步分析及对管控模式的要求商业模式初步分析及对管控模式的要求生产生产价值链价值链定位定位运营模式：运营模式：发展模式：发展模式：收入来源：收入来源：面临风险：面临风险：关键成功要素：关键成功要素：LPG批发、零售收入，送货上门收入营销网络建设和控制，客户忠诚度竞争管控要求：管控要求：1.价值链各环节均是完全竞争市场，终端市场进入壁垒低，市场特性与快速消费品类似。对新奥来说这是老价值链各环节均是完全竞争市场，终端市场进入
29、壁垒低，市场特性与快速消费品类似。对新奥来说这是老 市场、新问题，如何创新经营思路和运作模式、促进市场、新问题，如何创新经营思路和运作模式、促进LPG业务快速成长是当前管控的第一要务。因此，管业务快速成长是当前管控的第一要务。因此，管控模式上宜松不宜紧，除三级站投资外，均以出政策、提供服务为主；控模式上宜松不宜紧，除三级站投资外，均以出政策、提供服务为主；2.各地区有别，但运营模式类同，宜由现有的液化气公司统一管控；各地区有别，但运营模式类同，宜由现有的液化气公司统一管控；3.运作前期，市场开拓为第一要务，内部组织架构和流程应围绕市场开拓主线设置。运作前期，市场开拓为第一要务，内部组织架构和流
30、程应围绕市场开拓主线设置。市场开发：市场开发：深度开发，增加客户；区域发展策略：区域发展策略：先占城，后进乡；客户细分：客户细分：先民用、商用，后工业燃料、化工原料 一体化经营：一体化经营：先下游，再中游。用用户户一级物一级物流（船流（船运运/火火槽）槽）一级、一级、二级站二级站（贮存（贮存和大额和大额批发）批发）二级二级物流物流（汽（汽槽）槽）三级站三级站（贮存、（贮存、分装和分装和小额批小额批发）发）三级三级物流物流(小车小车运输运输)四级物四级物流流(单车单车/流动配送流动配送)终端终端（门市、（门市、供应站供应站/配送中心配送中心/呼叫中心呼叫中心/服务点服务点)建设三级站，分装充瓶后
31、送至终端销售点，再按客户需求送货上门，或由客户自取19Business Consulting Services 报告内容报告内容1.项目进展回顾.32.对新奥燃气战略升级和业务转型的理解.63.核心流程战略理解及现状分析核心流程战略理解及现状分析.214.变革管理.1625.春节前计划.167页码页码20Business Consulting Services 作为推进全面信息化的基础准备，项目组以流程为核心对新奥作为推进全面信息化的基础准备，项目组以流程为核心对新奥现行的管理体系进行了全面梳理，明确管控关键点现行的管理体系进行了全面梳理，明确管控关键点战略与文化领导力发展计划业务转型能力提升
32、管理变革能力诊断分析流程优化职责配套信息化规划信息化流程驱动力转型路线图文化融合领导力发展管理细化诊断分析优化思路绩效考核新业务模式21Business Consulting Services 战略绩效管理战略绩效管理人力资源管理人力资源管理客户服务管理客户服务管理资产管理资产管理物流管理物流管理13456财务管理财务管理222Business Consulting Services 绩效驱动战略绩效流程是整个管理体系的纲战略绩效流程是整个管理体系的纲战略牵引资产资产物流物流服务服务人力资源人力资源财务资源财务资源新奥干部和员工新奥干部和员工23Business Consulting Serv
33、ices 战略升级、业务转型对战略绩效流程提出了要求战略升级、业务转型对战略绩效流程提出了要求考核必须锁定企业的远景、战略和目标考核必须锁定企业的远景、战略和目标:组织各层级人员对业绩管理的清晰认识与参与组织各层级人员对业绩管理的清晰认识与参与战略目标自上而下传导、分解，业务绩效自下而上检讨战略目标自上而下传导、分解，业务绩效自下而上检讨对业绩的平衡视角，短期到短长期，单一的到综合的，单一业务对业绩的平衡视角，短期到短长期，单一的到综合的，单一业务到能源分销考核到能源分销考核选择最合适的指标选择最合适的指标 战战略略升升级级业业务务转转型型24Business Consulting Servi
34、ces 战略管理应当是一个持续的过程战略管理应当是一个持续的过程2 23 34 45 56 61 17 7在一开始就将预算和平衡计分卡相联系常规报告体系让每个人都可以看到战略报告（战略是大家的事情）验证形成战略的假设（因果关系）利用分析工具来增进对战略的透彻了解管理层来管理战略方向季度滚动预测更新预算1 12 23 34 45 56 67 7战略循环战略循环行动行动检验战略检验战略形成的假形成的假设是否正设是否正确确输出（结果）输出（结果）管理报告管理报告管理控制循环管理控制循环融资融资输入（资源）输入（资源）更新战略更新战略绩效绩效战略战略平衡计分卡平衡计分卡预算预算目标值目标值35年计划年
35、计划满足战略的举措满足战略的举措25Business Consulting Services 战略绩效流程概述战略绩效流程概述战略规划战略规划年度年度计划预算计划预算组织绩效组织绩效业绩业绩考核考核季度滚季度滚动预算动预算1.确认集团总体确认集团总体战略规划的要战略规划的要求求 2.分析和预测产分析和预测产业价值链发展业价值链发展变化变化3.分析竞争态势分析竞争态势与主要竞争对与主要竞争对手手4.分析产业内其分析产业内其它几种力量它几种力量5.分析拥有和可分析拥有和可获得资源与能获得资源与能力力6.（待续）（待续）1.资料准备：资料准备：3/1营销规划；营销规划；3年经营计划；价年经营计划；价
36、格、费用标准等格、费用标准等2.召开动员会议、召开动员会议、传达核心思想传达核心思想3.部门编制部门编制 编制基础数据表；编制基础数据表；编制专业计划：编制专业计划：业务发展、安装，业务发展、安装，工程施工、气量工程施工、气量销售、管网运行、销售、管网运行、物资采购等；编物资采购等；编制管网、场站、制管网、场站、技改等投资计划；技改等投资计划；（待续）（待续）1.成员企业对年成员企业对年度考核进行自度考核进行自评。评。2.协调中心审核协调中心审核区域内成员企区域内成员企业考核自评，业考核自评，并上报控股。并上报控股。3.完成管理要项完成管理要项评分、核定例评分、核定例外事项。外事项。4.完成年
37、度财务完成年度财务指标审核，考指标审核，考核核KPI指标。指标。5.完成整体考核，完成整体考核，报控股总经济报控股总经济师审核。师审核。（待续）（待续）1.调查企业情况，调查企业情况，经过分析得出经过分析得出成员企业下一成员企业下一年度经营指标年度经营指标参考值。参考值。2.成员企业依据成员企业依据控股公司的参控股公司的参考值和企业的考值和企业的全面计划预算全面计划预算编制下一年度编制下一年度计划目标。计划目标。3.控股公司审核控股公司审核企业上报计划企业上报计划目标，并经过目标，并经过几次沟通后确几次沟通后确定目标。定目标。（待续）（待续）1.成员企业依据成员企业依据年度计划、累年度计划、累
38、计指标完成情计指标完成情况、企业市场况、企业市场发展预测等方发展预测等方面编制后面编制后3个个季度的滚动预季度的滚动预算。算。2.区域协调中心区域协调中心审核滚动预算，审核滚动预算，在平衡后报控在平衡后报控股公司。股公司。3.控股公司审核控股公司审核上报的滚动预上报的滚动预算，并同成员算，并同成员企业沟通确定企业沟通确定滚动预算。滚动预算。（待续）（待续）26Business Consulting Services 战略绩效流程概述（续）战略绩效流程概述（续）战略战略规划规划年度年度计划预算计划预算组织绩组织绩效效业绩业绩考核考核季度滚季度滚动预算动预算（续）（续）6.选择竞争战选择竞争战略并
39、确定阶略并确定阶段目标段目标7.确定重大战确定重大战略举措和实略举措和实施步骤施步骤8.选择战略实选择战略实施监控点和施监控点和监督反馈措监督反馈措施；施；（续）（续）编制管理及后勤编制管理及后勤支持工作计划，支持工作计划，包括人力资源包括人力资源配置、行政办配置、行政办公、安全保卫、公、安全保卫、流程改进与信流程改进与信息化；息化；编制年度财务预编制年度财务预算，形成损益算，形成损益表、现金流量表、现金流量表和资产负债表和资产负债表。表。4.企业综合平衡企业综合平衡5.区域协调中心区域协调中心初审初审6.控股公司审批控股公司审批（续）（续）6.呈报控股总呈报控股总经理审批、经理审批、董事局批
40、准。董事局批准。7.绩效考核结绩效考核结果应用。果应用。（续）（续）4.成员企业同成员企业同控股公司签控股公司签订目标责任订目标责任书，并执行。书，并执行。（续）（续）4.成员企业根成员企业根据确定后的据确定后的滚动预算开滚动预算开展工作。展工作。5.控股公司根控股公司根据确定后的据确定后的滚动预算调滚动预算调整控股整体整控股整体的计划和预的计划和预算。算。27Business Consulting Services 我们已经建立了计划、预算和考核架构我们已经建立了计划、预算和考核架构建立了战略规划及管理、计划预算、绩效考核等管理制度和流程管理制度和流程；计划、预算和考核组织组织，年度计划和预
41、算由公司最高层主导，经营计划部统一负责；年度计划和预算在公司的业绩管理体系中处于十分突出的地位。计划和预算中重大的决策由公司最高管理层做出，使得计划和预算的结果能够体现公司决策层公司决策层的管理意图和思路；计划和预算的内容内容是十分完整和全面的，基本涵盖了公司运行的所有重要方面；年度计划与业绩考核之间是紧密联系的，计划的控制作用控制作用因而被强化；已经建立了完备的PBS(计划、预算和统计计划、预算和统计)系统。28Business Consulting Services 但是，我们依然在访谈中发现存在以下观点但是，我们依然在访谈中发现存在以下观点“现在战略不系统，比如能源分销，只是一个说法“我
42、们必须依托核心业务，在核心业务的基础上上发展增值业务“增值业务在每个地方不一样，现没有整体规划”关于对新奥燃气发展战略的理解计划执行过程的控制效果不到位，且成员企业管理者在计划执行上能力不够，造成执行同计划脱节的情况。“控股没有给出分解的方式方法，不知道如何分解为行为、步骤、工作等”关于计划“集团引导关注短期目标，不能实现长期的发展能力”“指标制定不科学，造成上边有病下边吃药的现象；下边大量信息，控股不掌握，职能部门缺少实际工作经验，不能做决策”“成员企业高管更迭过于频繁，大家都主要关注短期财务指标”关于指标“我们公司做完信息化之后，员工都特别辛苦，但是年底考核只有几分”考核体系不完善，成员企
43、业完成目标的好与不好差距不大，奖惩措施不力，很多情况下存在平衡主义。“高层队伍的提高是一个大问题，是不是能够适应全面信息化”关于考核与员工发展29Business Consulting Services 我们认为，关键在于我们认为，关键在于“能力能力”、“传导传导”与与“执行执行”；关键问题一：各级员工对公司战略缺乏统一理解关键问题一：各级员工对公司战略缺乏统一理解问题问题问题问题分析假设分析假设分析假设分析假设战战战战略略略略1.员工对员工对“能源分销能源分销”的的理解大多数属于概念层理解大多数属于概念层面，具体业务、实施步面，具体业务、实施步骤等不详；骤等不详；2.战略规划职责缺位，战战略
44、规划职责缺位，战略管理有制度、有流程略管理有制度、有流程但缺乏落实；但缺乏落实；3.成员企业管理层主要关成员企业管理层主要关注现有自身业务注现有自身业务战略牵引战略牵引战略理解战略理解总部总部协调协调中心中心成员成员企业企业在现有工作中，缺乏战略传导与在现有工作中，缺乏战略传导与沟通机制，包括做什么？为什么沟通机制，包括做什么？为什么？如何做？如何做？战略传导战略传导30Business Consulting Services 战略流程的职能负责状况战略流程的职能负责状况战略流程概述战略流程概述战略流程概述战略流程概述现状现状现状现状制度规定或者要求制度规定或者要求制度规定或者要求制度规定或者
45、要求基础信息研究追踪研究外部信息策委会、专业集团策委会、专业集团管理和维护竞争情报系统信息中心、总部各职能部门（按分工）策委会、总部各职能部门（按分工）总部战略规划总部战略制定策委会策委会总部战略批准和发布董事局总部职能部门战略制定各职能部门总部职能部门战略批准发布执委会专业集团战略制定专业集团战略制定专业集团总经理、专业集团经营部门专业集团战略批准和发布产业集团董事会缺失缺失缺失缺失未行使未行使未行使未行使31Business Consulting Services 战略流程概述战略流程概述战略流程概述战略流程概述现状现状现状现状制度规定或者要求制度规定或者要求制度规定或者要求制度规定或者要
46、求战略目标分解策委会制定业务模式探索新产业拓展策委会策委会战略实施跟踪监控对宏观政策与经济形势的监控策委会策委会对行业竞争态势的监控策委会策委会、专业集团相关部门、成员企业重大战略部署及实施的跟踪监控总部部门、专业集团（按分工）总部部门、专业集团（按分工）跟踪、督导重大投资决策和项目进展投资中心、财务部门投资中心、督委会战略评价总部战略评价策委会专业集团战略评价战略调整与修订总部战略评调整与修订策委会专业集团战略调整与修订专业集团总经理、专业集团经营部门战略流程的职能负责状况战略流程的职能负责状况缺失缺失缺失缺失未行使未行使未行使未行使32Business Consulting Service
47、s 关键问题二：关键问题二：3年规划可执行性差，年规划可执行性差，1年经营计划质年经营计划质量不高，预算与目标没有实现完全协同量不高，预算与目标没有实现完全协同问题问题问题问题分析假设分析假设分析假设分析假设计计计计划划划划1.成员企业成员企业3年规划可执年规划可执行性差行性差;2.成员企业经营指标与总成员企业经营指标与总部战略目标协同不足，部战略目标协同不足，设定关键指标时存在博设定关键指标时存在博弈现象；弈现象；3.预算与目标没有完全联预算与目标没有完全联系在一起系在一起,月度计划与最月度计划与最初预算差别很大。初预算差别很大。1.高管频繁变动，存在短高管频繁变动，存在短期经营思想；期经营
48、思想；2.缺乏相对独立、客观和缺乏相对独立、客观和准确的市场准确的市场/行业数据来行业数据来源；源；3.没有将经营计划与员工没有将经营计划与员工职业发展结合；职业发展结合；4.经营者规划与计划能力经营者规划与计划能力有待提升；有待提升；5.成员企业希望能够提供成员企业希望能够提供更加简洁易用管理工具更加简洁易用管理工具33Business Consulting Services 关键问题三：部分绩效指标很难考核，绩效考核结关键问题三：部分绩效指标很难考核，绩效考核结果与激励联系不紧密，缺乏绩效检讨制度果与激励联系不紧密，缺乏绩效检讨制度问题问题问题问题分析假设分析假设分析假设分析假设绩绩绩绩效
49、效效效1.部分绩效指标很难考核部分绩效指标很难考核；2.绩效考核结果与激励联绩效考核结果与激励联系不紧密系不紧密；3.缺乏绩效缺乏绩效检讨检讨4.成员企业对计划和考核成员企业对计划和考核理解力和执行力不够。理解力和执行力不够。1.缺乏行业相关绩效指标缺乏行业相关绩效指标积累；积累；2.缺乏一定的绩效沟通技缺乏一定的绩效沟通技能、方法和工具能、方法和工具3.绩效考核结果与激励已绩效考核结果与激励已经建立了流程接口，但经建立了流程接口，但是存在人为调整现象是存在人为调整现象34Business Consulting Services 战略绩效流程战略绩效流程 解决问题的切入点及优化思路解决问题的切
50、入点及优化思路变革切入点变革切入点优化的思路优化的思路战略传导战略传导明确战略管理职能归属；建立战略传导机制并明确沟通责任，并和考核/任职挂钩；简化/优化指标及结构，成员企业与总部绩效统一绩效检讨绩效检讨确立绩效谈话制度，明确绩效检讨模板；确保自下而上数据真实传递。基于风险与收益平衡，系统分析和重点突破的要求，选择战略沟通、员基于风险与收益平衡，系统分析和重点突破的要求，选择战略沟通、员工能力发展结合和绩效面谈作为解决问题切入点。工能力发展结合和绩效面谈作为解决问题切入点。公司高层领导作为变革驱动力公司高层领导作为变革驱动力同时需要将战略规划及工作计划流程与人力资源流程中相关职业通道相结合同时