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1、党政领导干部党政领导干部 优秀心理素质的培养优秀心理素质的培养领导干部心理素质培训系列讲座领导干部心理素质培训系列讲座辽宁师范大学心理系副教授辽宁师范大学心理系副教授 硕士生导师硕士生导师 李灵博士李灵博士李灵李灵 博博 士士辽宁师范大学教育学院心理系副教授辽宁师范大学教育学院心理系副教授辽宁师范大学教育学院心理系副教授辽宁师范大学教育学院心理系副教授 硕士生导师硕士生导师硕士生导师硕士生导师北京师范大学心理咨询与评价专业博士北京师范大学心理咨询与评价专业博士北京师范大学心理咨询与评价专业博士北京师范大学心理咨询与评价专业博士国家心理咨询培训师国家心理咨询培训师国家心理咨询培训师国家心理咨询培
2、训师 沙盘分析治疗师沙盘分析治疗师沙盘分析治疗师沙盘分析治疗师ISSBDISSBD国际行为联合会会员国际行为联合会会员国际行为联合会会员国际行为联合会会员中国心理学会学校心理学专业委员会委员中国心理学会学校心理学专业委员会委员中国心理学会学校心理学专业委员会委员中国心理学会学校心理学专业委员会委员大连市心理咨询师协会普通心理咨询专业委员会主任大连市心理咨询师协会普通心理咨询专业委员会主任大连市心理咨询师协会普通心理咨询专业委员会主任大连市心理咨询师协会普通心理咨询专业委员会主任Tel:0411-84023757Mail:党政领导干部优秀心理素质的培养与训练q党政领导干部心理素质的结构及特征q自
3、我发展自我成长技巧 减压技巧q帮助他人发展激励技巧 团队领导技巧q大家一起发展沟通技巧训练如何做机关工作 管理艺术 1.靠本分做人靠本分做人,靠本领立身靠本领立身2.积极出大主意积极出大主意,认真办小事情认真办小事情3.走在领导后边走在领导后边,想在领导前边想在领导前边 4.学会学会“普通话普通话”,说好说好“本地话本地话”5.见了大官不小见了大官不小,见了小官不大见了小官不大如何做机关工作?q单位定位单位定位1.决策系统的执行系统决策系统的执行系统2.职能部门的运转枢杻职能部门的运转枢杻3.上下左右的沟通桥梁上下左右的沟通桥梁4.外来单位的形象代表外来单位的形象代表如何做机关工作如何做机关工
4、作q人员定位 1.小参谋小参谋2.大秘書大秘書3.办事员办事员4.跑腿的跑腿的优秀党政领导干部素质优秀党政领导干部素质信任下属信任下属与下属与下属协力合作协力合作对同事忠诚对同事忠诚对工作负责对工作负责能处理好办公室能处理好办公室内人际关系内人际关系一名优秀的一名优秀的党政领导干部党政领导干部领导干部的胜任特征（职业心理素质）领导干部的胜任特征（职业心理素质）动机社会角色知识自我概念技能特质动机v可见的v外显的v深藏的v内隐的Human CompetenceTeamWork团队精神Leadership领导力Influencingskills影响力KnowledgeSharing知识共享Appr
5、oachtochange适应变化ProblemSolving解决问题能力Relationsmgt.关系管理Communication沟通能力Culture组织文化我国高层管理者的胜任特征模型我国高层管理者的胜任特征模型成就欲人际洞察力自信与发展他人主动性信息寻求影响力服务意识组织承诺团队领导党政领导干部的自我认识与自我发展训练党政领导干部的自我认识与自我发展训练 自己怎样能干好自己怎样能干好了解并善用了解并善用自己的特点自己的特点生理特点生理特点 性别、年龄、身高、体重、五官、容貌、体形、性别、年龄、身高、体重、五官、容貌、体形、肤色、表情、动作肤色、表情、动作心理特点心理特点 性格、气质、品
6、德、性格、气质、品德、脾气、兴趣、爱好、脾气、兴趣、爱好、素质、能力、态度、素质、能力、态度、认知、世界观认知、世界观社会性特点社会性特点 社会角色、工作职务社会角色、工作职务、学历证书、婚姻状况、学历证书、婚姻状况、宗教党派、收入财产、家庭背景、社会关系宗教党派、收入财产、家庭背景、社会关系了解并增强你的影响力了解并增强你的影响力 影响力影响力强制性强制性非强制性非强制性职职位位资资历历观观念念情情感感知知识识能能力力品品德德现实性现实性历史性历史性社会性社会性本质性本质性实践性实践性科学性科学性融洽性融洽性敬畏敬畏敬重敬重服从服从可亲可亲信赖信赖敬佩敬佩敬爱敬爱认 知 自 我 的 途 径
7、自我观察自我观察 专业分析专业分析与潜意识对话与潜意识对话一分钟镜子讲话法一分钟镜子讲话法三分钟内省法三分钟内省法 心理测评心理测评 人才评估人才评估 职业咨询职业咨询 家庭生活家庭生活(父母、亲人父母、亲人)单位工作单位工作(领导、同事、客户）领导、同事、客户）社会活动（朋友、社会群体）社会活动（朋友、社会群体）他人评议他人评议调查小测试调查小测试 认识自我影响力认识自我影响力q匿名提名实验匿名提名实验：最喜欢的最喜欢的5人、最不喜欢的人、最不喜欢的5人人 看你的影响力如何看你的影响力如何q团体调查测试：团体调查测试：“我的五样我的五样”考察你心中最真实的需要考察你心中最真实的需要 影响力展
8、现四维全景图影响力展现四维全景图 内涵因素 推理性感知性外显特征 礼仪礼仪态度态度能力能力 动机动机必须清楚的关键因素成功的主要条件展示自我的捷径影响他人最有力的武器党政领导干部工作压力及其调适党政领导干部工作压力及其调适 怎样工作并快乐着怎样工作并快乐着一组触目惊心的数字一组触目惊心的数字q在美国，有一半的非自然死亡由压力问题造成。在美国，有一半的非自然死亡由压力问题造成。q在欧共体，每年大约在欧共体，每年大约10001000万人因工作压力而引发万人因工作压力而引发种种疾病。种种疾病。q在挪威，治疗工作压力引发的种种疾病耗费了在挪威，治疗工作压力引发的种种疾病耗费了10%10%的国民生产总值
9、。的国民生产总值。q在英国，因为工作压力而丧失在英国，因为工作压力而丧失1.81.8亿个亿个 工作日。工作日。绩效与压力的典型关系绩效与压力的典型关系压力过度压力过度最佳压力最佳压力压力不足压力不足压力程度压力程度高高低低低低高高绩绩效效（拙劣）（拙劣）（优秀）（优秀）压力影响分析压力影响分析对社会对社会给公共服务部门给公共服务部门增加负担增加负担对个人对个人导致疾病和行为导致疾病和行为问题问题对组织对组织造成造成 组织工作组织工作效率降低效率降低对一个处长的要求对一个处长的要求处长处长激励员工激励员工按期完成任务按期完成任务向局长汇报向局长汇报工作工作适应变化适应变化工作达标工作达标办事员的
10、工作压力办事员的工作压力办事员办事员日常工作几乎日常工作几乎一成不变一成不变前途渺茫前途渺茫缺少经济缺少经济动力动力没有地位没有地位无法承担无法承担工作量工作量工作压力来源工作压力来源个体个体个性个性激励激励工作特征工作特征工作过多或过少工作过多或过少工作条件恶劣工作条件恶劣时间压力时间压力在组织中的角色在组织中的角色角色冲突与角色模糊角色冲突与角色模糊个人职责个人职责无法参与决策无法参与决策组织与外界界限组织与外界界限组织与家庭要求冲突组织与家庭要求冲突组织与个人兴趣冲突组织与个人兴趣冲突事业生涯开发事业生涯开发越级晋升越级晋升晋升迟缓晋升迟缓缺乏工作安全感缺乏工作安全感抱负受挫抱负受挫组织
11、内部组织内部缺乏有效协商缺乏有效协商行动的约束行动的约束官方政策官方政策组织内部关系组织内部关系与上级的关系与上级的关系与同事的关系与同事的关系不善授权不善授权压力测试自我提问压力测试自我提问 你存在上述任何压力症状吗？你存在上述任何压力症状吗？你认为最可能的压力诱因是什么？你认为最可能的压力诱因是什么？你打算如何解决？你打算如何解决？压力管理与应对压力管理与应对q 消除或控制压力来源消除或控制压力来源 定期体检与定期体检与“心检心检”时间管理技术时间管理技术q 消除压力的影响消除压力的影响 合理化技术合理化技术 积极想象技术积极想象技术 肌肉放松技术肌肉放松技术 加强体育锻炼加强体育锻炼q
12、增强承受与应付压力的能力增强承受与应付压力的能力 与潜意识对话技术与潜意识对话技术 扩大社会支持网络扩大社会支持网络注意行为变化方式选择正确的运动方式 越多代表越多代表运动效果越好运动效果越好压力应对的组织途径压力应对的组织途径 重新设计工作重新设计工作 提高员工的参与程度提高员工的参与程度 加强组织沟通加强组织沟通 设立公司身体健康项目设立公司身体健康项目找到解决问题的措施找到解决问题的措施问题问题列举困难列举困难问题解决问题解决考虑原因考虑原因讨论补救办法讨论补救办法达成行动一致达成行动一致改善环境U办公桌的安放是否合理？办公桌的安放是否合理？U是否存在噪音及其他污染？是否存在噪音及其他污
13、染？U光线是否充足？光线是否充足？U是否留有足够的储存、归档空间？办公用具使用是否留有足够的储存、归档空间？办公用具使用后是否物归原处？后是否物归原处？U室温是否经常舒适？是否人工控制室温？空调运室温是否经常舒适？是否人工控制室温？空调运行是否良好？是否有噪音？行是否良好？是否有噪音？U办公设备是否足够先进、足以应付工作？办公设备是否足够先进、足以应付工作？U万一电脑、电器以及其他设备出现故障，现场是万一电脑、电器以及其他设备出现故障，现场是否有后备网络？否有后备网络？行为评估行为评估适应行为适应行为不适应行为不适应行为向上司求助向上司求助了解工作轻重了解工作轻重明确能力缺陷明确能力缺陷与朋友
14、和亲近与朋友和亲近的同事交谈的同事交谈避免谈论问题避免谈论问题工作时间长久工作时间长久而没有规律而没有规律承担力所不及承担力所不及的工作的工作否认问题的存在否认问题的存在避免职责冲突维持一贯的团体维持一贯的团体避免使人感到受损避免使人感到受损确定部门内部等级确定部门内部等级以使人人知以使人人知道向谁负责道向谁负责明确界定员工职责明确界定员工职责避免责任交叉避免责任交叉重新分组重新分组,避免性格冲突避免性格冲突预防破坏性的预防破坏性的权利斗争权利斗争定期给予职员定期给予职员建设性的反馈建设性的反馈鼓励双向的鼓励双向的信息沟通信息沟通问题出现时问题出现时,及时公开讨论及时公开讨论避免问题恶化避免问
15、题恶化工作列表技术周二周二:工作备忘录工作备忘录为市人事局完成一项报告为市人事局完成一项报告(A)(A)准备周三的会议准备周三的会议(A)(A)处理发票处理发票(B)(B)更新电脑列表更新电脑列表(B)(B)检查周五会议准备材料检查周五会议准备材料(B)(B)文件归档文件归档(C)(C)紧急工作紧急工作(A)(A)列在最前面列在最前面列出所有必须完成的工作列出所有必须完成的工作,按工作主次排列顺序按工作主次排列顺序,即即:根据工作的紧急性和重要根据工作的紧急性和重要性来安排次序性来安排次序.党政领导干部的激励技巧与训练党政领导干部的激励技巧与训练 如何让下属好好干如何让下属好好干1).1).什
16、么因素驱使行为的发生什么因素驱使行为的发生2).2).行为的影响行为的影响3).3).如何保持如何保持(或修正或修正)这种行为这种行为党政领导干部应该了解：党政领导干部应该了解：马斯洛需要层马斯洛需要层次理论次理论总的因素总的因素组织中的具体因素组织中的具体因素1.成长成长2.成就成就3.提升提升1.被认可被认可2.地位地位3.自爱自爱4.尊重尊重1.友爱友爱2.钟爱钟爱3.友谊友谊1.安全安全2.有保障有保障3.富裕富裕4.稳定稳定1.空气空气2.食品食品3.住房住房4.性生活性生活1.具有挑战具有挑战性的工作性的工作2.创造力创造力3.在组织中获得晋升在组织中获得晋升4.工作中有成就感工作
17、中有成就感1.职务职务2.可变薪酬可变薪酬3.获得同伴获得同伴/上司的认可上司的认可4.职责职责1.管理人员的素质管理人员的素质2.和谐和工作团队和谐和工作团队3.同事的友谊同事的友谊1.安全的工作环境安全的工作环境2.福利待遇福利待遇3.薪金的增加薪金的增加4.就业的保障就业的保障1.冷、暖空调冷、暖空调2.基本薪水基本薪水3.工作条件工作条件需要的层次需要的层次自我实现自我实现自我、地位自我、地位和尊严和尊严社会的社会的安全和有保障安全和有保障生理上的生理上的上上升升的的顺顺序序基基本本的的复复杂杂的的赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论确定工作的基本需要确定工作的基本需要强化理论强化理论
18、强调强化塑造行为强调强化塑造行为 奖励会强化人的行为奖励会强化人的行为 惩罚会让人回避该行为惩罚会让人回避该行为 无奖无惩（中性无奖无惩（中性)，会中止这种行为，会中止这种行为公平理论公平理论投入投入收获收获受下属重视的五项激励因素受下属重视的五项激励因素 给员工最感兴趣的工作给员工最感兴趣的工作 对员工的表现提供信息、沟通与反馈对员工的表现提供信息、沟通与反馈 参与决策，授权负责参与决策，授权负责 让员工有独立性，自主性与弹性让员工有独立性，自主性与弹性 增加学习、成长与负责的机会增加学习、成长与负责的机会激激 励励 的的 五五 要要 素素J 需要要素给什么？需要要素给什么？J 时机要素何时
19、给？时机要素何时给？J 绩效要素怎样给？绩效要素怎样给？J 可达要素能拿吗？可达要素能拿吗？J 强度要素给多少？强度要素给多少？激励激励不同的人用不同的方法不同的人用不同的方法激励上司，使之觉察到你的激励上司，使之觉察到你的要求正适合他们自己的目标：要求正适合他们自己的目标：比如，用一个新的系统来改比如，用一个新的系统来改善信息管理。善信息管理。激励同事，使之感到，通过激励同事，使之感到，通过你提供的帮助和支持，他们你提供的帮助和支持，他们会达到自己的目的。比如，会达到自己的目的。比如，为办公经费搞一份合作计划为办公经费搞一份合作计划。激励下级，使之想到，按照激励下级，使之想到，按照你的想法去
20、做，会给他们自你的想法去做，会给他们自己带来好处。比如，让他们己带来好处。比如，让他们去负责整个工作。去负责整个工作。处长处长局长局长同事同事科长科长避免办公室宗派避免办公室宗派q上司不存偏心，员工就不大可能争相邀宠。上司不存偏心，员工就不大可能争相邀宠。q 诚恳的反对意见可能会有成效，但这仅限诚恳的反对意见可能会有成效，但这仅限于争论中的各方有共同的目标。于争论中的各方有共同的目标。q 秘密议事会引起怀疑。秘密议事会引起怀疑。q 谣言应及早被澄清。谣言应及早被澄清。q如果忽视如果忽视“办公室宗派办公室宗派“的负面影响，就的负面影响，就会打击员工的积极性。会打击员工的积极性。如何丰富员工的工作
21、？如何丰富员工的工作？科科长长把把一一项项由由三三部部分分组组成成的的工工作作分分给给三三名名员员工工去去做做要要求求每每人人完完成成其其中中的的一部分一部分 处长处长小组小组员工员工科科长长把把整整个个工工作作任任务务交交给给一一名名员员工工全全权权负负责责，使使工工作具有多样性作具有多样性单单调调的的工工作作使使小小组成员感到厌倦组成员感到厌倦员员工工因因有有三三种种不不同的工作而高兴同的工作而高兴如何如何运用经济性激励手段运用经济性激励手段？薪水薪水股份分红股份分红有酬假期有酬假期汽车汽车保险保险养老金养老金弹性工作时弹性工作时间间保健制度保健制度 经济性激经济性激励手段励手段如何运用非
22、经济性激励手段？如何运用非经济性激励手段？技能多样化技能多样化目标目标兴趣兴趣前景前景主人身份主人身份所负的责任所负的责任变变 化化 非经济性非经济性 激励手段激励手段选择有效的方法加强沟通选择有效的方法加强沟通方法方法 电脑沟通电脑沟通 在电子计算机的时代，沟通方式很丰富，比如可利用电子邮件。需考虑的因素需考虑的因素迅速与沟通对象取得联系。各方面都方便地参与沟通，相互影响。方式简便，但有被滥用的危险。不计其数的方字和图象合成的可能性，色彩也非常具有感染力。会议这是直接进行人员管理的基本方式可以建立起联系和相互间的信任。能即时的反馈能促进相互间的理解。可通过目光接触判断对方的回答。需要经过准备
23、、计划和召开的过程。刊物刊物有从业务通讯到内容充实的杂志等多种形式。内部出版物包括大量的信息及编辑技能。可以用一些读者来信和他们的提议促进相互间的影响。不少机构的期刊看上去平淡无味，因此读者人数较少。公告栏这是在一个组织中传递信息的最主要的方式。公告栏可以颂正式的消息，亦可作为员工间的联系所用。公告栏提供了一个信息中心，把信息带给每个员工。得不到相应的回应，员工们会觉得与已无关。电话电话这是进行“一对一”沟通时所使用的最重要的工具。电话对长时间的和复杂的讨论并不适用。见不到面可能会影响沟通双方的相互理解。党政领导干部的团队领导技巧训练党政领导干部的团队领导技巧训练 如何有效地领导与影响别人如何
24、有效地领导与影响别人这是进行“一对一”沟通时所使用的最重要的工具。电话对长时间的和复杂的讨论并不适用。见不到面可能会影响沟通双方的相互理解。工作群体与工作团队的对比工作群体与工作团队的对比 为什么要组建并领导一个团队为什么要组建并领导一个团队工作群体工作群体工作团体工作团体信息共享信息共享中性（有时消极中性（有时消极)个体化个体化随机的或不同的随机的或不同的集体绩效集体绩效积极积极个体的或共同的个体的或共同的相互补充的相互补充的目标目标协同配合协同配合责任责任技能技能领导领导善于沟通善于沟通视野广阔视野广阔有想象力有想象力专心专心有合作精神有合作精神先见之明先见之明有勇气有勇气正直正直守诺守诺
25、自信自信团队领导的素质团队领导的素质 怎样领导好一个团队怎样领导好一个团队q具有技术专长的成员具有技术专长的成员q具有长于发现问题，并做出选择和决策的成员具有长于发现问题，并做出选择和决策的成员q具有长于解决冲突，协调人际关系的成员具有长于解决冲突，协调人际关系的成员团队成员的选择团队成员的选择能力及搭配能力及搭配如何确立团队目标如何确立团队目标Specific 具体具体Measurable 可测可测Achievable 可达可达Resultful 有效有效Time 限时限时如何培养信任感如何培养信任感 既为自己又为他人而工作既为自己又为他人而工作 用语言与行为支持团队用语言与行为支持团队 开
26、诚布公开诚布公 公平公平 表达你的感觉表达你的感觉 一贯的价值观一贯的价值观 保密保密 表现自己的才能表现自己的才能团队发展的四个阶段团队发展的四个阶段组建期组建期团队成员对职责、团队成员对职责、规则和团队的期望规则和团队的期望还不熟悉还不熟悉磨合期磨合期团队成员会因各自不同的团队成员会因各自不同的目标和个性而产生冲突目标和个性而产生冲突稳定期稳定期团队的工作方式得到成员团队的工作方式得到成员认可，正常的秩序得以建立认可，正常的秩序得以建立成效期成效期团队成员积极地、有创造性团队成员积极地、有创造性地、有成效地一起开展工作地、有成效地一起开展工作运用社交活动运用社交活动和小组讨论的方法和小组讨
27、论的方法开始团队的工作开始团队的工作在团队中树立在团队中树立起你的威信以起你的威信以排解冲突排解冲突鼓励队员建立鼓励队员建立一个创造性的一个创造性的工作模式工作模式允许个人和小组允许个人和小组以自己的方式以自己的方式开展工作开展工作在集体智慧和技在集体智慧和技能的基础上构建能的基础上构建对团队的忠诚对团队的忠诚优秀团队和问题团队优秀团队和问题团队领导团队技巧领导团队技巧采取行动采取行动分担分担说服说服反馈反馈冲突解决冲突解决建立信任建立信任同情心同情心注意力注意力尊重尊重亲近亲近计划计划组织会议组织会议顾问咨询顾问咨询决策制定决策制定解决问题解决问题注意力注意力倾听倾听提问提问集中集中澄清澄清
28、人人员员任任务务积极积极被动被动党政领导干部沟通技巧党政领导干部沟通技巧 与上下左右相处的技巧与上下左右相处的技巧沟通在管理中的基本作用沟通在管理中的基本作用 降低管理模糊性降低管理模糊性 实现有效管理实现有效管理 满足员工对信息的需要满足员工对信息的需要 构建和谐工作关系构建和谐工作关系沟通中的障碍沟通中的障碍1 1、传递者障碍、传递者障碍、传递者障碍、传递者障碍2 2、接收者障碍、接收者障碍、接收者障碍、接收者障碍3 3、共同障碍、共同障碍、共同障碍、共同障碍4 4、如何克服沟通的障碍、如何克服沟通的障碍、如何克服沟通的障碍、如何克服沟通的障碍传话游戏（分四组，每组发一张纸条）传话游戏（分
29、四组，每组发一张纸条）传话游戏（分四组，每组发一张纸条）传话游戏（分四组，每组发一张纸条）问：为什么会出现这种情况？怎样避免问：为什么会出现这种情况？怎样避免问：为什么会出现这种情况？怎样避免问：为什么会出现这种情况？怎样避免？传递者障碍传递者障碍1、目的不明、目的不明2、表达模糊、表达模糊3、选择失误、选择失误4、形式不当、形式不当接受者障碍接受者障碍1、知觉偏差、知觉偏差2、心理障碍、心理障碍3、思想差异、思想差异共同的障碍共同的障碍1、过滤（主观再加工）、过滤（主观再加工）2、情绪（心不在焉）、情绪（心不在焉）如何克服沟通的障碍如何克服沟通的障碍1、承认接收者的观点、承认接收者的观点2、
30、充分利用反馈机制、充分利用反馈机制3、以行动强化语言、以行动强化语言4、使用恰当的沟通通道、使用恰当的沟通通道5、避免一味说教、避免一味说教上行沟通上行沟通如何与领导相处如何与领导相处q分析领导对被领导的心理要求分析领导对被领导的心理要求q尊重领导，学习领导的长处。尊重领导，学习领导的长处。q积极完成本职工作，不上推下卸，也不必老请示报告。积极完成本职工作，不上推下卸，也不必老请示报告。q理解领导处境，体谅领导难处。理解领导处境，体谅领导难处。q掌握领导的工作特点和兴趣特长，善于汇报。掌握领导的工作特点和兴趣特长，善于汇报。q不介入领导层之间的矛盾纠纷。不介入领导层之间的矛盾纠纷。q跟跟“事业
31、事业”，不跟，不跟“个人个人”。创造性地完成职责，步调一致；反映实况，不断提高水平。如何为领导办事q安排好请示时间安排好请示时间q尽量少打扰领导尽量少打扰领导q提供资讯而不是资料提供资讯而不是资料q不要只带问题去见领导不要只带问题去见领导q不要老显示自己是不要老显示自己是“行家行家”q不要承诺超出你能力的事不要承诺超出你能力的事q书面文件切不可草率书面文件切不可草率q协助领导做决策协助领导做决策领导班子的团结领导班子的团结关键是关键是“三把手三把手”1.英明会干的英明会干的“一把手一把手”：掌权不揽权，放手不撒手，大度不糊涂。自控时间较多。2.高明能干的高明能干的“二把手二把手”：善协调，能“
32、补漏”，出力不越位。最忙。3.精明实干的精明实干的“三把手三把手”：带头不出风头，实干不求名，安于副手位。拼搏。正确处理领导正确处理领导 班子之间的矛盾班子之间的矛盾热处理热处理冷处理冷处理求助他人处理求助他人处理让法律和请组织处理让法律和请组织处理模糊处理模糊处理上行沟通的形式上行沟通的形式1、意见反馈、意见反馈2、员工座谈、员工座谈3、巡视员、巡视员上行沟通的策略上行沟通的策略 建立信任建立信任 走动管理，鼓励非正式的上行沟通走动管理，鼓励非正式的上行沟通 共同进餐共同进餐 深入一线深入一线 鼓励员工参与鼓励员工参与 提交合理化建议提交合理化建议 娱乐活动娱乐活动下行沟通下行沟通如何领导下
33、属如何领导下属被领导者希望领导者承认自己的政治社会地位平等平等 待人待人被领导者期望自己能参与领导，发挥自己的聪明才智尊重下尊重下属意见属意见被领导者渴望领导者能正确“理解”自己正确正确 评价评价被领导者希望领导者能分担自己失误时的“痛苦”承担必承担必要责任要责任被领导者对新任领导往往采取“观察”的心理状态虚怀虚怀 若谷若谷下行沟通的类型下行沟通的类型)书面类书面类)面谈类面谈类)电子类电子类下行沟通存在的问题下行沟通存在的问题(信息的遗漏与误解信息的遗漏与误解(沟通技能上的障碍沟通技能上的障碍(沟通各方心理活动的障碍沟通各方心理活动的障碍(不善聆听不善聆听(草率评判草率评判(管理者的沟通风格
34、不适合于情境管理者的沟通风格不适合于情境处长的原始信息处长的原始信息100%100%副处长理解的信息副处长理解的信息66%66%科长理解的信息科长理解的信息56%56%副科长理解的信息副科长理解的信息46%46%老员工理解的信息老员工理解的信息36%36%新员工理解的信息新员工理解的信息20%20%丢失的丢失的信息信息丢失的丢失的信息信息信息理解漏斗图信息理解漏斗图下行沟通的策略下行沟通的策略 制定沟通计划制定沟通计划 减少沟通环节减少沟通环节 减轻沟通任务减轻沟通任务 授权授权 简单、准确的沟通简单、准确的沟通 反馈机制反馈机制 多介质组合多介质组合 脑力震荡脑力震荡横向沟通横向沟通如何与如
35、何与“左邻右舍左邻右舍”相处相处分析分析“左邻右舍左邻右舍”的心理活动：的心理活动：承认、尊重、配合、协助（我）承认、尊重、配合、协助（我）给本单位正确定位，避免给本单位正确定位，避免“突出突出”尊重尊重“邻舍邻舍”职权，主动联系职权，主动联系 承担相应责任，不揽功劳承担相应责任，不揽功劳 发现发现“邻舍邻舍”有难，有难，“雪中送炭雪中送炭”在竞争中合作，在合作中竞争在竞争中合作，在合作中竞争 如何与同事相处沟通策略真诚地关心同事真诚地关心同事用微笑对待同事用微笑对待同事以对方所关心的以对方所关心的 事为话题事为话题做一名忠实的听众做一名忠实的听众善于倾听善于倾听不在领导面前讲同事坏话，不在同
36、事面前讲领导不在领导面前讲同事坏话，不在同事面前讲领导坏话坏话帮助同事，不要自傲；同事帮我，不能忘掉帮助同事，不要自傲；同事帮我，不能忘掉换位思考换位思考“黄金法则黄金法则”：“你想人家怎样待你你想人家怎样待你，你也要这样待人。你也要这样待人。”横向沟通的障碍横向沟通的障碍1、部门本位主义与员工短视倾向、部门本位主义与员工短视倾向2、对组织结构的偏见、对组织结构的偏见3、性格冲突、性格冲突4、猜疑、威胁和恐惧、猜疑、威胁和恐惧斜向沟通斜向沟通 组织中不同部门、不同层次管理组织中不同部门、不同层次管理者和员工之间的沟通。者和员工之间的沟通。五类沟通网络的某些比较五类沟通网络的某些比较沟通网络类型
37、沟通网络类型星型星型链型链型Y型型全通道型全通道型环型环型集中化程度集中化程度评价评价标准标准领导预测度领导预测度群体平均满意度群体平均满意度各成员满意感的幅度各成员满意感的幅度很高很高低高高高低高中等中等中等中等低低中等低很低很低很低很低减少小道消息的消极影响减少小道消息的消极影响J 公布重大决策及时间安排公布重大决策及时间安排公布重大决策及时间安排公布重大决策及时间安排J 公开解释那些似乎不一致或隐秘的公开解释那些似乎不一致或隐秘的公开解释那些似乎不一致或隐秘的公开解释那些似乎不一致或隐秘的 决策和行为决策和行为决策和行为决策和行为J 公开讨论组织的未来计划公开讨论组织的未来计划公开讨论组
38、织的未来计划公开讨论组织的未来计划J 公布组织内外的一些必要信息公布组织内外的一些必要信息公布组织内外的一些必要信息公布组织内外的一些必要信息J 公开讨论事物可能的最差结局公开讨论事物可能的最差结局公开讨论事物可能的最差结局公开讨论事物可能的最差结局非语言性沟通类型非语言性沟通类型控制性强控制性强 控制性弱控制性弱 敏感性强敏感性强 敏感性弱敏感性弱看看你属于哪一种沟通类型？看看你属于哪一种沟通类型？自我暴露自我暴露了解了解信息信息不了不了解信解信息息他他 人人D D竞技场竞技场（公众的我）（公众的我）C C盲点盲点（背后的我）（背后的我）B B门面门面（隐秘的我）（隐秘的我）A A未知未知（
39、潜在的我）（潜在的我）自自 我我了解信息了解信息不了解信息不了解信息约约哈瑞窗哈瑞窗思维型思维型思维型思维型控制性较弱控制性较弱控制性较弱控制性较弱敏感性较弱敏感性较弱敏感性较弱敏感性较弱驾驭型驾驭型驾驭型驾驭型控制性较强控制性较强控制性较强控制性较强敏感性较弱敏感性较弱敏感性较弱敏感性较弱平易型平易型平易型平易型控制性较弱控制性较弱控制性较弱控制性较弱敏感性较强敏感性较强敏感性较强敏感性较强表现型表现型表现型表现型控制性较强控制性较强控制性较强控制性较强敏感性较强敏感性较强敏感性较强敏感性较强弱弱弱弱强强强强控控控控 制制制制 性性性性看看你属于哪一种沟通类型？看看你属于哪一种沟通类型？看看
40、你属于哪一种沟通类型？看看你属于哪一种沟通类型？弱弱弱弱强强强强敏感性敏感性敏感性敏感性依赖性依赖性依赖性依赖性credibilitycredibility通路通路通路通路channelschannels接收能力接收能力接收能力接收能力capability ofcapability ofaudienceaudience内容内容内容内容contentcontent明确性明确性明确性明确性clarityclarity持续性与持续性与持续性与持续性与连贯性连贯性连贯性连贯性continuity andcontinuity andconsistencyconsistency一致性一致性一致性一致性co
41、ntextcontext有效管理沟通的有效管理沟通的 7C 原则原则1 1、正式的权力、正式的权力、正式的权力、正式的权力 2 2、限定的沟通、限定的沟通、限定的沟通、限定的沟通 3 3、整合方法、整合方法、整合方法、整合方法 4 4、对话和谈判、对话和谈判、对话和谈判、对话和谈判 5 5、第三方的顾问、第三方的顾问、第三方的顾问、第三方的顾问 6 6、成员轮换、成员轮换、成员轮换、成员轮换 7 7、共同的使命和最高目标、共同的使命和最高目标、共同的使命和最高目标、共同的使命和最高目标8 8、团体间的培训、团体间的培训、团体间的培训、团体间的培训 冲突管理战略冲突管理战略冲突管理战略冲突管理战
42、略增加合作态度增加合作态度增加合作态度增加合作态度减少冲突行为减少冲突行为减少冲突行为减少冲突行为党政领导干部的冲突解决策略党政领导干部的冲突解决策略党政领导干部的冲突解决策略党政领导干部的冲突解决策略党政领导干部避免工作冲突的方法党政领导干部避免工作冲突的方法 1、承认人们的价值观、需求期望及看法存在差异；、承认人们的价值观、需求期望及看法存在差异；2、对他人和自己都要诚实；、对他人和自己都要诚实；3、多与人交流，了解他们的价值观及信仰等；、多与人交流，了解他们的价值观及信仰等；4、不要以为你总是对的，别人一定是搞错了；、不要以为你总是对的，别人一定是搞错了；5、不要对有不同意见的人心存敌意
43、；、不要对有不同意见的人心存敌意；6、学会倾听；、学会倾听；7、为下属发表看法和意见提供适当的渠道；、为下属发表看法和意见提供适当的渠道；8、善于从以往的工作冲突处理中总结经验教训、善于从以往的工作冲突处理中总结经验教训处理自己的不满情绪处理自己的不满情绪1、我到底想要啥？、我到底想要啥？明确自己的目的明确自己的目的2、我对啥不满？、我对啥不满？界定问题界定问题3、我的反应是什么？、我的反应是什么？明确清晰的反馈明确清晰的反馈4、怎样做更合适？、怎样做更合适？提出要求提出要求处理他人的不满情绪处理他人的不满情绪1、保持自己的平静、保持自己的平静2、仔细倾听对方、仔细倾听对方3、让对方发泄怒气、让对方发泄怒气4、换位思考、换位思考Thank you!