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1、第四章组织管理本章主要解决的问题：本章主要解决的问题：l组织的含义与组织的构成要素组织的含义与组织的构成要素l常见的组织类型常见的组织类型l影响组织结构的内外部主要因素影响组织结构的内外部主要因素l组织工作的一般内容与原则组织工作的一般内容与原则l常见的部门划分的方法常见的部门划分的方法l组织结构常见的基本类型组织结构常见的基本类型l组织设计的权变方法及其选择组织力量整组织设计的权变方法及其选择组织力量整合的各个方面合的各个方面l组织变革的动因及阻力组织变革的动因及阻力l组织变革遵循的一般原则组织变革遵循的一般原则l 组织变革的程序及常见的变革模式组织变革的程序及常见的变革模式第四章结构框图第
2、四章结构框图组组 织织组组 织织 概概 述述组组 织织 设设 计计组织力量的整组织力量的整合与组织变革合与组织变革组织含义及类型组织含义及类型组织工作任务组织工作任务组织工作过程组织工作过程组织结构设计的影响因素组织结构设计的影响因素组织结构设计的原则组织结构设计的原则组织结构内容组织结构内容组织结构类型组织结构类型组织力量的整合组织力量的整合组织变革组织变革组织变革的内容组织变革的内容组织变革的程序组织变革的程序变革的模式变革的模式第一节 组织概述l一、组织的含义与构成要素1、组织的含义l所谓组织，是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部
3、保持密切的联系。l巴纳德认为“组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统”。l哈罗德孔茨则把组织定义为“正式的有意识形成的职务结构或职位结构”。由此可见，组织不仅是人的结合，而且是一种特有的体系2、组织的构成要素l组组织织作作为为一一个个开开放放的的系系统统，一一般般包包含含四四个个重要因素：重要因素：l（1 1）组织的目标和宗旨，又称为使命。）组织的目标和宗旨，又称为使命。l（2 2）人员与职务。）人员与职务。l（3 3）职权与职责。）职权与职责。l（4 4）协调。）协调。l3、组织活动l作为一项管理职能的无形的作为一项管理职能的无形的“组织组织”活动，活动，是指在目标已经确定的
4、情况下，为了有效是指在目标已经确定的情况下，为了有效地实现共同目标的任务，确定组织成员、地实现共同目标的任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。合理配置的过程。l4、组织结构l组织结构就是表现组织内部分工排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。它是执行管理和经营任务的体制。组织结构的定义包含以下三方面的关键组织结构的定义包含以下三方面的关键要素：要素：l第一，组织结构决定了组织中的正式报告第一，组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的关系，包括职权层级的数目和主管人员的
5、管理幅度；连接组织中所有的成员，表明管理幅度；连接组织中所有的成员，表明谁应该向谁负责谁应该向谁负责第二，组织结构确定了将个体组合成部门、第二，组织结构确定了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；包括职能部门再组合成整个组织的方式；包括职能组合、事业部组合、区域性组合和多重组组合、事业部组合、区域性组合和多重组合。合。l第三，组织结构包含了确保跨部门第三，组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。沟通、协作与力量整合的制度设计。二、组织的类型1 按组织的性质分类（1）经济组织（2）政治组织（3）文化组织（4）群众组织（5）宗教组织 2、按组织的形成方式分类：l正式组织：是
6、为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。l非正式组织：是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同利益和需要为基础而自发形成的团体。3 3、企业组织的分类企业组织的分类l现代组织最为重要的形式之一是企业组织。可以将企业组织划分为三类：（1 1）作业组织）作业组织（2 2）管理组织）管理组织（3 3）财产组织）财产组织 三、组织工作的任务与作用2、作用作用（1）组织力量的汇聚作用 把分散的个体汇聚成为集体，用以完成教大的艰巨任务，这是组织力量汇聚作用的表现。科学家告诉我们，地球上最具团队凝聚力与攻击力的动物
7、是蚂蚁。蚂蚁家族的“社会性活动”为人类提供了样板。它们似乎在告知人类，联合可以增加效率。蚂蚁王国成功的秘密实际上十分简单：得到最佳保护和侍候的蚁后，可以不分昼夜地产卵，而不必顾及有多少工蚁为此而做出牺牲。如：非洲北部一种飞蚁，每天清晨就飞进干燥、炎热的撒哈拉大沙漠中，为蚁群寻找干死的昆虫作食粮。这种飞蚁平均只有一周的寿命，但在其短促的一生中却在寻找比自己重15到20倍的食品。对群体来说，这可是非常盈利的投资了；而对这些会飞的工蚁来说，只要其姐妹（即蚁后）能把自己的基因传递给后代，做出多大牺牲也在所不惜。（2）组织力量的放大作用）组织力量的放大作用四、组织工作的过程四、组织工作的过程目标分解目标
8、分解 确定组织确定组织 整体目标整体目标第二节组织结构设计第二节组织结构设计1、企业战略对组织设计的影响、企业战略对组织设计的影响l组织结构是帮助管理者实现其目标的手段，因为目标产生于组织的总战略，所以使战略与结构紧密配合是顺理成章的，特别是结构应当服从战略，如果经营者对组织战略作了重大调整，那么就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。l（1）不同战略中心的形成要求组织结构的不同类型l如：生产企业与商业企业的主要职能有区别，组织结构也不同l（2）不同的产品经营战略对组织结构的影响l单一产品战略：简单的直线职能制组织结构l多种经营战略：事业部制或子公司制组织结构l（3）不同风格的战略思想对企业组
9、织结构的影响（如下表）l三种战略思想及其相应的组织结构特征：组织结构特征组织结构特征保守型战略思想保守型战略思想风险型战略思想风险型战略思想分析型战略思想分析型战略思想一般结构形式集权程度计划性高层管理人员构成沟通方式职能式结构高严格工程师、成本专家纵向为主事业部制结构低不严格营销、开发专家横向为主混合式或矩阵式中等中等联合纵向、横向并重2、环境对组织结构的影响、环境对组织结构的影响l政治环境l经济环境l法律环境l文化环境l社会环境3、规模对组织结构的影响、规模对组织结构的影响l规范化l集权化l复杂化l专业化l人员结构4、技术对组织结构的影响、技术对组织结构的影响l如：超市的电子技术革命l 农
10、场的大规模化二、组织结构设计的原则二、组织结构设计的原则l1任务目标原则任务目标原则根据组织的目标来构建组织组织案例.doc因任务、目标设事，以事为中心，因事建结构，因事设职位，因事配人员。l2统一指挥原则统一指挥原则形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级，只是在确认上级的指挥是错误的时候，才允许越级申诉；上级不允许越级指挥，但可以越级检查工作；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作l3管理幅度原则管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。管理幅度与管理层次的关系：反比关系 最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是315人。高阶层
11、管理跨距约36人。中阶层管理跨距约59人。低阶层管理跨距约715人。管理幅度的确定：管理幅度的确定：C=N（2N-1+N-1）l高长式组织结构：每个管理人员管理下属人数少，可以迅速联络上下级关系，便于进行严密的监督和控制；但管理层次多，信息传递慢，上级过于过问下级的工作，管理成本高。l扁平式组织结构：节约管理费用，上级必须授权与下级，并制定明确的政策，主管人员负担重，有失控的危险，对下属人员的素质要求较高。4责权一致原则责权一致原则强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，授权的时候，应该授予相对称的职责，即一个人得到某种权力，他也就承担了相应的责任，这种和职务活动相联系的责任，被称为职责，也
12、就是为完成一个确定的任务所必须履行的义务。有权无责或权大于责，会导致权力的滥用，有责无权或责大于权，会阻碍组织任务的完成。权责不明确容易产生官僚注意、无政府状态，组织系统易出现摩擦。l（1）权力一定要有责任相对应。责任也一定要有权力相对应。即不能有权无责或有责无权。否则会导致权力主体的行为偏差。例：如果行使股东权力的人不责担企业的任何责任，那么他就有可能滥有剩余控制权，不但会产生偷懒行为，而且可能发生损害企业利益的道德风险。如果拥有责任的人没有权力，这部分责任的激励作用就被浪费了，不但不会对企业有利，而且会因为减少了对拥有权力的主体的责任而导致对其激励不足，不利于规范企业参与者的行为。l（2）
13、相对应的权力和责任的强度一定要对等。即不能大权对小责或小权对大责；否则也会导致权力的滥用和权力主义、自利行为偏离企业利益最大化的目标。l例如：拥有合同控制权的经营者只拥有合同收入而不拥有剩余收入，企业业绩的好坏与其个人利益并无多大关系时，他就不会有足够的激励用好手中的合同控制权去实现企业利益最大化来同时达到个人利益的最大化,相反可能会通过转移资产，增加在职消费等损害企业利益的办法来实现个人利益。同样，拥有剩余收入的经营者不能拥有剩余控制权，否则他就可能无所约束地通过侵害企业的利益来达到个人利益的最大化。管理工作者有一句至理名言“只有责任而没有权力，还不如下地狱。”这话一点也不错，你若是让管理人
14、担负很多责任以求取成果，却没有给他应有的权力去实施，这便不是好管理。举例来说：有位主管负责一项紧急计划，须在规定日期前完成。假如他没有权力可以要求员工加班，或增雇人员帮忙，他便无法如期达成目标了。l职责有两种不同的形式：执行职责与最终职责，管理者向下属授予的是执行职责，但最终职责不可以下放，授权人始终保留自己对委任权力的完全控制。例如，一个拥有几千万人口的城市的市长，对市里发生的大型火灾负有不可推卸的责任，尽管在许多火灾事故中，原因多种多样，或者消防意识淡化，或者玩忽职守，但一个舞厅着火烧死几十人，市长便应撤职或辞职，国内国外都是如此，一般人很难将位重权高的人与基层的事故联系在一起，但领导者应
15、承担此责任，授权不能减轻其责任。l5精干高效原则精干高效原则精干是机构少，人员精；高效是工作效率精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高和工作质量高。l6分工协作原则分工协作原则各部门之间既有分工又有协作各部门之间既有分工又有协作公司内部有效沟通渠道的建设将有助于建立共同目标，实现共同利益。微软公司几乎所有的员工都聚集在公司大片绿树成荫的“校园”内位于西雅图以东10英里的华盛顿特区雷德蒙德。尽管公司发展迅猛，增加了许多新员工，但公司仍力图保持小公司的感觉。许多员工都将电子邮件视为直接公开交流的一种重要手段；员工们可以，而且也确实使用电子邮件与比尔盖茨和其他管理人员就许多问题进行交流，而
16、且常常很快就能收到回复。l监督机构与执行机构分设的原则监督机构与执行机构分设的原则l分析：美国三权分立的政治体制三、组织结构设计的内容三、组织结构设计的内容l管理体制是一种严密的、合理的、形管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职能划分、严格的专业劳动、明确的职能划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服的规章制度，以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使其成为一种系从关系等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。统的管理技术体系。马克斯马克斯.韦伯韦伯l包括：职务设计与分析包括：职务设计与分析职权设计与分析职权设计
17、与分析管理层次与管理幅度的确定管理层次与管理幅度的确定部门的划分部门的划分l1 1职务设计与职务分析职务设计与职务分析职务设计，就是指将任务组合起来构成职务设计，就是指将任务组合起来构成一项完整的职务的方式。职务因任务组一项完整的职务的方式。职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。合则创造了多种职务设计选择。既考虑工作效率的要求，又要兼顾职务既考虑工作效率的要求，又要兼顾职务承担者能从中体验到内在工作满足承担者能从中体验到内在工作满足2 2职权设计与分析职权设计与分析当我们说组织是一个实体的时候，就意味着这样一件事情，在组织中
18、我们需要用目标、责任、权力来连接。在组织设计中，我们强调了任务的分派和责任的明确，而伴随着任务和责任的分派，必然地要进行权力的配置。在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是最至关重要的，它是使每一个人得以履行其职责的必要条件。权力的来源：强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力、感召权力 职权的概念：是指管理职位本身所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。组织内的职权有三种类型：直线职权 参谋职权 职能职权直线职权：直线职权：是直线人员所拥有的包括发布命令及执行是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策的各项权力，通常所指的就是指挥权决策的各项权力，通常所指的就是指挥权。在指挥链中，职权关
19、系有两条原则：一是分权原则，即每一层的直线职权分明，有利于决策的执行和信息沟通；二是职权等级原则，应当在自己职权范围内做出决策，只有当问题超越自身职权界限时，才可提交给上级。l参谋职权：参谋职权：是指参谋所拥有的辅助性职权，包括提供咨是指参谋所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。参谋和直线之间的界限是模糊的，取决于询、建议等。参谋和直线之间的界限是模糊的，取决于他所起的作用和行使的职权。他所起的作用和行使的职权。l l职能职权：职能职权：是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。职能职权大部分是由业务原属直线主管的那部分权力。职能
20、职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家组成。些职能管理专家组成。如：实验室的保安措施不当，安如：实验室的保安措施不当，安检人员命令限期改正。人事部门要求下属单位管理者执检人员命令限期改正。人事部门要求下属单位管理者执行总部统一的人事政策。行总部统一的人事政策。应注意的几个问题：应注意的几个问题：（1）三种人员在管理工作的相互关系本质上是一种职权关系（2）注意发挥参谋人员的作用（3）适当限制职能职权的作用 3 3管理层次和管理幅度的确定管理层次和管理幅度的确定 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大
21、小成正比，组织规模越大，管理层次越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管直接控制的下属人数越多，所需的管理层次越少。影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：l（1 1）主管人员与其下属的素质与能力）主管人员与其下属的素质与能力l（2 2）工作的内容和性质）工作的内容和性质 l（3 3）工作条件）工作条件 l（4 4）工作环境）工作环境 l（5 5）信息沟通的效率和效果）信息沟通的效率和效果 l（6 6）内部管理体系）内部管理体系 l（7 7）组织变革的速度）组织变革的速度4 4部门的划分部门的划分l部门是指组织中主管人员为完成规定的任部门是指组织中主管人员为完成规定的任
22、务有权管辖的一个特定的领域务有权管辖的一个特定的领域。l部门的划分是组织的横向分工，具有普遍性。部门的划分是组织的横向分工，具有普遍性。l目的：确定组织中各项任务的分配与责任的归属，目的：确定组织中各项任务的分配与责任的归属，有效达到组织目标。有效达到组织目标。l部门的划分应当确保有利于实现组织目标，保持部门的划分应当确保有利于实现组织目标，保持组织一定的弹性，力求精简。组织一定的弹性，力求精简。部部门门的的划划分分方方法：法：l（1 1）按人数划分）按人数划分 单纯地按人数划分部门是最简单、最原始的做单纯地按人数划分部门是最简单、最原始的做法，这种方法是抽取一定数量的人由同一主管法，这种方法
23、是抽取一定数量的人由同一主管指挥去完成一定任务。指挥去完成一定任务。l（2 2）按时间划分）按时间划分 它是在正常的工作日不能满足工作需要时所采它是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种轮班制的做法。一般只适用于基层用的一种轮班制的做法。一般只适用于基层。l（3 3）按职能划分）按职能划分 是现代组织采用最为广泛的一种方法。是现代组织采用最为广泛的一种方法。这种方法根据专业化的原则，以工作的这种方法根据专业化的原则，以工作的性质为依据划分部门。性质为依据划分部门。按职能划分部门的优点是按职能划分部门的优点是：遵循分工和：遵循分工和专业化原则，有利于提高人员使用效率；专业化原则，有利于提高
24、人员使用效率；重视组织中的基本活动，从而有利于实重视组织中的基本活动，从而有利于实现组织目标；最高主管对最终成果负责，现组织目标；最高主管对最终成果负责，从而为最高层实施控制提供了严密的手从而为最高层实施控制提供了严密的手段。段。这种划分方法的最大缺陷在于：这种划分方法的最大缺陷在于：容易产生容易产生“隧道视野隧道视野”，各职能主，各职能主管只关注于自身领域内的问题，忽视了组管只关注于自身领域内的问题，忽视了组织的总体目标；这种结构对环境变化的适织的总体目标；这种结构对环境变化的适应能力较差，不利于培养素质综合全面的应能力较差，不利于培养素质综合全面的管理人才。管理人才。l（4 4）按地区划分
25、）按地区划分这这种种方方法法有有利利于于地地区区活活动动的的协协调调；有有利利于于调调动动各各地地区区的的积积极极性性；有有利利于于培培养养能能力全面的管理者。力全面的管理者。缺缺点点是是机机构构重重复复设设置置导导致致费费用用增增加加，增增加加了了最最高高主主管管对对地地方方控控制制的的难难度度，对对管管理者的能力也提出了较高的要求理者的能力也提出了较高的要求l（5 5）按产品划分）按产品划分多角化经营的组织，常采用这种划分部多角化经营的组织，常采用这种划分部门的方法门的方法这种方法能够发挥个人的专业技能，提这种方法能够发挥个人的专业技能，提高专用设备使用效率；有利于产品和服高专用设备使用效
26、率；有利于产品和服务的改进和发展；有利于锻炼和培养能务的改进和发展；有利于锻炼和培养能力全面的总经理型人才。力全面的总经理型人才。这种方法要求部门主管具备全面的管理这种方法要求部门主管具备全面的管理能力；各部门产品的独立性强协调性差，能力；各部门产品的独立性强协调性差，这就导致了主管在协调和控制方面的难这就导致了主管在协调和控制方面的难度增加。度增加。l（6 6）按顾客划分）按顾客划分l这种方法能够更好地迎合特定顾客群体的需这种方法能够更好地迎合特定顾客群体的需求，在分类的基础上来划分各个部门。求，在分类的基础上来划分各个部门。l这种方法的最大优点在于重视顾客的需要，这种方法的最大优点在于重视
27、顾客的需要，增加特定顾客的满意度，社会效益比较好。增加特定顾客的满意度，社会效益比较好。l但以这种方法组织起来的部门常常要求给予但以这种方法组织起来的部门常常要求给予顾客特殊的照顾而造成部门间的协调困难；顾客特殊的照顾而造成部门间的协调困难；也可能使专业人员和设备得不到充分的利用。也可能使专业人员和设备得不到充分的利用。l（7）按设备或技术划分l这种方法常常和其他划分方法结合起来使这种方法常常和其他划分方法结合起来使用。用。l其优点在于：能够经济地使用设备，充分其优点在于：能够经济地使用设备，充分发挥设备的能力，同时有利于发挥专业技发挥设备的能力，同时有利于发挥专业技术人员的特长，以及为上级主
28、管的监督管术人员的特长，以及为上级主管的监督管理提供了方便。理提供了方便。四、组织结构的类型四、组织结构的类型组织结构组织结构 （Organization StructureOrganization Structure）是一个组织内构成要素之间确是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。内各要素的排列组合方式。包括三个关键要素：包括三个关键要素：l组织结构决定了正式的报告关系，包括科层制中组织结构决定了正式的报告关系，包括科层制中的层级数和管理者的控制跨度；的层级数和管理者的控制跨度；l组织结构确定了如何由个体组合成部门，再由
29、部组织结构确定了如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织；门到整个组织；l组织结构决定如何设计一些系统，这些系统用来组织结构决定如何设计一些系统，这些系统用来保证跨部门间的有效沟通、合作与整合。保证跨部门间的有效沟通、合作与整合。组组织织结结构构的的这这三三个个要要素素包包含含于于组组织织过过程程的的横纵两个方面：横纵两个方面：前前两两个个要要素素是是结结构构性性框框架架，属属于于纵纵向向科科层层内内容容；第第三三个个要要素素则则是是关关于于组组织织成成员员之之间间的的相相互互作作用用类类型型的的。一一个个理理想想的的组组织织结结构构应应该该鼓鼓励励其其成成员员在在组组织织需需要要的的时时候候
30、提提供供横横向向信信息息，进进行行横横向向协协调。调。1 1直线型组织结构直线型组织结构 直线制图示：直线制图示：L 直线指挥人员直线指挥人员l直直线线型型组组织织结结构构是是最最简简单单、最最古古老老的的一一种种组组织织结构。结构。l其其特特点点是是：组组织织中中各各种种职职务务按按垂垂直直系系统统直直线线排排列列，各各级级主主管管对对下下属属拥拥有有直直接接的的领领导导权权，每每一一职职位位只只能能向向一一个个直直线线上上级级汇汇报报，组组织织中中不不设设专专门的职能部门。门的职能部门。l这这种种组组织织结结构构优优点点是是：权权力力集集中中、权权责责分分明明、命令统一、行动快捷。命令统一
31、、行动快捷。l其缺点是：在组织规模较大的情况下，权力集中在高层管理者，往往因为个人的知识和能力有限而缺乏对管理问题深入、细致地考虑；组织成员只注意本部门的工作，忽视了横向沟通与协调的作用，因而难于培养全能型、熟悉组织情况的管理者。一般地，这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。2 2职能型组织结构职能型组织结构职能制图示职能制图示：F职能机构职能机构L直线机构直线机构l这种结构是根据专业化分工的原则，代替这种结构是根据专业化分工的原则，代替直线型组织的全能型管理者。直线型组织的全能型管理者。l其主要特征是：目标在于内部效率和技术其主要特征是：目标在于内部效率和技术的专业化，适合于外部环境
32、相对稳定，技的专业化，适合于外部环境相对稳定，技术相对成熟，跨职能部门间不需要太多依术相对成熟，跨职能部门间不需要太多依存的小型或中型企业。存的小型或中型企业。l它的优点是：它的优点是：能够适应现代组织技术比较复能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点；能够发挥职能部杂和管理分工较细的特点；能够发挥职能部门的作用，减轻上层主管人员负担；能较好门的作用，减轻上层主管人员负担；能较好地实现部门内部的规模经济。地实现部门内部的规模经济。l这种结构的缺点也比较明显：这种结构的缺点也比较明显：过分强调了本过分强调了本部门的作用而忽视了相互间的配合和组织总部门的作用而忽视了相互间的配合和组织总体目
33、标；妨碍了组织中必要的集中领导和统体目标；妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导；对外界环境变化的一指挥，形成多头领导；对外界环境变化的反应太慢，不易做出及时有效的决策；加大反应太慢，不易做出及时有效的决策；加大了高层主管监督和协调整个组织活动的难度。了高层主管监督和协调整个组织活动的难度。这种结构比较适合于中小型企业。这种结构比较适合于中小型企业。3 3直线职能型组织结构直线职能型组织结构 直线直线-职能制图示：职能制图示：l直直线线职职能能型型组组织织结结构构是是对对职职能能型型结结构构的的改改进进，是是以以直直线线型型为为基基础础，设设立立相相应应的的职职能能部部门门从从事事
34、专专业业管理。管理。l其其特特点点是是：直直线线部部门门人人员员在在自自己己权权责责范范围围内内有有决决定定权权，有有权权指指挥挥和和命命令令从从属属人人员员，而而职职能能部部门门人人员员只只是是上上级级直直线线管管理理人人员员的的参参谋谋和和助助手手，主主要要负负责责向向下下属属提提供供建建议议和和指指导导，但但没没有有指指挥挥和和命命令令的的权权力力，除除非非上上级级直直线线管管理理人人员员授授予予他他们们某某种种职职能能权力。权力。l这这种种结结构构的的优优点点是是：结结合合了了直直线线型型和和职职能能型型组组织织结结构构的的优优点点，既既保保证证了了统统一一指指挥挥，又又有有利利于于发
35、发挥挥专专家家的的辅辅助助作作用用；职职能能高高度度集集中中、职职责责明明确确、工工作作效效率率高高，组组织织有有较较高的稳定性。高的稳定性。l其其缺缺点点是是：下下级级部部门门的的主主动动性性受受到到限限制制；各各部部门门自自成成体体系系，不不重重视视信信息息的的横横向向沟沟通通；直直线线部部门门与与职职能能部部门门之之间间容容易易产产生生矛矛盾盾，协协调调难难度度大大；整整个个组组织织适适应应性性较较差差，缺缺乏乏灵灵活活性性。这这种种结结构构规规模模大大、决决策策复复杂杂的的大大型型组组织织不不适适用用，适适合合一一般般中中小小型型组组织织，或或大大型型组组织织内内部部的的基基础础结结构
36、构设计。设计。l直线职能制组织结构是目前企业最常用的组织结构形式直线职能制组织结构是目前企业最常用的组织结构形式4 4事业部制组织结构事业部制组织结构L1L2F1 F2 F3 L4（事）L5（事）F4事业部制图示：事业部制图示：l事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。l事事业业部部式式结结
37、构构也也称称产产品品部部式式结结构构，它它是是在在产产品品部部门门化化基基础础上上建建立立起起来来的的。组组织织的的高高层层领领导导下下设设立立多多个个事事业业部部，各各事事业业部部都都有有自自己己的的产产品品和和特特定定的的市市场场，能能够够完完成成某某种种产产品品或或服服务务的的生生产产经经营营全全过过程。程。l事事业业部部式式组组织织结结构构实实行行分分权权化化管管理理，是是在在一一个个企企业业内内对对具具有有独独立立市市场场、独独立立责责任任和和利利益益的的部部门门实实行行分分权权管管理理的的一一种种组组织织结结构构模模式式。即即在在企企业业统统一一政政策策的的领领导导下下每每个个事事
38、业业部部负负责责本本部部门门的的生生产产、销销售售等等全全部部活活动动，形形成成各各自自的的利利润润负负责责中中心心，且且有有较大的生产经营权限。较大的生产经营权限。l这这种种组组织织结结构构形形式式最最突突出出的的特特点点是是“集集中中决决策策、分散经营分散经营”，即公司集团决策，事业部独立经营。，即公司集团决策，事业部独立经营。l一般做法是一般做法是：总公司成为决策中心，在总公司下按总公司成为决策中心，在总公司下按产品或地区为许多个事业部或分公司，他们都是独产品或地区为许多个事业部或分公司，他们都是独立核算、自负盈亏的利润中心，再下面的生产企业立核算、自负盈亏的利润中心，再下面的生产企业则
39、是成本中心。则是成本中心。l优点：优点：由于每个事业部能规划自己未来发展，也能由于每个事业部能规划自己未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的变化，因而更能适应环灵活自主地适应市场出现的变化，因而更能适应环境的需要；境的需要；组织最高层摆脱了日常管理事务，有利于集中组织最高层摆脱了日常管理事务，有利于集中精力做好长远规划和战略决策；精力做好长远规划和战略决策；事业部经理负责领导一个独立经营的部门，事业部经理负责领导一个独立经营的部门，相当于一个完整的企业，有利于接受各种考验，培相当于一个完整的企业，有利于接受各种考验，培养全面的管理人才；养全面的管理人才；具有高度的产品前瞻性，消费者对产品的意具
40、有高度的产品前瞻性，消费者对产品的意见和建议能及时反映到分部，对产品做出适当改进，见和建议能及时反映到分部，对产品做出适当改进，以适应市场需要。以适应市场需要。l不足：不足：职能部门分散，一些资源不能充分共享，职能部门分散，一些资源不能充分共享，造成了人员和设备的浪费；造成了人员和设备的浪费；不同的事业部之间沟通关系较差，相互支不同的事业部之间沟通关系较差，相互支援较差；援较差；各事业部考虑问题往往从本部门出发，他各事业部考虑问题往往从本部门出发，他们之间独立的经济会引起激烈的竞争，甚至发生们之间独立的经济会引起激烈的竞争，甚至发生内耗；内耗；由于忽视整个组织的利益，协调控制比较由于忽视整个组
41、织的利益，协调控制比较困难，可能出现架空领导的现象。困难，可能出现架空领导的现象。这种组织结构多适用于规模较大的公司组织。这种组织结构多适用于规模较大的公司组织。松下：事业部制“穷途”备忘录l从2003年4月1日开始，完成独资的松下（中国）将正式运行，松下中国公司将由原来的事业支援性公司转变成地域统括性公司，也就是地域总部，松下中国公司将承担松下所有在华投资和投资回收的功能。而在此前不久，伴随松下几十年发展的事业部制也发生了巨大变革。l变革的导火线是2001年松下在全球市场爆出了36亿美元的纯亏损额，虽然有当时美国等国家IT泡沫的急速破灭、日本元器件出口受阻为背景，但人们还是毫不留情地把矛头指
42、向松下的管理体制事业部制。l1933年松下电器在日本开始实行事业部制，成为当时少数几个敢于“尝新”的企业，1935年12月，40岁的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。至于缺点，多少会出现独断独行的一面。”虽然表意简单，但显然早在制度设立之初，管理层就已经意识到了这种制度具有的“两面性”。事业部制带来了松下早期的高速发展，1993年度松下电器销售额为613.85亿美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。l然而就在“光辉”的发展业绩的“指引”下，一个潜在的威胁却被忽略了。事业部不断扩张，当到达200多个事
43、业部时，问题终于迸发出来。有专家指出，按照管理学说法，一位管理人员最多一次可以管理5个9个事业部，超出此范围就是能力所不及的，可以想像在松下200个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样大大放缓了决策的速度。l事实是，当1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候，松下彩电事业部这款产品仍“待自闺中”，直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。机构臃肿庞大已经造成大笔资源资不能共享、市场反应迟缓，实际上利润被自己吃掉了一大块，以前的事业部制在此时反而成了障碍。l不仅如此，由于上情下达不畅，“内耗”已是不可避免，各事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，彼此相互渗透，形成严重的
44、事业重复等诸多弊端，而总部的作用也显得“力不从心”。当时在松下传真机有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业部则反向推出了家庭传真机。松下电器（中国）有限公司总经理浅田隆司曾尖锐地指出：“这还只是部分，其实在松下所有类别的产品，几乎都有两个或多个事业部在运作。”l2000年6月新上任的社长中村邦夫，做了一个对松下具有革命意义的决定，宣布废除事业部制，从根本上否定了原松下集团的经营方式。松下电器下属的36个部门重新划分为4个业务分公司，即4个分社：AVC网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件领域。l“彻底的事业重组，是要把200多
45、个事业部的资源支配权收归回来，交给4个分社统一控制，4个分社下辖共14个事业领域”，据松下一位管理人员介绍：“这种制度排除了集团内部的事业重复和竞争，14个事业领域构筑出自我完结型的开发、生产、销售、服务一体化的运营体制。”这种庞大的系统改造工程对松下全球来说将是艰巨的。金山：事业部制化解六大矛盾l2003年1月，金山商业应用事业部在“孕育”了一年之久悄然坠地。2002年年初金山明确建立事业部制体系，并已经设立了WPS（金山WPS事业部）、DB（金山毒霸事业部）、CB（金山词霸事业）、XSJ（金山西山居游戏事业部）四个事业部。由于新生的商业应用部行列第五，因此金山公司总裁雷军亲切地将其称之为B
46、5.l“金山之所以要建立事业部制，可以说完全是个历史遗留问题。”“在此之前金山饱受着四项业务、两地经营六大矛盾的困扰。”l企业多元化，在金山看来当初之所以做出这样的选择完全是处于一种被迫的状态，“其实如果一个企业可以在一个市场里面，做大一样产品就够了，根本不用多元化。”这是总裁雷军当时的想法，而偏偏金山命运不济，没过上几天好日子就与全球最大软件业“狙击手”微软“狭路相逢”。l金山为了保住WPS这块阵地，当时惟一的办法就是“以战养战”在微软不做的领域里面开拓新战场。1995金山杀入游戏市场，1996金山词霸从WPS的一个小模块中脱颖而出，而2000年开始金山又正式进入杀毒软件市场。正是采取了这种
47、“迂回战术”，才让如今的金山得以在各个领域中“全面开花”。l“然而就在金山走向成熟的过程中，却发现整个公司运用现有的一台发动机（金山管理总部），要运转好诸多业务是多么困难”。金山的早期发源地在珠海，1998年金山开始在北京开展业务，因此逐渐形成两地经营格局。加上金山逐步壮大的四块业务，使决策者需要不停地在公司中切换自身“角色”。先天不足的两地分居大大降低了企业对决策的反应速度。此时金山在研发和营销上、区域沟通上、内部资源等方面的矛盾开始日益显现，雷军认为，只有采用复杂且科学的事业部制管理体系，才能引领金山真正走向成功。于是，公司分设四个总经理来分管四个事业部门，他们拥有制定业务战略、产品研发、
48、市场营销等直接管理权，而在此之上，金山要建立一个决策总部，来决定公司一段时期的总体发展战略。当然事业部制改造也对金山现有的管理模式提出了更高的要求，首先面临的问题是金山是否在人才储备上达到要求。总裁雷军认为，作为事业部经理人需要具备四方面素质：一是懂技术；二是懂营销；三是懂管理；四是要对金山文化高度地认同。因此金山从2000年底就开始酝酿，2001年金山开始办干部培训班。由总裁亲自主持，一季度两次，当年金山的培训费用大约有60万元70万元左右，经历了长达一年之久的干部队伍的准备后，2002年金山事业部制体系开始正式实施。l金山事业部制虽然建立时间不长，但在实际操作过程中，却也发现了一些问题。由
49、于金山总体规模不大（目前大概有员工400多人），所以目前实行的可以称之为“一横一竖”式的管理，也就是说目前金山各事业部的总经理仍兼任总部决策层的副总裁职务。出于事业部总经理的身份定位，在决策公司总体资源分配过程中，就有可能导致某种程度倾斜。比如从渠道方面，毒霸与词霸所使用的渠道大致相同，而在某段时期，如果以毒霸作为推展重点的话，铺天盖地的店面宣传，必然会相应影响到词霸的销售量。“这种矛盾肯定是存在的，”雷军认为，如果不处理好矛盾，各事业部必然会出现内。”“所以关键的一条是各事业部经理要对金山文化充分的认同，在业务的发展和风险中你需要找到一个平衡点。”5 5矩阵制组织结构矩阵制组织结构 L1 L
50、2 L3 L4 F1 F2 F3 F4n矩阵制图示：矩阵制图示：l矩阵型组织结构是把按职能划分的部门和矩阵型组织结构是把按职能划分的部门和按产品划分的部门综合起来组成一个矩阵，按产品划分的部门综合起来组成一个矩阵，使产品经理和职能经理在组织中拥有同样使产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权。这种结构打破了传统的一个员工的职权。这种结构打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门，许多员工属于两个甚至两个以上的部门，许多员工同时要向两个经理负责。工同时要向两个经理负责。l矩阵式结构往往是企业存在某些约束条件矩阵式结构往