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1、MRPII/ERP原理2.1 制造业生产类型和计划方式2.2 订单的生命周期2.3 MRPII的基础数据环境2.4 需求管理2.5 销售与运作规划2.6 主生产计划2.7 MRP系统的运行方式2.8 能力需求计划2.9 订货批量2.10 库存记录准确性及其实现2.11 物料清单中的虚项2.12 模块化物料清单2.13 车间作业管理2.14 采购作业管理2.15 成本管理2.16 流程制造业管理12.1 制造业生产类型和计划方式制造业生产类型和计划方式F制造业生产类型F制造业生产计划方式F产品结构F生产过程和计划方式F产品生命周期和计划方式2制造业生产类型F流程型如化工、制药F离散型车间任务型如
2、机械制造u每项生产任务只要求企业的部分资源u将功能类似的设备按空间和行政管理的不同划分成生产组织u工艺路线灵活u库存管理复杂重复生产如电视机装配u加工能力和工装设备专门设定u工艺路线固定u生产加工时间短，排队等待时间短，在制品少4制造业生产计划方式F面向订单设计（ETO）F面向订单生产（MTO）F面向订单装配（ATO）F面向库存生产（MTS）5产品结构6生产过程和计划方式设计设计 采购采购 制造制造 装装 配配 发运发运7生产过程和计划方式ETOMTOATOMTS 设计设计 采购采购 制造制造 装配装配 发运发运 生产能力生产能力8生产过程和计划方式ETOMTOATOMTS 设计设计 采购采购
3、 制造制造 装配装配 发运发运 生产能力生产能力库存库存生产能力生产能力9ETOMTOATOMTS设计设计 采购采购 制造制造 装配装配 发运发运生产能力生产能力库存库存生产能力生产能力库存库存生产能力生产能力生产过程和计划方式10ETOMTOATOMTS 设计设计 采购采购 制造制造 装配装配 发运发运生产能力生产能力库存库存生产能力生产能力库存库存生产能力生产能力库存库存 生产能力生产能力生产过程和计划方式11产品生命周期和计划方式MTSATOMTOETO开发开发 12产品生命周期和计划方式MTSATOMTOETO开发期开发期 增长期增长期13产品生命周期和计划方式MTSATOMTOETO
4、开发期开发期 成熟期成熟期 增长期增长期14产品生命周期和计划方式MTSATOMTOETO开发期开发期 成熟期成熟期 增长期增长期 衰退期衰退期152.2 订单生命周期订单生命周期F1-MRP计划订单F2-确认的计划订单F3-准备下达的订单F4-已下达的订单F5-关闭的订单162.3 MRPII的基础数据环境的基础数据环境F物料主文件F物料清单F工艺路线F工作中心17物料主文件 标识和描述用于生产过程中的每项物料的属性和信息，是MRPII系统的基本文件之一。包含的信息：物料代码和描述 物料代码l每项物料均应有唯一的代码l简明，不要太长l无含义，只是标识符，不是描述符物料描述18物料主文件与设计
5、有关的信息l图号l重量l体积l版次l生效日期，失效日期19物料主文件与物料管理有关的信息l物料来源l计量单位l转换系数l损耗率l分类码l订货策略l存货位置l批号l批量调整因子l计划员代码，采购员代码20物料主文件与计划有关的信息：l提前期（排队、准备、加工、等待、传送）l计划时界，需求时界l预测代码l独立需求或相关需求（计划策略）21物料主文件与成本有关的信息l帐号l材料费，人工费，间接费，外协费l累计成本l计划价格22物 料 清 单 1、物料清单的重要性：控制文件，核心 文件 2、物料清单的准确性：98%以上 物料清单不准确的后果：l增加库存，浪费资源l生产率低，成本增加l交货期得不到保证l
6、部门协调困难23物料清单 3、子项类型l普通物料l工具l参考资料l副产品、联产品l虚项24物料清单4、物料清单中的数据项u物料代码u物料描述u数量u单位u数量类型u生效日期、失效日期u残料率25单层单层 BOM 只显示直接组成父项物料的子项，只显示一层关系。26多层多层 BOMABCDEFGHJLIK27工艺路线 说明各项目制造的加工顺序和标准工时定额，是计划文件，不是工艺文件，不说明加工的技术和操作要求28工艺路线 例：物料代码：80002，名称：定位栓 工序 部门 工作中心 描述 准备时间 每件加工时间 10 08 1322 下料 0.5 0.01 20 32 1600 粗车 1.5 0.
7、03 32 32 1204 抛光 3.3 0.048 40 11 检测29工艺路线 作用:l计算加工件的提前期，提供MRP的计算数据,销售部门可据以洽谈交货期l提供CRP的计算数据，计算工作中心负荷l加工成本（工时）l跟踪WIP30工艺路线 工艺路线的准确性：98%计算每周下达到车间的工艺路线数和工长回报的错误路线数，可得工艺路线的准确度。lMRP试点前，检查并校正占有80%活动的20%的工艺路线lMRP逐步投入运行时，通过计划下达订单提前几周指明应检查和校正的工艺路线l在编制能力计划和调度表之前，应确保在最近将要用到的工艺路线是正确的31工艺路线 工艺路线的维护：l和物料清单一样，由工程设计
8、部门建立和维护，由生产部门使用l工长应根据调度表随时报告所发现的错误，工艺路线的变更，由两个部门协商进行。32工作中心 工作中心是生产资源的描述，是能力计划的基础，包括设备和人。不属于固定资产或设备管理的范畴。33工作中心的内容 编码、名称、所属部门，此外，还有两类数据：u说明生产能力的数据u用于计算成本的数据34工作中心的内容F说明生产能力的数据 每班可用人数、机器数、机器单台定额、每班工时数、天班次、利用率、效率、平均排队时间等，由此可计算 工作中心定额能力=每日班次*每班工时*效率*利用率 其中 利用率=实际投入工时数/计划工时数 效率=完成定额工时数/实际投入工时数35工作中心的内容F
9、用于计算成本的数据 单位时间费率（工时及机时费率，间接费率等）,工人人数、等级等36工作中心的作用F作为平衡任务负荷与生产能力的基本单元F作为车间作业分配任务和编排详细生产进度的基本单元F作为计算加工成本的基本单元37工作中心的定义和调整F关键是确保工作中心的划分与企业管理所需的控制程度和计划能力相适应F瓶颈工作中心要单独标识38提前期F完成一个过程（或 一系列操作）所需要的时间。F从认识到一份订单的需求到接收到货物之间的时间。提前期的单项构成包括：订单准备时间、排队时间、加工时间、等待时间、搬运时间以及接收和检测时间。392.4 需求管理需求管理F需求管理主要包括预测和客户订单管理,是高层计
10、划过程的组成部分。F需求管理的目的是建立满足未来需求的最合理的计划，并在发生变化时及时更新这个计划。40需求管理 通过有效地管理需求流，一方面可以避免对销售和运作计划以及主生产计划作无意义的改变，另一方面还可以尽早发现有意义的市场变化，从而，有机会采取有效的应对措施。41需求管理F在需求管理过程中，预测和客户订单承诺等环节都是人的行为过程。F有效的需求管理的本质是明确的职责，好的通讯和迅速的反馈。F计算机作为有效的工具，对这些重要的活动起到支持作用。42预测系统F预测是经营规划、销售和运作计划以及主生产计划的主要输入信息。F公司的管理层和主计划员必须对包括预测在内的构成三级计划的各种因素进行评
11、估。43预测系统F预测和其他许多经营活动一样，是一个具有特定责任的管理过程。F计算机可以在建立和更新预测方面提供有意义的帮助，但最终由人评估和批准预测，并建立计划。44为什么需要预测?采购采购制造制造局部组装局部组装总装总装发货发货45为什么需要预测?订单订单发货发货采购采购制造制造局部装配局部装配总装总装发运发运46为什么需要预测?订单订单下达下达订单订单发货发货采购采购制造制造局部装配局部装配总装总装发运发运47为什么需要预测?采购采购制造制造局部装配局部装配总装总装发运发运订单订单下达下达订单订单发货发货48为什么需要预测?在此之前在此之前必须开始必须开始订单订单下达下达订单订单发货发货
12、采购采购制造制造局部装配局部装配总装总装发运发运49预测生成的技术F与上一阶段相同F移动平均F加权移动平均F指数平滑F最小平方回归分析F。简单复杂50预测方法举例移动平均法F设1至10周的销售量是50，60，73，36，40，48，55，70，69，30，F10周的销售总量是540，平均值是54，即作为第11周的预测值。F去掉第1周的销售量，添上第11周的销售量，计算出新的平均值，作为第12周的预测值。51预测方法举例指数平滑法FFt+1=Vt+(1-)Ft(o1)称为平滑因子FFt+1=Vt+(1-)Vt-1+(1-)2 Vt-2+.近期数据Vt 在上式中起主要作用。其余历史数据的作用按等比
13、级数(公比1-)迅速降。数据波动大，则值应大些，以强调近期影响52关于预测的两种错误观点 关于预测，长期以来存在两种错误观点：F其一认为通过构造越来越复杂深奥的预测算法可以“算出”正确的数字F其二认为可以用一种预测技术对所有物料项目进行预测。53 然而，数学上复杂深奥程度的每次增加都伴随着人们评估和使用预测方法能力的降低，而预测的准确性则几乎没有提高。54 经验表明，如果人们不理解为什么预测系统产生某些数据和建议，人们就不能有效地应用该系统。55调焦预测（Focus Forecasting）F今天的趋势是离开数学上的优化而转向模拟选择。F使用计算机模拟不同的预测策略并评估它们的有效性。F从中选
14、择最有效的预测技术。这种方法称为调焦预测 （Focus Forecasting）。56调焦预测的概念 调焦预测是一个系统，它可以模拟并评估一系列不同的策略，然后从中选择已被证明对于最近的过去所作的预测最为有效的预测技术，用来预测未来。57调焦预测的概念F使用简单的规则F对所有的规则进行测试，选择出对某项物料最为适合的方法F使用所选择的方法预测未来的销售量58调焦预测举例 人们经常使用简单的规则进行预测。例如，人们使用以下规则预测未来一个季度的销售量：A：和去年同期一样B：比去年同期多百分之十C：和上季度一样D：是过去六个月的一半59调焦预测举例 现在是六月份，要预测7-9月份的销售量。历史数据
15、如下：月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12去年 18 12 10 3 8 6 16 18 29 12 15 13今年 2 18 21 4 9 260调焦预测举例 调焦预测采用一种迭代的方法。假定现在是3月，用各种方法对4-6月份的销售量进行预测，将预测结果和实际情况相比较，从中选择得到最好预测结果的预测方法用来预测7-9月份的销售量。61调焦预测举例 用上述ABCD四种方法得到的预测值分别是17,18.7,41和40.5,实际值是15，于是选择方法A为对7-9月份的销售量进行预测的方法，预测值为63。62客户订单录入 客户订单的每个物料行要有5条信息：u物料代码u客户订单
16、号u订购数量u客户要求的日期u承诺日期63客户订单录入 订单录入过程应当包括对订单上的每个物料行进行可承诺量检查的功能，以便确定根据当前的主生产计划，新的客户订单何时可以满足。如果在客户要求的日期不能作出承诺，系统则显示客户要求日期和可承诺日期，供人选择。64客户订单录入F客户订单录入系统应当能够处理关于面向订单生产且有多个选项的产品的客户订单。F此时的客户订单将是关于产品族和一系列选项的。客户订单号将是仅有的产品标识符。65客户订单录入F对于一个由选项构成的产品，客户要求的日期是一个单一的日期，但产品的可用性则决定于多个选项的可用日期。F因此，订单录入系统应当检查该产品每个选项的可承诺量。如
17、果某些选项在客户要求的日期不可用，系统将标记该订单供人检查。66预测消耗逻辑F预测消耗逻辑是指如果订单是预测的一部分，则其数量应当从预测量中减去。F预测消耗逻辑的目标是，根据当前预测和实际的客户订单，最准确地表示市场需求。67预测消耗逻辑 并非所有的客户订单都是预测的实现。因此，在订单录入的过程中，要能够识别非正常需求并认识它所反映的市场趋势。否则，可能要破坏为现有客户（来自这些客户的订单是预测的一部分）服务的能力。68预测消耗逻辑 按照预测消耗逻辑，应在客户订单所要求的时区内从预测量中减去客户订单量。如果在该时区内客户需求超过预测，系统可以从该时区之前或之后的时区中减去。69预测消耗逻辑 系
18、统还应有处理过期未消耗预测的方法。70独立需求F系统还应提供一种方法，把独立需求录入到MRP系统中。这些需求不是主生产计划的一部分。F这种方法适用于备用件以及其他无需经过主生产计划控制的物料。71独立需求 独立需求作为毛需求录入到MRP系统中并和经过MRP计划展开得到的毛需求加在一起得到总需求。再作进一步的计划展开。722.5 经营规划和销售与运作规划经营规划和销售与运作规划73MRPII的计划层次u经营规划u销售和运作规划u主生产计划u物料需求计划u能力需求计划74经营规划 是企业的战略规划，确定企业的经营目标和策略，内容包括：u产品开发u市场占有率u质量标准u技术改进，企业扩充u职工培训，
19、队伍建设u销售收入和利润75经营规划F在企业高层领导的主持下会同销售、市场、技术、生产、物料、财务等各部门负责人，共同制定。F是各计划层次的依据。76销售和运作规划F目标：建立适当的生产率，在满足用户要求的同时，控制库存量和未完成订单。F输入和批准：输入来自市场、生产、工程、财务等部门，每月应有一次由主管上述部门的副总经理主持的生产规划会议批准生产规划。F展望期：1224个月，滚动77销售和运作规划F确定计划时界F计划审查频度：月F产品族的划分F预测的责任：市场部门F库存目标78销售和运作规划F公司领导对MRP系统的输入F对使用相似资源的一组相似产品的总体计划F使用百分比物料清单把生产规划分解
20、成对各项产品的生产预测792.6 主生产计划主生产计划u什么是主生产计划u编制主生产计划的目的u主生产计划的输入u生产规划u主生产计划有关数值及其计算u主生产计划的维护80什么是主生产计划F主生产计划不是对最终项目的需求预测F主生产计划是对最终项目的供应描述F主生产计划用来控制MRP系统中所有的其他计划81编制主生产计划的目的F按公司的目标控制MRP系统的所有其他计划F接收反馈信息F作为编制粗能力计划的依据F把生产和市场需求结合起来F控制MRP系统的敏感性82客户需求83稳定的主生产计划84主生产计划的输入u由生产规划得到的生产预测或市场需求预测u维修件预测u客户订单u粗能力计划u车间反馈信息
21、85主生产计划的有关数值F生产预测：用于指导主生产计划的编制，使得主计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标F未消耗的预测：指出对此项物料在不超过预测的前提下还可以满足多少客户订单F总需求：客户订单、未消耗预测和非独立需求之和86主生产计划的有关数值F累计可承诺量：指出在不改变主生产计划的前提下，积累到目前所考虑的时区关于此项物料还可向客户作出多大数量的供货承诺F预计可用量：反映在未来时区将会出现的库存量87主生产计划有关数值的计算F生产预测：该产品族的总产量中预期分配到该项产品的部分，其计算通常使用百分比清单来分解生产规划88主生产计划有关数值的计算F未消耗预测：在一个时区中尚未被实际客
22、户订单抵销掉的那部分预测。早于需求时界的累计未消耗预测将按选定的预测处理规则来处理，或删除，或移到需求时界之后的第一个时区。89主生产计划有关数值的计算F总需求：在一个时区内的客户订单、未消耗预测和非独立需求之和90主生产计划有关数值的计算F可承诺量：主生产计划量减去实际需求量。此项计算从计划展望期的最远时区开始由远及近逐个时区进行。如果在一个时区内实际需求量大于计划量，超出的需求量可从早先时区的可承诺量中预留出来，如果在第一个时区内可承诺量是负值，则保持负值。91主生产计划有关数值的计算F累计可承诺量：从最早的时区开始，把各个时区的可承诺量累加到所考虑的时区F预计可用量：同MRP的计算92过
23、去 1 23 4 5 6 7 8 910生产预测200200200200200200200200200200增加的 客户订单13028预测的 客户订单198145234145167145150100340未兑现的预测总需求主生产计划400040004000400 04000预计可用量175可签约量超可用量累计可签约量需求时界计划时界93过去 1 23 4 5 6 7 8 910生产预测200200200200200200200200200200增加的增加的 客客户订单户订单13028预测的预测的 客客户订单户订单198145234145167145150100340未兑现的预测00235533
24、5550100166200总需求198145257200330228200200200200主生产计主生产计划划40004000400040004000预计可用量175377232375175245172171721717可签约量17580000015003660超可用量1944921570173100累计可签约量175183183183183183183333333699699需求时界计划时界94主生产计划的维护F计划时界：在计划时界之前，由主计划员对主生产计划进行手工维护，在计划时界之后，由MRP系统自动维护F在自动维护时，主计划员不对主生产计划进行控制952.7 MRP系统的运行方式F重
25、生成(Regeneration)F净改变(Net Change)962.8 能力需求计划能力需求计划F粗能力计划粗能力计划F能力需求计划能力需求计划97粗能力计划(RCCP)F只对主生产计划所需的关键生产能力进行估算，给出能力需求的概貌F用以评估主生产计划的可行性98能力需求计划(CRP)CRP把MRP的物料数量转化为标准负荷小时，把物料需求转化为能力需求。99能力需求计划(CRP)CRP的编制过程：1.数据输入已下达生产订单MRP计划订单工艺路线工作中心工厂日历2.编制工作中心负荷报告编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期按时区累计负荷，产生负荷报告或图100工作中心负荷图 能力可用能
26、力180时区200150100500101能力需求计划(CRP)3.分析结果，反馈调整4.能力控制投入产出报告劳力报告设备运行记录1022.9 物料管理和订货批量物料管理和订货批量103物料管理FAPICS字典：物料管理集中了支持物流全过程的所有管理功能，从采购到生产物料，所有在制品的计划与控制，到成品的入库，发货和分销。FMRPII的物料管理强调系统的观点和动态的观点，强调物料间的相关性。FMRPII的主线是计划管理，计划管理的基础是物料管理。104销售收入的分解 零部件制造商 设备制造商 消费品制造商 劳力 0.11 0.07 0.04 物料 0.28 0.43 0.25 管理费 0.20
27、 0.21 0.10工厂成本 0.59 0.71 0.39 销售费用 0.25 0.15 0.40总成本 0.84 0.86 0.79 利润 0.16 0.14 0.21销售收入 1.00 1.00 1.00 从表中可以看出，在产品总成本中劳力成本占的比例比较小（平均10），而物料成本占了相当大的比例。对于有些大型机械设备，物料成本的比例甚至可高达75。105物料管理的目标F在降低成本、减少库存资金占用的同时，保证物料按计划流动，即保证生产过程中的物料需求。F国外机械行业 一般26FJIT 10以上F日本丰田 25库存周转次数年销售产品成本库存平均价值106库存控制准则和功能F库存量过大被喻为
28、“众弊之源”F控制库存量要从两方面考虑：库存目的 没有目的就没有存储的必要库存费用107库存目的u安全库存u预期库存（或季节库存）u批量库存u在途库存u囤积库存108库存费用u物料本身的价值u订货费用u保管费用u物料短缺造成的损失109确定订货批量的方法u固定订货批量法u经济订货批量法u按需订货法u按固定时区需求量确定批量法u时区订货批量法u最小单位费用法u最小总费用法uWagner-Whitin法110确定订货批量的方法F固定订货批量法F经济订货批量法111确定订货批量的方法F按需订货法F按固定时区需求量确定批量法112确定订货批量的方法F最小单位成本法F最小单位成本的计算订货费用$100，
29、库存保管费用每件每时区1时区 净需求 保管时区 候选批量 每批保管费 单位保管费 单位订货费 单位成本 1 35 0 35 0 0 2.86 2.86 2 10 1 45 10.00 0.22 2.22 2.44 3 0 2 4 40 3 85 130.00 1.53 1.18 2.71 113确定订货批量的方法F最小总成本法F最小总成本的计算 时区 净需求 保管时区 候选批量 单位库存时区(累计)1 35 0 35 0 2 10 1 45 10 3 0 2 4 3 3 85 130114确定订货批量的方法FWagner-Whitin法1152.10 库存记录准确度uABC 分类u库存记录准确
30、度116ABC分类价值数量10095802035100ABC117库存记录准确度uABC 分类u库存盘点报告u库存调整u库存准确度报告118常用的批量调整因子F最大订货量和最小订货量F报废率（损耗系数）F批量倍数。1192.11 物料清单中的虚项使用虚项的原因：l标识通常不入库，但偶尔入库的物料项目l标识一组不可能装配在一起的零件，以使得物料清单的结构更清晰l标识一种预测和主生产计划处理的对象，支持模块化物料清单的构造l实现对逐步淘汰零件的用光替换120虚项的处理方法l在加入物料清单时，指明其子项类型为虚项l置提前期为零,订货策略为按需订货l进行物料需求展开时，如果虚项的库存余额为零，则越过该
31、虚项直接计算其下属物料项目的需求。虚项的库存不为零，则先用毛需求减去库存余额，求得净需求，再展开其子项的需求。1212.12 模块化物料清单应用模块化物料清单的原因:u缩短交货期u便于预测和计划u降低物料清单维护成本122 例1 某企业生产的农用拖拉机有如下可选特征：项目 可选特征 行走机构 3种：四轮结构 三轮结构，一个前轮 三轮结构，两个前轮 燃料 3种：汽油 液化石油气 柴油 功率 2种：40千瓦 50千瓦 传动结构 2种：手工排挡 自动排挡 驾驶盘 2种：机动 电动 后平板 2种：常规高度 低高度123 例1 某企业生产的农用拖拉机有如下可选特征：项目 可选特征 车轴 2种：标准车轴
32、大间隙车轴 挂钩 2种：机械式 液压式 动力输出装置 3种：A型 B型 无 散热器 2种：有 无 封闭驾驶室 2种：有 无 根据这些可选特征的组合数，这个企业所生产的农用拖拉机可共有:：3X3X2X2X2X2X2X2X3X2X2=6912种124构造模块化物料清单的步骤 1、划分产品类 如上述农用拖拉机构成一个产品类 2、识别可选特征 如上述农用拖拉机共有25种可选特征 3、按可选特征的相关性，将零部件分组 4、生成主物料清单 5、生成计划物料清单 6、生成最终物料清单1254 种拖拉机的单层物料清单手工排挡 手工排挡 自动排挡 自动排挡机械驾驶盘 电动驾驶盘 机械驾驶盘 电动驾驶盘12-40
33、1012-402012-403012-4040A13C41L40B88F28E10D14A13C41Z75B62F28G53H23A13D12L40B88F28E10J39A13D12Z75B62F28G53N441264 个单一组件的单层物料清单D14H23J39N44P24R38P24T65S36R38S36T65127模块化物料清单农用拖拉机公用件手动排挡自动排挡机械驾驶盘电动驾驶盘A13F28C14P24D12S36L40B88E10R38Z75B62G53T651282.13 车间作业管理车间作业管理 MRP的运行产生车间作业计划。车间作业管理（Shop Floor Control-
34、SFC）进一步生成以零件为对象的加工单和以工作中心为对象的派工单。这是执行计划的两项主要文件。129车间作业管理uSFC特点uSFC工作内容u工序优先级确定u投入/产出控制u重复生产130SFC的特点F只是执行计划，不生成新的计划 F只控制工序的优先级不改变车间作业单的优先顺序F只是妥善地利用已有的资源，不能再得到新的资源F作为分析和改进计划的依据，信息反馈非常重要131SFC的工作内容F核实MRP产生的计划生产订单F下达生产订单F收集信息，监控在制品生产F采取调整措施F生产订单完成132核实MRP产生的计划生产订单 通过计划订单报告、物料主文件、库存报告、工艺路线、工作中心文件以及车间日历完
35、成以下任务：u确定加工工序u确定所需的物料、能力、提前期和工具u确定物料、能力、提前期和工具的可用性u解决物料、能力、提前期和工具的短缺问题133下达生产订单u下达物料生产订单说明零件加工顺序和时间u下达工作中心派工单用来指明工件通过工作中心的优先级和所用时间u准备和提供车间文档（图纸、工艺卡、领料单、工票等）用来跟踪生产订单的生产过程134收集信息，监控在制品生产u查询工序状态、完成工时、物料消耗状况、废品、投入产出报告u分析投料批量u控制排队时间u控制在制品库存u预计物料短缺或拖期135采取调整措施 如预计要出现物料短缺或拖期，则应采取措施：F改变能力及负荷加班、转包、分解生产订单以求并行
36、F改变计划给出反馈信息136生产订单完成u统计实耗物料和工时u计算生产成本u分析差异u完工入库事务处理137工序优先级的确定F紧迫系数（Critical Ratio）F最小单个工序平均时差（Least Slack per Operation）F按订单完工日期确定优先级138紧迫系数CRCritical Ratio CR值越小，优先级越高uCR1 剩余时间有余uCR1 剩余时间不够CR=需用日期今日日期剩余的计划提前期139最小单个工序平均时差LSPOLeast Slack per OperationLSPO越小，则剩余未完成工序可分摊的平均缓冲时间越短，优先级越高LSPO计划完工日期今日日期尚
37、需加工时间剩余工序数140按订单完工日期确定优先级F按订单完工日期排序，要求完工日期早，则优先级高F适用于判断工艺路线近似的生产订单和已处于接近完工工序的订单。F对处于起始工序的订单要慎重。因为此类订单虽然完工日期可能比较晚，但将有较多的工序要被执行。可用LSPO规则复核。141投入/产出控制F通过关于能力需求计划执行情况的投入/产出控制报告，来监控能力需求计划的执行。F应当指出能力计划容许的偏差限度，例如，累计偏差超过一周能力的一半。F一旦从投入/产出报告发现偏差超过容许限度，则应采取措施，使生产运行重上计划的轨道。F根据投入/产出报告，分析偏差的原因（投入？产出？）142重复生产 是离散生
38、产类型的一种，是一种特定的车间作业形式F产出率均衡，工艺路线固定F物料移动采用拉式：下道工序需要时向上道工序领取物料F物料消耗的统计采用倒冲方法1432.14 采购作业管理F采购作业管理的重要性F采购作业管理的工作内容F采购计划法144采购作业管理的重要性F制造业的一个共同特点就是必须购进原材料才能进行加工，必须购进配套件、标准件才能进行装配。F为按期交货、满足客户需求，第一个环节就是采购作业。F采购提前期在产品的累计提前期中占很大比例，不可忽视。145采购作业管理的重要性F运行MRP的结果一方面生成计划的生产订单，另一方面生成计划的采购订单。生产订单的完成在很大程度上要受到采购作业的制约。F
39、外购物料的价值和费用在很大程度上影响着产品成本和企业利润。F采购作业管理直接影响库存价值146采购作业管理的工作内容F货源调查和供应商建档评估F选择适当的供应商，（价格、质量）F核准并下达采购订单（必要性、正确性，与供应商洽谈）F采购订单跟踪（抽检货品质量、控制进度）F到货接收和采购订单完成147货源调查和供应商建档评估F供应商代码、名称、地址、电话、联系人F商品名称、规格、供应商物料代码F价格、批量要求、折扣、付款条件、货币种类F发货地点、运输方式F供应商信誉记录：交货时间、数量、质量情况及售后服务F供应商技术、设备和能力水平148到货接收和采购订单完成F登录验收报告F库存事务处理F退货F补
40、充货品F返工F费用结算F费用差异分析F供应商评估 并记录F维护采购提前期数据F维护订货批量调整因子149采购计划法F按现代企业的经营观点，企业同供应商的关系是合作伙伴关系供应链。F采购计划法：和供应商建立长期合作关系，按滚动计划的方法，近期的采购计划比较具体，远期的采购计划比较笼统。把长期协定和短期合同结合起来，一次签约，分期供货。F降低成本，保证质量，避免“提前期综合症”，互惠互利。1502.15 成本管理成本管理FMRPII的重要标志F生产成本的作用F成本管理的基本概念FERP的成本计算F成本差异分析151MRPII的重要标志FMRPII的重要标志之一，就是把财务和成本管理纳入系统中来F生
41、产成本是生产过程中各种资源利用情况的货币表示152生产成本的作用F补偿产品生产消耗的尺度和衡量基础F制定产品价格和利润目标的基础F生产经营管理的依据和基础153成本管理的基本概念成本管理的基本概念F财务会计F管理会计F标准成本体系FERP软件中通常设置的基本的成本类型F成本计算方法F成本项目的分类154财务会计F财务会计的主要目的在于为企业外部的利害关系集团和个人（国家、股东、领导部门等）提供全面反映企业财务状况、经营成果和财务状况变动的信息。这些信息高度综合，但详细程度不能满足决策的需要。时间范围可有月、季、年的不同规定。所报告的信息反映已经发生的情况。所遵循的约束条件是外部强制的标准、会计
42、原则、方法及程序。155管理会计F管理会计是20世纪50年代发展起来的一门新学科，是现代管理学的重要组成部分。管理会计的主要目的在于为企业内部各级管理部门和人员提供进行经营决策所需的各种经济信息。FERP的成本管理是按照管理会计的原理，对企业的生产成本进行预测、计划、决策、控制、分析与考核。156标准成本体系FERP采用的是标准成本体系。标准成本体系是20世纪早期产生并被广泛应用的一种成本管理制度。标准成本体系的特点是事前计划，事中控制，事后分析。157ERP软件中通常设置的基本的成本类型 F标准成本（Standard Cost）F现行标准成本（Current Standard Cost）F模
43、拟成本（Simulated Cost）F实际成本（Actual Cost）158标准成本F标准成本是成本管理中的计划成本，反映了在一定时期内要达到 的成本水平，在计划期（如会计年度）内保持不变。F制定标准成本时，应充分考虑到在有效作业状态下所需要的材料和人工数量，预期支付的材料和人工费用，以及在正常生产情况下所应分摊的制造费等因素。F标准成本的制定，应有销售、生产、计划、采购、物料、劳动工资、工艺、车间、会计等有关部门的人员参加，共同商定。标准成本制定后，企业要定期进行评价和维护。159现行标准成本F现行标准成本也称为现行成本，类似于人们常说的定额成本，是标准成本的执行成本。反映生产计划期内某
44、一时期的成本标准。为了使标准成本数据尽量接近实际，可对现行标准成本定期（如3至6个月）进行调整，而标准成本保持不变。F现行标准成本的制定方式与标准成本类似，只是有些数据采用的是现行的成本数据。160模拟成本F为了在成本模拟或预定过程中不影响现行数据，所以设置模拟成本。F在制定下一个会计年度的标准成本之前，先把修订的成本项目输入模拟成本系统，经过多次模拟运行比较，审定后再转换到标准成本系统。161实际成本F实际成本是在生产过程中实际发生的成本，主要来自各部门的反馈信息，如工票、领料单、采购发票等等。162产品成本的计算方法按其所包括的范围，可区分为F完全成本计算F变动成本计算F制造成本计算163
45、完全成本计算F亦称为吸收成本计算，是指在计算产品成本和存货成本时，把所消耗的直接材料、直接工资、制造费用、管理费用等全部包括在内的计算方法F它是财务会计一般的做法，也是我国传统上所采用的成本计算方法。164变动成本计算F亦称为直接成本计算，是指在计算产品成本和存货成本时，只包括产品在生产经营过程中的变动费用（如直接材料、直接工资、变动的制造费用等），而把固定制造费用全数以“期间成本”计入本期损益，作为产品销售利润的减除项目165制造成本计算F与完全成本计算不同计算产品成本和存货成本时，只包括直接材料、直接工资和制造费用，而把管理费用等作为期间费用处理，在发生期内全数列入当期损益，作为产品销售利
46、润的扣除。F与变动成本计算不同制造成本计算没有要求把制造费用再区分为变动制造费用和固定制造费用，而是将制造费用按照一定分配标准计入产品成本和存货成本。F我国企业会计准则规定，企业应当采用制造成本计算法。也就是改革传统的成本核算办法，由完全成本计算法改为制造成本法，产品成本核算到制造成本为止，管理费用、销售费用、财务费用不再摊入产品成本，而是作为期间费用直接计入当期损益。166成本项目的分类一般可分为F直接材料费F直接人工费F制造费167直接材料费F是指直接用于产品生产，构成产品实体的原料、主要材料、外购半成品以及有助于产品形成的辅助材料和其他直接材料所产生的费用。168直接人工费F是指直接参加
47、生产的工人工资以及按生产工人工资总额和规定的比例计算提取的职工福利费。169制造费F是指企业各生产单位为组织和管理生产而发生和各项间接费用。包括管理人员工资和福利费、车间房屋建筑和机器设备的折旧费、租赁费、修理费、办公费、水电费、燃料费、动力费、机物料消耗、劳动保护费等。F在制造费用中，与产量有直接关系的称为可变制造费用，如燃料与动力、机物料消耗等；与产量无直接关系的称为固定制造费用，如管理人员工资、办公费、修理费、折旧费、采暖费、照明费等170制造费F制造费是一种间接成本，一般无法直接判定它所属的成本计算对象，因而不能直接计入所生产的产品成本中去。通常的作法是，先按费用发生的地点进行归集，再
48、采用一定的方法在各成本计算对象间进行分配171ERP的成本计算的成本计算滚加法滚加法F基本数据F成本滚加的依据F成本滚加的过程F制造费率的计算172基本数据F数量性数据工时定额、材料定额F价格性数据材料价格、各种费率F这些基本数据分别记录在物料主文件物料清单工作中心工艺路线173成本滚加的依据F滚加的结构和依据就是产品的物料清单。从产品结构的最低层次开始，从低层向高层逐层累计。成本的发生和累计与生产制造过程同步174成本滚加的过程F处于物料清单各个不同层次的物料项目的成本=本层发生的成本+低层累计的成本F最底层的物料项目是外购件。成本=材料费（采购件费）+采购间接费（采购部门的管理费、运输及保
49、管费等）其中采购间接费=采购件费采购间接费率F本层发生的成本=直接人工费+制造费直接人工费=工作中心记录的人工费率工艺路线记录的工时数制造费=工作中心记录的制造费率工艺路线记录的工时数175制造费率的计算F制造费率=预计某时期制造费总额/预计该时期完成的工时数F固定制造费和可变制造费的费率是分别计算的。划分这两种制造费的方法很多，基本上是取历史上两个产量差别较大的时期的制造费总额之差除以产量之差，从而求出单位产量的可变制造费，再计算计划期内的可变制造费和固定制造费。176成本差异分析与成本控制成本差异分析与成本控制F直接材料成本差异F直接人工成本差异F制造费差异177直接材料成本差异F直接材料
50、成本差异等于材料的实际用量与实际价格的乘积减去标准用量与标准价格的乘积所得的差。造成这种差异既有价差的原因，也有量差的原因。如采购价格和运输费用的变化，材料代用或变更，自制件改外购件或反之等等皆为价差原因。而材料报废或损耗，材料利用率变化，产品结构变化等等均为量差原因178直接人工成本差异F直接人工成本差异等于工人的实际上出勤工时与实际工资率的乘积减去标准工时与标准工资率乘积所得的差。造成这种差异的原因可有工作中心和工人等级或工资的变动，设备故障、停电、缺料或任务不足，工作效率、加工工艺或投料批量的变化等等。179制造费差异F制造费差异等于实际工时与实际制造费率的乘积减去标准工时与标准制造费率