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1、“一井一法一工艺一井一法一工艺”精细管理法精细管理法20082008年年8 8月月长庆油田分公司长庆油田分公司二二八年八月八年八月低渗透油藏差异化管理低渗透油藏差异化管理基层后勤服务基层后勤服务“两化两化”管理管理法法 二二八年八月八年八月 基层后勤服务基层后勤服务“两化两化”管理的内涵管理的内涵 “两化两化”管理，是指在基层后勤管理中推行管理，是指在基层后勤管理中推行的的“专业化管理、宾馆化服务专业化管理、宾馆化服务”。1 1、专业化管理，、专业化管理，是指基层后勤完全委托市场是指基层后勤完全委托市场专业化服务队伍进行管理，将基层干部、一线员专业化服务队伍进行管理，将基层干部、一线员工从繁杂
2、的后勤管理中解脱出来，使其全身心地工从繁杂的后勤管理中解脱出来，使其全身心地投入到生产经营管理工作中，实现后勤服务管理投入到生产经营管理工作中，实现后勤服务管理的专业化。的专业化。宾馆化服务，宾馆化服务，是指专业化服务队伍在基层后是指专业化服务队伍在基层后勤住宿、饮食管理中，实行宾馆式管理，即：勤住宿、饮食管理中，实行宾馆式管理，即：员工宿舍内务、员工用餐，由基层定标准、提员工宿舍内务、员工用餐，由基层定标准、提要求，由专业化服务队伍提供满意的服务。要求，由专业化服务队伍提供满意的服务。“一人一岗一手册一人一岗一手册一人一岗一手册一人一岗一手册”安全文化管理简介安全文化管理简介安全文化管理简介
3、安全文化管理简介第二篇第二篇 五型班组建设的工五型班组建设的工具具方法一方法一:管理过程现场管理的十大内容人人机机料料 管理对象管理对象 管理管理项目项目法法环环S（安全）Q（质量）C（成本）D（交货期）M（士气）PAC DPDCAPDACPDACPDACPDACPDACPDAC总结总结总结总结总结总结提高提高提高提高总结后再P 计划D 行动C 检查A 总结大环套小环不断循环持续改进管管理理过过程程想起了戴明“每天进步每天进步1%”！要是做到每天进步要是做到每天进步1%，一年增长百分，一年增长百分几？几？S=1(1+1%)的的365次方次方=3778.3%DOAchieve Process G
4、oals达到过程目标达到过程目标CHECKReview Performance评估表现评估表现ACTApply Learning from Reviews在评估中学在评估中学PLANTranslate Strategy into Action/Goals将战将战略翻译成行动和目略翻译成行动和目标标PDCAAcontinuouscycleAcontinuouscycleoffourstepsoffoursteps四步骤的连续循环四步骤的连续循环-持续改进是现场管是现场管理的生命力理的生命力PAC DStep 1 Map current situation&set measurable targe
5、tsStep 2 Root cause analysisStep 3 Develop solutionsStep 4-1 Select solution&plan implementation 第一步第一步 分析现状、设定目标分析现状、设定目标 第二步第二步 分析主要原因分析主要原因第三步第三步 提出解决方案提出解决方案第四步第四步 之一之一 选择方案及方案实施选择方案及方案实施 Step 4-2 Select solution&plan implementationStep 5 Implementation with measurable results第四步第四步 之二之二 选择方案及方案
6、实施选择方案及方案实施第五步第五步 实施并测量结果实施并测量结果Step 6 Check&standardise第六步第六步 检查以及标准化检查以及标准化6Steps六步工作法AC D第一步第一步 分析现状、设定目标分析现状、设定目标 第二步第二步 分析主要原因分析主要原因第三步第三步 提出解决方案提出解决方案第四步第四步 之一之一 选择方案选择方案及方案实施 P计划是质量改进的第一步，包括明确问题、分析原因、提出解决方案等。明确问题就是根据目前的现状将问题尽量详细地描述清楚、界定问题的范围 、确定解决问题的机会以及希望达到的目标，也可以说是分析现状、设定目标。分析原因就是在明确问题的基础上罗
7、列出所有可能的原因并确定主要原因。提出解决方案就是针对要解决的问题及主要原因提出不同的改进做法，对不同 的改进方法进行比较选出最满意的方法，并将最满意的方法转化成行动计划。计划计划计划计划 分析问题产生的原因可以归纳成以下步骤分析问题产生的原因可以归纳成以下步骤：写出或画出已明确的问题的流程，即与问 题相关的事件的过程及步骤；将问题描述出来并列出问题的影响(参考“明确 问题”中问题的提出及描述 提出4到6个可能的原因及其影响的大致范围(工具、设备、材 料、人员?)；对每一个原因及其大致范围使用“脑力震荡”法来分析主要 原因和次要原因；利用鱼骨图、柏拉图等将主次原因展示出来并挑选出最可能 的根本
8、原因。PAC D第二步第二步 分析主要原因分析主要原因PAC DStep 2 Root cause analysis第二步第二步 分析主要原因分析主要原因1-Make an overview of the possible causes.罗列出所有可能的原因罗列出所有可能的原因2-Then make a score.Ask yourself :what might have been the cause this time?然后评分自问：这次可能是什么原因？然后评分自问：这次可能是什么原因？Oilconsumptionofenginehigh发动机耗油太多发动机耗油太多Machine机器机器M
9、en人力人力Material材料材料Method方法方法够够oilleaksoutofcarter漏油漏油Enginebecomeshot发动机变热发动机变热badqualityofoil油质太差油质太差Oilleveltoohigh油面过高油面过高highrevolutionsperminutebyacoldengine发动机每分钟转速太快发动机每分钟转速太快Speedtoohigh速度过快速度过快Examplefishbonediagram鱼骨图举例鱼骨图举例伯拉图伯拉图一般是在调查取得数据的基础上使用，它基于80/20法则，认为80的问题来源于20的原因，而要解决某个问题要将主要精力放在
10、20的主要原因上。PAC DStep 2 Root cause analysis第二步第二步 分析主要原因分析主要原因影响因素数量当有关问题的原因分析清楚、相应的数据资料也准备好后，大家就要座到一块采用“脑力震荡”讨论解决方案，具体可依以下步骤：用“脑力震荡”列出所有的解决方案；将相同或相似方案归纳集中；针对归纳后的各方案，初步分析其实施及其结果的优缺点（即有利因素和不利 因素）；进一步分析不利因素及避免或解决办法；综合比较从中挑出3 4种可能性较大的方案；在详细分析一遍，从中选出两种最好的方案；将两种方案细化（并正式写出来），必要时用价值分析法对这两个方案实施的 成本及带来的利弊进行比较，从
11、中选出一种最佳方案。PAC DStep 3/4-1 Develop/Select solutions 第三步第三步/第四步第四步 之一之一 提出解决方案、提出解决方案、选择方案选择方案Solutions提出解决方案提出解决方案PAC D计划要否调整，要否进一步改进行动计划要否调整，要否进一步改进行动总结迄今为止的目标、计划完成情况总结迄今为止的目标、计划完成情况目标要否调整（不要轻易动目标）目标要否调整（不要轻易动目标）已做好的用程序等固定下来并进行相应的培训及已做好的用程序等固定下来并进行相应的培训及沟通沟通过去的工作方法、会议、汇报、集体性等是否得过去的工作方法、会议、汇报、集体性等是否得
12、当，要否改进、如何改进当，要否改进、如何改进用相关的评比标准进行自评用相关的评比标准进行自评与其他改进工作交流经验与其他改进工作交流经验然后再进行然后再进行PDCA循环循环PDACPDACPDACReviewwhat&how如何总结提高、总结什麽如何总结提高、总结什麽PAC DPDCAPDACPDACPDACPDACPDACPDAC总结总结总结总结总结总结提高提高提高提高总结后再P 计划D 行动C 检查A 总结大环套小环不断循环持续改进方法二:标准化管理标准化管理和例外管理1、下属能做的事都交给下属去做2、把自己的工作标准化后交给下属3、自己应把握“例外”的工作 让忙碌的你“轻松”起来 标准化
13、是制动力，改善是牵引力推行精细化管理关注细节立足专业科学量化持续持续精进精进规则规则职业化职业化训练训练精细化考虑做人优先于做事程序优先于程度事前优先于事后速度优先于力度企业管理作用链 岗位岗位 流程流程规则规则管理管理素质素质训练训练 标标准准 职职业业化化程序比制度更重要程序需要训练制度可不学习规则：程序、制度管理的逻辑思考发现点的问题，寻求面的解决问题出在岗位，答案藏在流程岗位阻截流程，操作培训缺位员工训练无效，企业文化之过方法三:问题管理遇到问题，多用遇到问题，多用“5W2H”法法面对问题我们的想法是?两个想法两种认识两种行为两种结果两种文化员工错了我错了素质差没教好处罚改进再再发不再
14、发正确的出正确的出发点点推、怕合作下属篇面对问题我们的想法是?两个想法两种认识两种行为两种结果两种文化不关我事确认事实别人没做好我可以做什么争论改良没结果伤感情不再发正确的出正确的出发点点推、怕合作同事篇成绩归队员，失误归自己成绩归队员，失误归自己内在上想好内在上想好=求发展求发展而行为上总是相反而行为上总是相反想想法法与与做做法法为为什什么么对对抗抗？是什么原因？是什么原因？让我们看不到问题的本质让我们看不到问题的本质执行经理的七大问题意识1.发现不了问题，就是最大的问题。2.终端的问题就是领导的问题。3.“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。4.掩盖问题，就是制造危机5.重复发生
15、的问题就是作风的问题6.没有问题，就没有机遇7.你不去处理问题，问题一定处理你！源头管理（五个为什么）源头管理（五个为什么）推行质量体系，是要说到写到，写到做到。遇到问题，一定要查出真正的原因！企业如何走向灾难的？问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题企业死了！问题问题数数人人观念观念树立正确的观念树立正确的观念 复审复审敢于面对问题的本质敢于面对问题的本质有事就找人有事就找人 没有不对的事没有不对的事只有不对的人只有不对的人1.1.找不到具体责任人不放过找不到具体责任人不放过2.2.找不到问题的真正原因不放过找不到问题的真正原因不放过3.3.问题得不到解决决不放过问
16、题得不到解决决不放过发现问题三不放过解决问题三种措施解决问题三种措施紧急措施：过渡措施：根治措施：解决问题的三步曲解决问题的三步曲现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。现场现场试点试点路线路线何谓解决问题问题的定义所谓问题，就是与某一水准所谓问题，就是与某一水准(基准基准)之间的差异。之间的差异。稳定水准稳定水准期待水准期待水准差异差异=问题问题现状现状质量稳定水准质量稳定水准=不合格品不合格品客户要求价格客户要求价格标
17、准原价标准原价=无利润无利润产品产品差异差异=问题问题差异差异=问题问题解决问题的基本步骤解决问题：是将差异存在的状态变为标准状态解决问题：是将差异存在的状态变为标准状态1.发现问题发现问题2.分析问题分析问题3.设定课题设定课题4.针对课题做出决策针对课题做出决策5.制定实施计划制定实施计划6.实施实施7.控制与评价控制与评价山林火灾问题的解决方案山林火灾问题的解决方案发现山林火灾发现山林火灾分析现场的火势情况分析现场的火势情况防止火势进一步扩大防止火势进一步扩大砍伐山脚下的森林砍伐山脚下的森林人员配置、作业计划人员配置、作业计划砍伐砍伐是否控制了火势、损失情况是否控制了火势、损失情况老办法
18、的问题：原来的办法是否存在问题，若有问题，就要考虑用新的办法来解决；老人的问题：干此工作的人是否存在思想僵化，得过且过，没有创新的激情了，若是，就要考虑换人来解决；对已经成功的案例进行剖析，开拓思路；有哪些可借的力及可借的方法；通过以上分析，整合解决问题的路线方案面对问题的面对问题的“T”型思维型思维现状把握现状把握 ManMachineMaterialMethodEnvironment信息交流信息交流 报告汇总报告汇总 What情况说明情况说明 Who问题解决问题解决 WhereWhenWhyHow方法四:作一名领导型的管理者作一名领导型的管理者管理职能：管理职能：计划、计划、组织、指挥组织
19、、指挥协调、控制协调、控制技术系统技术系统领导职能：领导职能：指引指引影响影响社会心理系统社会心理系统做一名领导型管理者领导的倾向：作出正确的决策 关注未来 关注工作意识 引起变化 制定政策和创造文化 建立感情纽带 运用个人魅力管理的倾向：寻找正确的方法 关注现在 关注执行工作 保持稳定、稳中求变 指定程序和实施政策 客观公正，善用制度 使用位置权利下属如何相信你？下属如何相信你？领导者的误区1、事事躬亲、事事躬亲2、没有知己、没有知己3、忽视树人、忽视树人4、超速发展、超速发展5、不辩忠奸、不辩忠奸6、苛求完美、苛求完美7、没有足够的信赖、没有足够的信赖8、没有足够的激励、没有足够的激励领导
20、的行为方式领导者的行为方式支持奖惩超凡的魅力参与指导给追随者安排任务,解释方法,阐明期望,设定目标,并明确程序表现出对追随者个人感情与要求的体谅,容忍向追随者咨询以征求意见和想法,是他们参与到决策中提供内在的和外来的利益;惩罚有害的追随者行为展示较高的期望,自信和能力;传达能反映追随者需求的精神,目标的愿景管理方法五：基层企业文化建设基层企业文化建设过去看一个公司的业绩仅仅看帐目,而现在更多的要看公司的文化及产生的凝聚力,这是公司能否持久发展的关键。三流企业看营销 二流企业看管理 一流企业看文化美国的美国的“文化觉醒文化觉醒”美国的美国的“文化觉醒文化觉醒”l企业文化四重奏（1）日本企业管理艺
21、术日本企业管理艺术7S理论理论结构、战略、制度、结构、战略、制度、人员、技能、作风、最人员、技能、作风、最高目标高目标（2Z理论理论美国企业怎样迎接日本的挑战美国企业怎样迎接日本的挑战（3）企业文化企业文化（4）追求卓越追求卓越我们希望给企业灌输一个生存的新定律：力量寓于文化之中力量寓于文化之中。现代西方企业文化理论的由来 企业文化之根在中国 企业文化之花在日本 企业文化之果在美国企业文化的概念 l企业文化是在一定历史条件下企业在物质生产过程中形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。l企业文化的结构 理念层 制度层 物质层如果说只有制度管理，没有文化管理，一
22、个企如果说只有制度管理，没有文化管理，一个企如果说只有制度管理，没有文化管理，一个企如果说只有制度管理，没有文化管理，一个企业是培养不出优秀经营管理人才的。业是培养不出优秀经营管理人才的。业是培养不出优秀经营管理人才的。业是培养不出优秀经营管理人才的。制度与文化制度与文化制度有形，文化无形制度有形，文化无形制度有形，文化无形制度有形，文化无形制度强制，文化约束制度强制，文化约束制度强制，文化约束制度强制，文化约束制度外在，文化内在制度外在，文化内在制度外在，文化内在制度外在，文化内在企业文化是大家都能认可的习惯（行为方企业文化是大家都能认可的习惯（行为方企业文化是大家都能认可的习惯（行为方企业
23、文化是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。法律强制人达式），不是制度（法律）。法律强制人达式），不是制度（法律）。法律强制人达式），不是制度（法律）。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。到最低标准，文化引导人达到最高标准。到最低标准，文化引导人达到最高标准。到最低标准，文化引导人达到最高标准。一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。化或道德则引导人们去为他人谋福利。化或
24、道德则引导人们去为他人谋福利。化或道德则引导人们去为他人谋福利。制制度度的的火火炉炉效效应应，文文化化的的凝凝心心效效应应文化管理的标志文化管理的标志以人为中心进行管理以人为中心进行管理下功夫培育共同价值观下功夫培育共同价值观企业制度与共同价值观协调统一企业制度与共同价值观协调统一管理重点由行为层转到观念层管理重点由行为层转到观念层实行实行“育才型育才型”领导领导建立学习型组织建立学习型组织软管理与硬管理巧妙结合软管理与硬管理巧妙结合 管理方法六：团队建设为什么人多力量却为什么人多力量却不一定大不一定大?德国科学家瑞格尔曼的德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验：拉绳实验：参与测试者被分成四组，每组人数
25、分别为一人、二人、三人和八人。要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测 力器分别测量拉 力。测量的结果二人组的拉力只为单独拉绳时二人拉力总和的95%95%；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的8585；八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的4949。以一当十并不难，以一当十并不难，难的是以十当一难的是以十当一?没有完美的个人，没有完美的个人，只有完美的团队只有完美的团队?“西游取经西游取经”团队团队唐僧:仁者在上孙悟空:能者在前猪八戒:智者在侧沙和尚:劳者在下白龙马:贤者在位在职个人再完美，也就是一滴水；一个团队、个人再完美，也就是一滴水；一个团队、一个优秀的团队就是大海。一个优秀的团队就
26、是大海。打造团队模式打造团队模式:授人以渔：打造学习型学习型团队如何使1+12：打造协作型协作型团队没有创新就没有发展：打造创新创新型型团队NOTES1：规则意识：规则意识规则就是规则，确定下来的规则就要坚决执行。我们不缺乏规则，缺乏的是不折不扣地贯彻规则的决心和行动。NOTES2：有效沟通：有效沟通:没有沟通就没有效率。有效沟通是建立高效团队的前提。（默契）沟通是一切成功的源泉。西方、东方团队模式比较做事情的过程中相互支持，决策过程中每个团队成员都要参与（强调平等和所有成员参与决策）。有时甚至连管理者、领导者的头衔都没有。团队中每个西方团队的典型特点是：团队成员平等，成员在员工都会随时做所有
27、其他工作。不必给每一个人设定特别详细明确的职责，而是让员工自己去想应该做什么样的事情，怎么样协调和合作。东方的团队是另外一个模式:强调一个层级的存在，同时强调领导的作用。这种团队往往需要一个领袖和权威来“牵头”做一件事情，同时需要领袖和权威来行使最后的决策权。当然，如果要想建设成一个团队，领导必须清楚他和他的下属之间是一种合作关系。因为只有每个成员都有参与的感觉才构成一个团队。组建团队组建团队选一个什么样的搭档选一个什么样的搭档:论语说“君子和而不同”，也是强调团队精神，但还要有不同的声音。一个感性的领导在鼓动，一个理性的领导在执行。一个外向的领导在激励，一个内向的领导在操作。一个领导在思考，
28、一个领导在实践。这才是完美的配合，才是团队成长的必备。9人团队分析人团队分析_“12321”法则:一个领头人团队管理者。管理寓言：一头狮子带领一群羊能够打败一只羊领导的一群狮子。两个精英团队业绩的保证。三个中流各方面表现平平者。两个培养忠诚度高，乐于琐碎事务。一个机动执行不力者或消极情绪者。小结：人多不一定力量大。以一当十并不难，难的是以十当一。没有完美的个人，只有完美的团队。打造团队模式学习型、协作型和创新型关注两点树立“规则意识”、积极有效沟通组建团队团队成员分析一个人没有团队精神将难成一个人没有团队精神将难成大事；一个组织如果没有团队大事；一个组织如果没有团队精神将成为一盘散沙；一个民精
29、神将成为一盘散沙；一个民族如果没有团队精神也将难以族如果没有团队精神也将难以强大。强大。真正有效的高绩效管理真正有效的高绩效管理是能将砂粒变成水泥的团是能将砂粒变成水泥的团队管理。队管理。调动员工的积极性调动员工的积极性方法七：方法七：兴趣是参与的动力，参与是兴趣的起点。激励的巨大源泉在于所参与的活动本身。主讲教师的话本节点睛一、激励机制一、激励机制1、激励的涵义激励：是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。2、激励在管理中的作用。其核心作用是调动人的积极性。3、激励的特点。最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。一、激励机制一、激励机制4
30、、激励要素 动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力。激励的核心要素就是动机。需要：需要是激励的起点与基础。人的需要是人们积极性的源泉和实质。外部刺激：这是激励的条件。它是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。一、激励机制5、激励过程模式激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。诱因：诱因：外部刺激外部刺激驱力：驱力：需要需要心理紧心理紧张动机张动机产生
31、产生实现目实现目标的标的行为行为目标实目标实现需要现需要满足满足激励的过程模式 二、激励理论 1、需要层次论 2、双因素论 3、期望理论 4、公平理论 返回1、需要层次论需要层次论需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛马斯洛19431943年提出来的。年提出来的。（1）生理需要生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。指维持人类自身生命的基本需要。（2 2）安全需要：）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。失职业、财物等威胁方面的需要。（3 3）社交需要：）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同希望
32、与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。事和睦相处、关系融洽的欲望。（4 4）尊重的需要：）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。受人尊重两个方面。（5 5）自我实现的需要：）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。的需要，是无止境的。下一页1、需要层次论后来，补充了求知的需要和求美的需要马斯洛认为：（1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；（2
33、）人的行为主要受优势需要所驱使；下一页 生理需求生理需求生理需求生理需求 安全需求安全需求安全需求安全需求 社交需求社交需求社交需求社交需求尊重需求尊重需求尊重需求尊重需求自我实现自我实现自我实现自我实现2、双因素论 双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。（1）保健因素 这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。（2）激励因素 这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工
34、作积极性。下一页2、双因素论对管理实践的启示（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。返回3、期望理论美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这
35、种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激发力量=效价期望值激发力量：激励作用的大小效价：指目标对于满足个人需要的价值期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小 下一页3、期望理论对管理实践的启示（1）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为 效价大的项目或手段。（2）凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应 是大多数人经过努力能实现的。讨论：讨论：若人们的工作不能满足其需要的程度将产生怎么样消极后果。返回4、公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的基本内容：公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得
36、到的报酬的比较值。包括两种：（1）横横比比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；（2）纵比）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。下一页4、公平理论对管理实践的启示（1）必须将相对报酬作为有报酬作为有 效激励的方式。（2）尽可能实现相对报酬的公平性。明确和建立目标 一个比较完美的职业经理习惯于为他们的企业建立目标，并使全体员工为之奋斗，为之奉献。什么是领导？世界级企管大师班尼士下了个定义：“创造一个令下属追求的前景和目标，将它转化为大家的行为，并完成或达到所追求的前景和目标。健康的人就不会经营自己的事业。有的人每天晚上都安排好明天的日程，也有人永远不
37、知道今天早上该做些什么世上没有懒惰的人，只有没有目标的人。世界上最贫穷的人就是没有目标的人，因为连“梦想”都没有，还会拥有什么？（二）工作兴趣与体验激励系统 工作适应性 工作的意义与工作的挑战性工作的完整性工作的自主性工作扩大化 工作丰富化 及时获得工作成果反馈 方法八：在工作中学习学习OJT向丰田学精益生产员工精细化管理员工精细化管理用正确的人做正确的事“学力”比“学历”更重要要“管”更要“训”注重培养员工的精细意识信任尊重员工，帮助他们成功使员工从满意变为忠诚激发员工潜能要评估更要管理能带来什么？能带来什么？高素质的精兵团队高素质的精兵团队全员主动参与全员主动参与信息高度对称信息高度对称储
38、=人+言+者=信+者充分启迪智慧充分启迪智慧改善和开发两改两降两提高两改两降两提高改善企业员工素质 降低成本 提高劳动生产率改善生产管理水平 降低能耗 提高核心竞争力D(decide)决定I(implement)贯彻E(education)教育被动主动组织管理沟通协调反馈理念1：通用能力通用能力理念：通用能力理念：每一个在生产现场的工人都需要：每一个在生产现场的工人都需要：学习管理学习管理学习组织学习组织学习沟通学习沟通学习协调学习协调学习反馈学习反馈这这些些已已经经成成为为不不同同职职业业、不不同同工工种种人人员员的的通通用用生生产能力产能力理念2:全员管理全全员员管管理理的的理理念念：强强
39、调调的的是是制制造造业业各各岗岗位位人人员员管管理理理理念念的的培培养养，注注重重一一个个现现代代高高技技能能人人才才所所应应具具备备的的综综合合素素质质和和生生产产管管理理综综合合能能力力的的提提升升。管管理理理理念念贯贯穿穿于于企企业业的的各各个个层层次次，其带来的新理念是其带来的新理念是现现代代制制造造企企业业员员工工将将会会日日益益直直接接参参与与到到生生产产现现场场的管理中的管理中制制造造业业的的生生产产现现场场不不再再是是由由外外在在的的权权威威监监督督部部门门或或者者领领班班工工头头控控制制的的现现场场，而而是是由由生生产产者者、操操作作者自己自主管理的现场者自己自主管理的现场精
40、益创造效益、精兵铸就精英精益创造效益、精兵铸就精英理念3:工作价值工工作作价价值值的的理理念念：有有目目的的地地进进行行生生产产活活动动时时需需要要一一定定的的手手段段，并并要要耗耗费费成成本本，而而既既达达到到目目的的、耗耗费费成成本本又又最最低低的的活活动动就就是是好好的的生生产产活活动动。价价值值就就是是目目的的达达成成度度与与为为达达到到目目的的所所耗费的成本。为此耗费的成本。为此每每一一位位员员工工需需要要了了解解自自己己工工作作的的目目的的，达达到到目目的的所需要的手段、所消耗的成本所需要的手段、所消耗的成本价值的观念是工作改进的基础价值的观念是工作改进的基础追求作业价值的最大化客
41、户要求的产品客户要求的产品制造活动的目的制造活动的目的手段的实行手段的实行土地土地建筑物建筑物、能能源源作业价值作业价值作业目的作业目的手段的成本手段的成本客户要求的质量、数客户要求的质量、数量和交货期的达成度量和交货期的达成度便宜没好货便宜没好货理念4:持续改进持持续续改改进进的的理理念念：注注重重生生产产活活动动持持续续改改进进理理念的培养，特别是：念的培养，特别是：鼓励员工对生产现场进行持续不断的改进鼓励员工对生产现场进行持续不断的改进鼓鼓励励员员工工在在生生产产现现场场活活跃跃地地交交换换意意见见，共共同同探探求求生产关键难题的解决方法生产关键难题的解决方法鼓励员工不断改善生产工艺、改
42、进操作方法鼓励员工不断改善生产工艺、改进操作方法以以生生产产现现场场的的典典型型案案例例教教授授持持续续改改进进的的方方法法，真真正实现全员持续改进正实现全员持续改进(TPM)的理念的理念五个要素五个要素：作业改良的4M（人、机、料、法）+环境）对作业者的改良未达成作业目的手段的不充分改良加工方法的改良对机器设备的改良对材料零部件的改良4M改良理念5:系统工作系系统统工工作作的的理理念念：突突出出对对员员工工生生产产现现场场工工作作能能力力和和管管理理能能力力的的培培养养与与训训练练，是是有有效效提提高高技技能能型型人人才才综综合合素素质质，进进而而提提升升企企业业劳劳动动生生产产率率和和核核
43、心心竞竞争争力力的的重重要要手手段段。工工作作现现场场的的所所有有环环节节，都都是是生生产产现现场场人人员自己应该考虑的事情，包括员自己应该考虑的事情，包括工作设计工作设计岗位确定岗位确定标准制定标准制定团队组织团队组织流程管理流程管理作业控制作业控制三个步骤和三个环节三个步骤：计划、控制、评价管理对象管理对象活动开始前活动开始前与管理对象活与管理对象活动同时开始动同时开始管理对象管理对象活动结束活动结束后后制定价值制定价值高的计划高的计划计划值与实计划值与实绩值比较绩值比较实绩值的价值实绩值的价值与计划值比较与计划值比较理念6:强调细节强强调调细细节节的的理理念念：注注重重培培养养员员工工在
44、在生生产产现现场场关注每一细节：关注每一细节：从从第第一一道道工工序序开开始始，就就会会习习惯惯性性地地用用眼眼睛睛检检查查每每一个细节一个细节用用双双手手触触摸摸每每一一个个部部件件，分分析析每每一一个个工工作作过过程程和和工作环节工作环节用用高高度度负负责责精精神神和和高高超超操操作作技技能能来来确确保保产产品品品品质质万无一失万无一失理念7:问题导向问问题题导导向向的的理理念念：特特别别强强调调培培养养员员工工对对生生产产现现场场各各种种问问题题的的处处理理方方法法，其其课课程程设设置置及及编编排排也也是是将将生生产产现现场场的的实实际际背背景景及及问问题题改改良良联联系在一起，传播一种
45、解决问题的思路：系在一起，传播一种解决问题的思路：告诉员工如何去分析问题告诉员工如何去分析问题如何去解决问题如何去解决问题如何改进及预防问题的发生如何改进及预防问题的发生如何去降低成本提升价值如何去降低成本提升价值理念8:案例启迪案案例例启启迪迪的的理理念念：在在培培训训方方法法上上应应用用形形象象、生生动动、具具体体的的生生产产事事例例，直直观观地地向向受受训训者者传传授授如如何何在在自自己己的的工工作作岗岗位位上上学学习习和和运运用用生生产产现现场场管管理理知知识识的的技技能能体体系系，以以及及如如何何改改进进生生产工艺、提高劳动生产率的路径和方法：产工艺、提高劳动生产率的路径和方法：具体的生产现场场景具体的生产现场场景具体的生产改进问题具体的生产改进问题具体的生产操作过程具体的生产操作过程具体的生产作业流程具体的生产作业流程谢谢大家！邮箱：