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1、http:/第第1章章 企业的核心能力与人资源企业的核心能力与人资源.(1)第第1节节 企业的可持续发展与企业的核心能力企业的可持续发展与企业的核心能力.(2)第第2节节 人力资源是企业核心能力的源泉人力资源是企业核心能力的源泉.(6)第第3节节 人力资源管理角色与责任的承担人力资源管理角色与责任的承担 .(28)第第4节节 传统人团资源管理模式的转变方向传统人团资源管理模式的转变方向 .(33)第第2章章 基于能力的人团资源开发与管理体系基于能力的人团资源开发与管理体系.(35)第第1节节 构建企业人力资源开发与管理体系的基础构建企业人力资源开发与管理体系的基础.(36)第第2节节 人力资源
2、开发与管理的系统构建模型人力资源开发与管理的系统构建模型.(39)第第3节节 人力资源开发与管理系统模块人力资源开发与管理系统模块.(43)第第4节节 基于能力的人力资源管理业务系统运行方式基于能力的人力资源管理业务系统运行方式.(46)第第5节节 基于能力的人力资源管理制度体系及相互关系基于能力的人力资源管理制度体系及相互关系.(47)第第6节节 人力资源开发与利用效益评价系统人力资源开发与利用效益评价系统.(49)第第3章章 基于战略的任职资格系统基于战略的任职资格系统.(51)第第1节节 什么是任职资格什么是任职资格.(52)第第2节节 任职资格系统与企业核心能力任职资格系统与企业核心能
3、力 (56)第第3节节 任职资格系统的基本框架及设计思路任职资格系统的基本框架及设计思路 (62)第第4节节 任职资格系统设计的方法任职资格系统设计的方法 (64)第第5节节 员工职业发展通道与级别角色定义员工职业发展通道与级别角色定义 (71)第第6节节 任职资格管理任职资格管理 (73)http:/第第4章章 基于能力的人团资源战略规划基于能力的人团资源战略规划(79)第第1节节 什么是人团资源战略规划什么是人团资源战略规划(80)第第2节节 人团资源数量规划人团资源数量规划(88)第第3节节 人力资源结构规划人力资源结构规划(92)第第4节节 人力资源素质规划人力资源素质规划(96)第第
4、5节节 员工任职能力提高对人力资源配置的影响员工任职能力提高对人力资源配置的影响(97)第第5章章 职业化素质评价系统职业化素质评价系统 (99)第第1节节 素质与潜能素质与潜能(100)第第2节节 素质模型的建立流程与方法素质模型的建立流程与方法(111)第第3节节 素质模型的作用素质模型的作用(115)第第4节节 如何进行素质评价如何进行素质评价(119)第第5节节 素质评价在人力资源开发与管理中的应用素质评价在人力资源开发与管理中的应用(121)第第6章章 职业化行为能力评价系统职业化行为能力评价系统(125)第第1节节 任职资格与职业化行为能力任职资格与职业化行为能力(126)第第2节
5、节 职业化行为标准的建立职业化行为标准的建立(129)第第3节节 职业化行为能力评价职业化行为能力评价(141)第第7章章 以指标为导向的绩效改进系统以指标为导向的绩效改进系统 (149)第第1节节 企业战略与绩效管理企业战略与绩效管理(150)第第2节节 指标与企业绩效改进系统指标与企业绩效改进系统(159)http:/第第8章章 基于能力的职能工资系统基于能力的职能工资系统(199)第第1节节 薪酬在基于能力的人团资源管理体系中的角色薪酬在基于能力的人团资源管理体系中的角色（200)第第2节节 什么是职能工资制什么是职能工资制(201)第第3节节 职能工资系统设计职能工资系统设计(204)
6、第第4节节 年终奖年终奖(221)第第5节节 福利福利 (222)第第6节节 薪酬体系决策点薪酬体系决策点(224)第第9章章 人力资源培训与开发人力资源培训与开发t系统系统（225)第第1节节 职业发展与培训开发职业发展与培训开发(226)第第2节节 培训开发系统模型培训开发系统模型(230)第第3节节 培训管理体制培训管理体制(233)第第4节节 培训需求与培训计划培训需求与培训计划(238)第第5节节 课程开发与管理课程开发与管理(243)第第6节师资培训节师资培训认证与管理认证与管理(245)第第7节教材开发与管理节教材开发与管理(246)第第8节培训经费的管理节培训经费的管理(247
7、)第第9节培训信息系统节培训信息系统(248)第第10节培训效果证估与反馈节培训效果证估与反馈 (249)http:/企业核心能力与人力资源*企业的可持续发展与企业的核心能力企业的可持续发展与企业的核心能力*人力资源是企业核心能力的源泉人力资源是企业核心能力的源泉*人力资源管理角色与责任的承担人力资源管理角色与责任的承担*传统人力资源管理模式的转变方向传统人力资源管理模式的转变方向第一章第一章http:/第第1节企业的可持续发展与企业的核心能力节企业的可持续发展与企业的核心能力 为什么许多中国企业做不大为什么许多中国企业做不大.活不长活不长.为什么许多明星企业很为什么许多明星企业很快成为流星企
8、业快成为流星企业,从某种意义上说从某种意义上说,这些企业都是产品成功型企业这些企业都是产品成功型企业,也就是凭借创业型企业家的胆略和气魄也就是凭借创业型企业家的胆略和气魄,抓住了中国经济发展过抓住了中国经济发展过程中的某个机遇程中的某个机遇.某种产品某种产品,某个稀缺资源使企业迅速做大某个稀缺资源使企业迅速做大,但一但一个企业产品的成功并不等于企业的成功个企业产品的成功并不等于企业的成功,企业要从产品成功型企企业要从产品成功型企业转变成为企业成功型企业业转变成为企业成功型企业,即走向可持续发展之道即走向可持续发展之道,企业必须具企业必须具备两个基本依据备两个基本依据:一是企业的理念依据企业的使
9、命追求和核心价一是企业的理念依据企业的使命追求和核心价值观体系值观体系:二是企业的客观依据持续嬴得市场与客户二是企业的客观依据持续嬴得市场与客户.见图见图1-1所所示示.企业生存和发展的核心命题可持续发展理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统http:/1可持续发展的理念依据可持续发展的理念依据一个企业能做多大取决于这个企业一个企业能做多大取决于这个企业(尤其是企业家尤其是企业家)的境界与追的境界与追求求,一个没有理念追求的一个没有理念追求的.没有文化的企业是不可能可持续发展的没有文
10、化的企业是不可能可持续发展的.所谓使命就是企业存在的理由和价值所谓使命就是企业存在的理由和价值,即回答企业是什么即回答企业是什么.所谓愿景就是员工渴求的企业未来状态所谓愿景就是员工渴求的企业未来状态,即回答企业将成为什即回答企业将成为什么样的企业么样的企业.所谓核心价值观就是确定处理与股东所谓核心价值观就是确定处理与股东,客户客户,社会社会.员工关系的基员工关系的基本准则与是非标准本准则与是非标准.在使命在使命.愿景的基础上明确企业战略定位愿景的基础上明确企业战略定位.核心业力与核心能力核心业力与核心能力.在依据核心能力的要求在依据核心能力的要求,员工应当具备什么样的核心专长与技员工应当具备什
11、么样的核心专长与技能能.应当通过什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形应当通过什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成成.企业案例企业案例从从到到笔者在近十年的企业研究与咨询实践中笔者在近十年的企业研究与咨询实践中,一直致力于帮助中国一直致力于帮助中国企业完成支撑可持续发展的理念的系统整合与管理企业完成支撑可持续发展的理念的系统整合与管理,先后领导或主先后领导或主持起草了持起草了.等企业可持续性发展的纲领性等企业可持续性发展的纲领性的文件的文件,这些纲领性的文件的一个共同特征就是试图通过对企业理这些纲领性的文件的一个共同特征就是试图通过对企业理念的系统整合与管理念的系统整合与管
12、理,将企业统一在一个坚定的信念和共同的愿景将企业统一在一个坚定的信念和共同的愿景下下,并在此基础上推选相应的管理并在此基础上推选相应的管理.中提出中提出;华为的追求是在电子信息领域实现顾华为的追求是在电子信息领域实现顾客梦想客梦想,并依靠点点滴滴并依靠点点滴滴,锲而不舍的艰苦追求锲而不舍的艰苦追求,使华为成为世界级领使华为成为世界级领先企业先企业.提出提出:华侨城集团致力于人们生活质量的改善华侨城集团致力于人们生活质量的改善.提升和创新提升和创新,以及高品位生活氛围的营造以及高品位生活氛围的营造,致力于将自身的发展融致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史进程中入中国现代化事业推进的历史
13、进程中.提出提出:迈普的使命是以科技利益人类迈普的使命是以科技利益人类,以以 诚信赢诚信赢得尊重愿景是创世界一流品牌得尊重愿景是创世界一流品牌,做健康长青企业做健康长青企业.提出提出:白沙集团的使命追求是用科技白沙集团的使命追求是用科技.智智慧和文化的力量慧和文化的力量,使白沙在这个备受的行业成为一家令人尊敬的使白沙在这个备受的行业成为一家令人尊敬的“四四满意满意”企业企业.提出提出:新奥致力于创造高品质的公共服务新奥致力于创造高品质的公共服务,成成为客户信融为客户信融.社会尊重社会尊重,最有价值并具国际影响力的公用事业企业最有价值并具国际影响力的公用事业企业.http:/的人力资源开发与2可
14、持续发展的客观依据可持续发展的客观依据所谓客观依据就是企业能否持续地拥有市场所谓客观依据就是企业能否持续地拥有市场,拥有客户拥有客户.企业企业有两个经营要素是最难具价值的有两个经营要素是最难具价值的:一个企业的客户资本价值一个企业的客户资本价值;一是一是企业的人力资本价值企业的人力资本价值,企业经营的核心就是如何经营客户企业经营的核心就是如何经营客户,如何经如何经营人才营人才.企业经营人才与经营客户的关系如图企业经营人才与经营客户的关系如图1-2所示所示.经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益为顾客创造价值带来利益企业经营价值链企业人力资源开发与管理系统企业人力资源产
15、品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质经营人才http:/ 一个企业能不能持续经营下去,最关键就是它能不能“持续”地拥有客户,所谓持续拥有客户就是在企业的客户中,忠诚的客户占有多大的比重.忠诚的客户有三个标志;第一个标志,客户的持续购买,也就是企业和客户的关系不是简单的一次性交易关系,而是多次交易关系,甚至是终身价值.第二个标志,客户的相关购买,当客户从对企业产品的认同上升到对企业品牌的认同时,客户会产生相关购买行为,品牌能够给企业带来持续的价值.第三个标志,客户的推荐购买,除了客户自己买企业的产品,带会推荐亲友也去购买企业的产品,这样客户就会产生品碑效益,从而给企
16、业带来持续的客户价值.从企业经营价值链图来看,客户的忠诚来自客户的满意,而客户为什么满意在于企业能否为客户创造价值带来利益,能否为顾客提供优异的产品与服务,而优异的产品与服务来自于哪里?来自于员工生产率与素质.而员工的劳动积极性为什么高,为什么企业能够吸纳一流的人才?是因为员工满意.为什么员工满意?是因为员工的需求得到满足,个人价值得到了实现.而员工的需求能否得到满足,个人价值能否实现关键在于企业人力资源产品与服务,从这种意义上讲,员工也是客户,作为企业人力资源专业职能部门,是企业人力资源产品与服务的研发与生产机购,要站在企业发展与员工需求的角度去研究开发适合不同类别.不同层次人才需要的产品与
17、服务.http:/第第2节节 人力资源是企业核心能力的源泉人力资源是企业核心能力的源泉 1什么是核心能力什么是核心能力在确定企业使命追求在确定企业使命追求.核心价值观及客户价值的基础上核心价值观及客户价值的基础上,企业企业要确定战略以及实现战略的核心能力要确定战略以及实现战略的核心能力,企业的核心能力是组织自主企业的核心能力是组织自主拥有的拥有的,能够为客户提供独特价值的能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模竞争对手在短时间内无法模仿的仿的,各种知识各种知识.技能技能.技术技术.管理等要素的集合管理等要素的集合.便如索尼公司的枋心是能力是微型设计便如索尼公司的枋心是能力是微型设计,
18、因此索尼率因此索尼率 消费者创消费者创造出便携式的电子产品造出便携式的电子产品;而联邦快递公司的核心能力是物流管理而联邦快递公司的核心能力是物流管理,其为消费者带来的好处是准时送货其为消费者带来的好处是准时送货.衡量某项因素能否成为核心能力衡量某项因素能否成为核心能力(基本智力资本基本智力资本)的标准的标准美国康耐尔大学斯奈尔美国康耐尔大学斯奈尔()教授提出了核心能力的四项标准如教授提出了核心能力的四项标准如图图13所示所示.价值价值()价值价值=收益收益/成本成本,即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之本之 比必须大于比必须大于1,否则企业得不偿失否
19、则企业得不偿失.因此价值标准位列四因此价值标准位列四个标准之首个标准之首.*独特性独特性()独特性独特性=社会的复杂性社会的复杂性+原因的模糊性原因的模糊性,即企业的核心所具有的即企业的核心所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的,因此复制或模因此复制或模仿的可能性很小仿的可能性很小,一旦企业拥有了这项能力一旦企业拥有了这项能力,竞争对手在短时间内竞争对手在短时间内难以模仿难以模仿.*持续学习持续学习()学习学习=经验经验挑战挑战,组织是通过持续学习才获取该项核心能力的组织是通过持续学习才获取该项核心能力的,即组织经历即组织经历http:
20、/经历了学习接受新挑战积累汀关经验学习.这个无限徨的过程,而该过程有助于组织获得持续的竞争优势.可扩展性()*该项核心能力的内容可以不断更新.增加.*组织应用该项核心能力时,可以因地制宜.因时制宜.灵活应用.组织的核心能力(基于智力酱)的四个来源.*流程()*知识()*技术()*内外关系()图1-3企业核心能力标准图独特独特=社会的复杂性社会的复杂性+原因的模糊性原因的模糊性价值价值=收益收益/成本成本持续学习持续学习=经验经验挑战挑战流程流程知识知识技术技术关系关系http:/人力资源组织核心能力的特征人力资源组织核心能力的特征.*人力资源恰具备核心能力四个方面的特性人力资源恰具备核心能力四
21、个方面的特性,使之成为企业枋使之成为企业枋心竞争力的源泉心竞争力的源泉.*员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值.*企业特殊的人力资本是衡缺的企业特殊的人力资本是衡缺的.不可替代的不可替代的(有价值的和衡有价值的和衡缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源.)*认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在在 时间内骓以模仿的时间内骓以模仿的.*组织化的人力资源可以产生组织化的人力资源可以产生1+12的效能的效能.国外学者在大量实证研究的基础上国
22、外学者在大量实证研究的基础上,也充分证明企业核心能也充分证明企业核心能力与企业人力资源密节相关力与企业人力资源密节相关.如表如表11.表里如表里如1一一2所示所示.表表1-1人的因素人的因素:与组织核心竞争优势和成功的关键密切相关与组织核心竞争优势和成功的关键密切相关的人的因素的人的因素.要 素百分比(%)重要程度学习与开发471高组织承诺的工作环境342吸引/甄选/维系人才293管理继承人的储备214绩效管理/薪酬设计205http:/ 在决定企业核心竞争力的众多因素中,与人有关的因素主要有:学习与开发.高组织承诺的工作环境.吸引/甄选/维系人才.管理继承人的储备.高组织承诺的工作环境的营造
23、.科学的绩效管理与合理的薪酬设计是企业产生高绩效的前提.吸引/甄选/维系人才.管理继承人的储备是企业可持续成长的必要条件.表12“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义.职能和角色百分比(%)重要程度业务合作伙伴301与战略密切相关的人力资源实践292与战略紧密联系的培训与开发243提供与人相关的咨询服务224甄选最优秀的人才135企业人力资源工作者良好的任职角色扮演对企业产生高绩效.形成核心竞争力具有十分重要的意义.企业人力资源工作者应该主动成为其他职位工作者的业务合作伙伴,将人力资源实践与企业战略紧密地联系起来,并按照企业战略的要求安排企业人力资源开发与员工培训,为企业员
24、工的职业发展提供咨询服务等.http:/2人力资源与企业核心能力关系模型人力资源与企业核心能力关系模型关于人力资源与核心能力的关系研究关于人力资源与核心能力的关系研究,主要有以下几个方面的典型主要有以下几个方面的典型模型模型.美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略:核心能力核心人才模型核心能力核心人才模型.斯奈尔教授的模型要点如下斯奈尔教授的模型要点如下:*要点一要点一,战略战略.核心能力核心能力.核心人才的逻辑假设核心人才的逻辑假设.由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么,再由核心竞再由核心竞争力推导出与之相应的核心
25、人力酱的特点是什么争力推导出与之相应的核心人力酱的特点是什么,企业员工应该具备的企业员工应该具备的核心技能与导出与之相应的核心人力资本的特点是什么核心技能与导出与之相应的核心人力资本的特点是什么,企业员工应该企业员工应该具备的核心技能与专长是什么具备的核心技能与专长是什么,随后根据此特点和要求对企业人力资源随后根据此特点和要求对企业人力资源进行分层分类进行分层分类,明确各类人员应具备的知识明确各类人员应具备的知识.技能与经验是什么技能与经验是什么,最后最后,再再针对不同类型的人力资源采取不同的开发与管理模式针对不同类型的人力资源采取不同的开发与管理模式.假设上述过程可假设上述过程可逆逆,则人力
26、资源管理对企业战略目标的实现起到了强有力的支撑作用则人力资源管理对企业战略目标的实现起到了强有力的支撑作用.由此由此,斯奈尔教授得出结论斯奈尔教授得出结论:企业人力资源管理实践企业人力资源管理实践,包括招聘包括招聘,培训培训.工作设计工作设计.参与参与.报酬报酬.评价等活动评价等活动.可以使得企业的人力酱的存量发生变可以使得企业的人力酱的存量发生变化化.可以通过整合企业的人力资本可以通过整合企业的人力资本.客户资本客户资本.组织资本并能过有效的系组织资本并能过有效的系统的丙部的学习与创新活动统的丙部的学习与创新活动.使得企业员工时廖处于知识创新状态之中使得企业员工时廖处于知识创新状态之中,不断
27、将知识不断将知识.技能转化或整合到企业的产品与服务中去技能转化或整合到企业的产品与服务中去.形成企业有价形成企业有价值的值的.稀缺的稀缺的.难模仿的智力酱难模仿的智力酱.最终成为企业的核心竞争力最终成为企业的核心竞争力.同时同时,企业还企业还要不断地通过人力资源的管理实践活动要不断地通过人力资源的管理实践活动,使企业获得整合使企业获得整合,重构重构,获取获取,使使用资源以适应市场变革用资源以适应市场变革,甚至是创造市场变革的动作能力甚至是创造市场变革的动作能力.最终达到人最终达到人力资源开发与管理支撑企业组织与业务模式的变革与创新力资源开发与管理支撑企业组织与业务模式的变革与创新,并支持企业并
28、支持企业实现战略目标的目的实现战略目标的目的.如图如图14所示所示.http:/战略能力战略能力整合重构获取使用资整合重构获取使用资源以适应市场变革甚至是源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力创造市场变革的运作能力智力资本智力资本知识创造知识转化知识整合人力资源系统人力资本 客户资本 组织资本存量学习与创新学习与创新变革转换更新 价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性人人办办资资源源管管理理实实践践招招聘聘，培培训训，工工作作设设计计，参参与与，报报酬酬，评评价价等等核核心心竞竞争争力力促促成成组组织织为为客客 户户提提供供独独特特价价值值与与利利益益的的技技能能与与技技术术的的组组合合。它
29、它代代表表了了组组织织从从其其所所拥拥有有的的资资源源当当中中获获得得的的学学习习能能力力的的大大小小。（哈哈默默尔尔与与普普拉拉哈哈拉拉德德。）图图14 核心能力与人力资源关系模型核心能力与人力资源关系模型http:/高价值低价值*要点二要点二,依据战略的企业人力资源的分层分类依据战略的企业人力资源的分层分类.依据战略对人力资源进行价值排序依据战略对人力资源进行价值排序,按照价值性和稀缺性的按照价值性和稀缺性的标准将组织中的人力资本划分为四种类型标准将组织中的人力资本划分为四种类型(如图如图15所示所示):*核心人才核心人才*通用人才通用人才*辅助性人才辅助性人才*独特人才独特人才图图15企
30、业人才资本类型图企业人才资本类型图惟一性核心人才通用人才辅助性人才独特人才普遍性http:/*要点三要点三,差异化的人力资源政策差异化的人力资源政策对于不同类型的人才彩不同的雇对于不同类型的人才彩不同的雇 模式及管理策略模式及管理策略,如图如图16所示所示.稀缺的人力资本稀缺的人力资本方式方式:伙伴伙伴人力资源：合作人力资源：合作依赖过去过去的经验选择依赖过去过去的经验选择发展关系发展关系扩大范围扩大范围奖励创新奖励创新核心人力资本核心人力资本方式：知识工作方式：知识工作人力资源：责任为基础人力资源：责任为基础基于潜力的雇员基于潜力的雇员培训（根据公司实际）培训（根据公司实际）增加薪水利润增加
31、薪水利润自主自主犯错是必要的犯错是必要的辅助性人力资本辅助性人力资本*方式方式:合同工合同工*人力资源人力资源:服从服从标准化标准化/简单简单(外部资源外部资源)关注制度和流程关注制度和流程范围窄范围窄避免错误避免错误按小时付薪按小时付薪通用型人力资本通用型人力资本方式：培训工作方式：培训工作人力资源：生产率为基础人力资源：生产率为基础基于现在的技能雇佣基于现在的技能雇佣培训少培训少市场工资市场工资关注即刻的绩效关注即刻的绩效流水线上的错误流水线上的错误图图16 差异化的人力资源政策图差异化的人力资源政策图低战图价值，高稀缺性的人才尽量外包，以减少成本。高战略价值高稀缺性的核心人才尽量内部培养
32、，内部提升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通交流，不断深化关系。高战略价值低稀缺性的通用型人才主要通过劳动契约确立的交易关系。低战略价值，低稀缺性的辅助性人才主要确立外包或短期合同等方式的交易关系。外部化内部化相关交流交易高低低战略价值高稀缺性http:/在具体实践中，详细的人力酱实践策略如表13所示表表13 人力资本实践策略人力资本实践策略核心人力核心人力资本资本公用型人力公用型人力资本资本辅助性人力辅助性人力资本资本独特的人力独特的人力资本资本人力资源管理系统以责任为基础的人力资源管理系统（文化认同）以生产率为基础的人力资源管理管理系统以服从为基础的人力资源管理系统合作的人力资源
33、管理系统工作设计授权，提供资源因人设岗清晰定义适度授权准确定义圈定范围团队为基础资源丰富自主招募根据才能（学习能力）内部提升外部招募根据业绩人力资源外包为特别的任务招聘能够合作根据成绩开发在职培训具有公司特色局限于公司的具体情况关注短期效果局限于规章，流程在职培训根据公司具体情况考核关注对战略的贡献开发培训效果关注绩效服从性团队为核心目标的完成情况薪酬外部公平（高工资）为知识，经验，资历付薪外部公平（市场比率）为绩效付薪按小时或临时工作付薪以团队为基础的激励合同，年薪，为知识付薪http:/ 基于企业内生能力的模型战略：竞争力人力资源改进系统基于企业内生能力的模型战略：竞争力人力资源改进系统
34、和君创业资深咨询师文跃然先生在从事多年的管理咨询研究与和君创业资深咨询师文跃然先生在从事多年的管理咨询研究与实践后，总结出一套分析企业竞争优势的内生战略分析法法，实践后，总结出一套分析企业竞争优势的内生战略分析法法，即将企业的战略结构由四个部分组成：治理结构，资源，企业家，即将企业的战略结构由四个部分组成：治理结构，资源，企业家，产品或服务，如图产品或服务，如图17图所示。图所示。企业战略结构治理结构G资源R企业家E产品或服务P 企业的权力结构 企业的动力结构 企业的股权结构 企业的品版资源 企业的资本资源 企业的人力资源企业家后备人才储备企业的基本素质 企业的市场销售能力 企业未来的核心产品
35、 企业目前的核心产品图图17 企业竞争力的结构图企业竞争力的结构图http:/法认为企业核心竞争力由四方面构成：治理结构，资源，企业家。产品或服务，通过增强这四方面的能力，可以使企业获取竞争优势。获取竞争优势的步骤：首先，将企业的战略目标细分为治理结构方面的目标，资源方面的目标，企业家方面的目标，产品或服务方面的目标：其次，根据各个子目标推导出相关的人力资源改进工作及改进目标。通过改进人力资源管理使企业增强上述四方面的竞争力，从而有助于企业获取竞争优势。以法为核心的战略性人力资源结构如图18所示。相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改时工
36、作相关人力资源改时工作治理结构：在治理结构方面的目标产品或服务：在产品或服务的竞争力方面的目标战略战略战略战略图图1-8 战略性人力资源结构图战略性人力资源结构图 http:/企业案例企业案例企业案例企业案例 某企业运用法确定人才资源战略性改进要点，所做分析见表14。表14 人力资源战略性改进分析表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向治理结构动力结构动力制度完善一年内建立以绩效为核心的年薪制薪酬水平缺乏内部公平建立先进的考核体系围绕动力制度完善建立以绩效为核心的年薪制外部竞争力建立先进的考核本系。经理人员工资具有外部竞争性经理人员薪酬缺乏外部竞争力市
37、场工资调查，建立动态调薪机制定期性经理人员满意度调查经理人员满意程度90以上的满意度经理人员满意度不高建立以期权为核心的经理人员长期激励机制http:/续前表续前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向治理结构组织结构权力结构建立统分结合，权力边界清晰，责任明确的权力结构。建立各层各级之间的分权手册权力边界不清晰，责任不明确职业化的胜任各级领导岗位的人才缺乏。建立以职业为基础的权责得盼配机制围绕人事权，理清上下级的权力关系理清人事部与相关部门在人力资源管理上的职责分工确立人力资源部门在公司的战略地位组织灵活性建立以战略为导向的组织体系事务性，程序性的传
38、统人事管理模式建立集中与分散相结合的人力资源管理体系。决策产率高效率全国一流人事决策效率低在理清权限划分的基础上提高人事决策效率建立衡量人力资源决策效率的评估系统http:/续前表续前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源人力资源核心人才状态消除核心人才短缺的现象核心人才短缺根据公司总战略制定核心人才专门的人力资源规划建立对核心人才的吸引和保留机制建立全国核心人才中树立好雇主的形象建立核心人才评估机制设计核心人才职业通道改进核心人才培训开发体系建立核心人员流失率，满意度的评估与监控机制现有人才使用效率全国一流人才使用效率低建立人才资源使用交率标准
39、体系。在人力资源的每个环节改进措施，保证效率。http:/续前表续前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源人力资源人力资源制度的完善建立整套人力资源管理体系，如招聘，考核，薪酬，培训等.人力资源制度不完善围绕战略建立和完善整套人力资源制度体系。人力资源素质的提高整体全国一流原有培训开发体系不能有效支持战略实施建立人才资源素质认定与标准体系。建立并完善有效支撑战略实施的培训开发体系。薪酬目标市场领先薪酬水平不具竞争力薪酬结构单一以市场领先的原则为指导设计新的薪酬战略采取有效措施保证这一战略的落实竞争对手建立人才库，全面了解竞争对手的人才使用状况与人
40、才战略对行业人力资源状况不清建立竞争对手人才跟踪与评估系统http:/续前表续前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源品牌资源品牌知名度：全国同行最好的本土研究品牌烽火：全国前三位的本土产品品牌。市场人员素质单一填补熟悉品牌运作人才的短缺在人力资源的各环节改进措施配合品牌运作在企业文化宣传中融入品牌的内涵品牌使用效率形成明确的品牌战略并加以实施http:/续前表续前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源资本资源提高财务管理效率在全国同行中成为财务管理方面的标杆企业。缺乏高绩效的财务管理人员和资本运营
41、人才制定引进优秀财务管理人才和酱运作人才的五年规划在人力资源各环节改进工作以使规划落实现有财务管理和资本运作人才水准提高工程。资本运作平台的搭建五年内建立23个上市平台和至少1个资金在50亿以上的资金运作平台http:/续前表续前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向企业家企业家企业家素质改进强调企业家素质的12个方面的全面提升企业家在12个方面的素质缺乏制定引进优秀财务管理人才和酱运作人才的五年规划在人力资源各环节改进工作以使规划落实现有财务管理和资本运作人才水准提高工程。高层管理团队高层团队整体素质改进高层团队的职业化12个方面素质的全面提升培养
42、30个50个企业高层管理后备人才高层团队的职业化缺乏缺乏12个方面的素质企业高层管理后备人才不足建立企业家素质内部提升战略实施企业家外部引进战略强化企业家培训http:/续前表续前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向产品先进生产方式的形成存货控制全国一流生产部门人员素质不足建立存货控制，成本核算，生产流程等专业人才体系建立针对存货控制，成本核算，生产管理专业人才的薪酬考核本体系。在企业文化中营造成本意识。成本控制全国一流生产管理制度全国一流生产流程全国一流http:/续前表续前表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略
43、性改进方向产品科研科研战略科研领先科研人事管理制度不完善高层团队的职业化缺乏缺乏12个方面的素质企业高层管理后备人才不足制定引进优秀财务管理人才和酱运作人才的五年规划在人力资源各环节改进工作以使规划落实现有财务管理和资本运作人才水准提高工程。建立企业家素质内部提升战略实施企业家外部引进战略强化企业家培训科研管理体系全国一流科研人才全国一流科研效率全国一流科研投入占销售额10或10以上http:/第第3节节 人力资源管理角色与责任的承担人力资源管理角色与责任的承担1 人力资源管理要承担人力资源管理要承担4种新角色种新角色随着人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任的下移，人随着人力资源管理在
44、组织中的战略地位上升，管理责任的下移，人力资源管理者要扮演多重角色，承担多种责任，概括起来主要力资源管理者要扮演多重角色，承担多种责任，概括起来主要有四个方面如表有四个方面如表15所示。所示。战略伙伴战略伙伴专家（顾问）专家（顾问）员工的服务者员工的服务者变革的推动者变革的推动者表表15 人力资源管理者在组织中的新角色人力资源管理者在组织中的新角色角色角色行为行为结果结果战略战略伙伴伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家专家（顾问）（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企
45、业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工的员工的服务者服务者与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组，组织裁员，业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程http:/2 企业人力资源管理的责任承担企业人力资源管理的责任承担企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的责任，也是全体企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的责任，也是全体管理者及全体员工的责任，尤其是企业的高层管理者必须承担对管理者
46、及全体员工的责任，尤其是企业的高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任。企业人力资源管理在某种程度上可以企业的人力资源管理责任。企业人力资源管理在某种程度上可以分三个部分：一是专业职能部门的人力资源管理工作；二是高，分三个部分：一是专业职能部门的人力资源管理工作；二是高，中，基层领导者如何承担人力资源管理的责任；三是如何实现自中，基层领导者如何承担人力资源管理的责任；三是如何实现自我发展与自我开发。人力资源专业职能部门的一项根本任务就是：我发展与自我开发。人力资源专业职能部门的一项根本任务就是：如何推动，帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开如何推动，帮助企业的各层管理者及全体员工去
47、承担人力资源开发和管理的责任（如图发和管理的责任（如图19所示）。所示）。高层管理者的角色与责任高层管理者的角色与责任人力资源部门的角色与责任员工自我开发与管理的责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，随担人力资管理责任角色定位：人力资源战略的倡导者，人力资源政策的制定者，领导团队的建设者，人力资源政策导向的把握者，自我管理者现有直线职能管理体帛下，各中心，部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者，人力资源具体措施的制定者，人力资源管理氛围的营造者人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书
48、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者人力资源管理人员的专业化由他律到自律，自我开发与管理。心理契约，团队管理，学习型人才与学习型组织职业生涯管理，跨团队跨职能的合作。图图19 企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图http:/3 人力资源管理者的素质人力资源管理者的素质人力资源管理者要扮演好新的角色，履行新的职责应具备人力资源管理者要扮演好新的角色，履行新的职责应具备什么样的能力呢？美国密根大学商学院教授怀恩什么样的能力呢？美国密根大学商学院教授怀恩.布莱克班克（布莱克班克（）博士通过问卷调查，对）博士通过问卷调查，对7000多个样本
49、进行分析得出新一代人多个样本进行分析得出新一代人力资源管理者的素质模型如图力资源管理者的素质模型如图110所示，人力资源管理者的战所示，人力资源管理者的战略贡献如图略贡献如图111所示。所示。个人魅力个人魅力人际技巧人际技巧沟通沟通说服力说服力战略贡献文化管理战略决策快速变革市场导向 实施实施价值链价值链核心价值观核心价值观劳工关系劳工关系 业务知识业务知识招募招募开发开发职位设计职位设计考核薪酬考核薪酬图图110 新一代管理者的素质模型新一代管理者的素质模型技术技术http:/ 个人魅力个人魅力人际技巧人际技巧沟通沟通说服力说服力战略贡献文化管理战略决策快速变革市场导向 实施实施价值链价值链
50、核心价值观核心价值观劳工关系劳工关系 业务知识业务知识招募招募开发开发职位设计职位设计考核薪酬考核薪酬图图110 新一代管理者的素质模型新一代管理者的素质模型技术技术1战略贡献市场导向战略决策快速变革文化管理协助不同业务模块的整合管理硬件设施和工作 环境消除低附加值或是僚性的工作协助传递客户信息确定业务策略的核心问题为业务问题提供不同的备选方案为业务决策提供智力支持为业务决策提供前性建议对业务未来的设想确定变革方向鼓励变革并使之提早发生注重如何提高决策速度推动变革为变革提供各种资源（金钱，信息，人）管理变革过程培训要适应变革要求从文化入后改变业务内部文化要满足外部客户的需要确定符合企业战略的文