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1、为全面贯彻落实体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法，近年来，我旗根据实绩考核中存在的问题，有针对性地在考核目标设置、日常监控、考核评价方式方法以及考核结果运用等方面进行了一些新的尝试，通过破解干部实绩考核中的“三大难题”，努力使考核工作向科学、准确、公信、实用方向迈进。一、破解考核目标设置趋同、缺乏针对性的难题，在分类分层考核上动脑筋针对近年来考核目标设置不尽合理，缺乏针对性等问题，我们在总结以往考核工作经验基础上，积极创新分类考核方式方法，大大提高了实绩考核的真实性、准确性和公信力。(一)探索分类考核，增强考核的科学性。2004年以来，我们对苏木乡镇场的考核尝试
2、过几种分类法：一是农区、牧区两分法，二是乡镇、苏木、农牧场三分法，三是中心城镇、重点苏木乡镇、一般苏木乡镇、国营农牧场四分法。实践证明，这些分类方法都不尽合理。主要问题是由于各地的资源条件相差较大，客观上存在发展不平衡问题。过去的几种分类法基本是围绕行政区划类别而定，缺乏对资源基础、发展潜力等现实因素的考虑，从而导致资源成为评级论绩的决定因素。2006年，新一届旗委调整了全旗经济发展布局，把资源禀赋接近、各类产业趋同、发展速度并行的地区确定为同一类经济区，全旗共划分三个经济区，形成了东、中、西三个经济板块。这一经济发展战略的实施，既为实绩考核工作提出了新的课题，也为其催生了一套新的机制和模式。
3、从2007年开始，我们一改过去简单地执行行政区划分类考核的传统做法，制定并推出了一套按三大经济板块进行考核的全新办法。一方面考核重点上不再“一锅煮”，工业、农牧业、商贸业各有侧重；考核目标设定上，不搞一刀切，更加贴近各地实际。另一方面，因各地发展重点不同赋分比例各有侧重。这样，既照顾了资源优势，又对发展主导产业起到了导向作用。这种考核办法有效地克服了单纯打资源牌的弊端，起到了既鞭打快牛，又鞭策后进的良好效果。(二)实施层级考核，体现考核的层次性。在考核指标的设置过程中，针对不同类型领导班子和不同职位领导干部的特点进行要素分析，合理地组合各项指标，客观地体现各类、各级之间固有的层次性。旗直单位科
4、级领导班子按行政机关、党群机关、企事业单位、条管单位进行考核。对领导干部我们根据职务层次和职位特点设定考核目标，不同职务层次的领导干部考核素质要求各不相同，对苏木乡镇场领导干部分党政正职、党委副职、政府副职和后备干部四个层次；旗直单位领导干部分正职、副职和后备干部三个层次。对于正职领导干部，重点考核“驾驭全局能力”、“科学决策能力”、“民主作风”等针对性较强的目标；对于副职领导干部，则突出“团结协作能力”、“深入基层指导工作”和“组织协调能力”等内容；对于后备干部则重点考核“敬业精神”、“政策水平”、“业务能力”等，并通过定期进行综合知识测试，掌握后备干部的政策理论水平，提升后备干部的综合素质
5、。(三)运用综合考核，注重考核的公认性。在分类分层设置考核目标时，能量化的量化，难以量化提出定性要求。并综合运用定量和定性相结合的方式进行考核。在定量考核指标的计分上，实行“未完成指标扣分，但超指标不再加分”，以防止“数字层层加码”和片面追求高指标、高速度。在定性指标的考核上，设计了民主推荐和群众满意度最低限标准，对领导班子民主测评低于70分的直接定为“实绩一般”单位，对民主测评低于85分的领导干部不得评为“优秀”，存在较严重问题或本单位民主测评低于60分的领导干部直接定为“基本称职”或“不称职”，以体现群众的公认性。同时设置综合分析环节，做到既看客观条件，又看主观努力；既看成绩、效果，又看成
6、本、代价，以体现科学考核、全面考核、综合考核。 二、破解年终一次考核定实绩，缺乏准确性的难题，在日常监控上做文章针对以往重年终考核、轻日常监控；重集中检查、轻过程管理；重定量分析、轻定性判断的“三重三轻”的问题，进一步加大日常监控的力度，创新监控的方式方法，做到垂直监控、横向监控与相互监控的结合，确保职能部门监控、综合部门监控、考核部门监控落到实处，取得实效。(一)实行监控结果定期公示和季度通报制度。各苏木乡镇场的招商引资、财政收入、农牧业产业化、工业经济等重点经济目标的完成情况，由监控单位按季度在我旗新闻媒体进行公示的同时，需向旗委考核办报送，考核办通过考核动态下发到各苏木乡镇场、旗直各单位
7、和县处级领导，接受各地区、各单位和全旗广大干部群众的互动监督。在公示期内，如有反映监控结果与实际不符，经实绩考核领导小组核实，监控单位年终不得评为“实绩突出”单位，单位主要领导年度考核不得评为优秀。这一制度的实施，既是对苏木乡镇各项经济指标完成情况的监控，也是对职能部门履行职责的监控，是双监控，双促进。既防止了弄虚作假现象的发生，又扩大了监督范围，使广大群众的知情权、参与权、监督权得到真正落实，确保日常监控结果的真实、准确。(二)实行全旗拉练大检查和经济调度会通报制度。我旗每年对苏木乡镇场经济和社会发展工作都要进行两次由四大班子领导带队，旗委考核办、旗委督查室、旗政府督查室负责同志，旗直科局负
8、责人，苏木乡镇党政正职参加的大规模的拉练检查。主要是根据年初制定的责任目标，采取实地核查的方式对各地的重点工作运行情况进行全面检查。检查后召开全旗经济调度会议。总结工作，肯定成绩，查找不足，评价优劣，并对下一步工作进行安排部署。通过拉练检查，各苏木乡镇场互学互评，自我加压。两办督查室和考核部门了解和掌握的考核目标运行情况，为年末客观、公正地评价领导班子和领导干部的工作实绩奠定了基础。(三)实行旗级领导专项调研督查和考核部门跟踪监控制度。近两年，我们对新调整的科级班子、年度考核存在问题的班子以及一些重点工作，实行旗级领导专项调研督查制度。班子建设的调研督查由旗委书记、副书记、组织部长带领相关部门
9、负责人根据实绩考核结果有针对性地进行，以调研的形式了解掌握班子调整后的运行情况及存在的问题，同时也是对领导班子和领导干部工作的督促和检查。重点工作的督查由旗委常委带队组成督查组分片进行。今年上半年，我们对基层党建、作风整顿、信访、编制以及设施农业建设工作进行了专项督查。这种督查方式，既有利于掌握考核目标的运行情况，又能及时发现问题并给予解决，有效地促进了各项工作的开展，同时又能起到对职能部门的监督作用,从而提高了职能部门对此项工作评价的准确度。考核部门对上年年末考核中发现存在问题的班子进行重点监控，通过反馈考核结果、诫勉谈话、半年考核等方式，深入了解改进情况，有效地促进了班子的团结协作和整体合
10、力的发挥。 三、破解考核结果约束力不强、缺乏实效性的难题，在严格奖惩上下功夫针对过去干与不干、干多干少、干好干坏一个样的问题，几年来，我旗把实绩考核与干部选拔任用、交流调整、奖优罚劣有机结合起来，形成凭实绩用干部、调班子的用人导向。从而充分调动了广大干部的工作积极性，提升了干部领导发展的能力。(一)阶段考核与集中考核相结合，增强考核的约束力。以往实绩考核年底“算总帐”缺乏经常化约束措施，近两年旗委考核办将存在问题较多的科级班子进行重点监控，如去年被评为“实绩一般单位”的档案局、安监局实行半年考核，及时了解和掌握存在问题的整改情况及目前班子运行状况，及时向旗委反映情况，为领导的决策提供依据。同时
11、将领导班子和领导干部半年考核民主测评和考核组评价情况按40%的比例计入年末考核汇总得分。根据学校的工作特点，从去年开始对学校实行学年度考核，并听取主管局的意见。由组织部长及时对考核情况进行反馈，指出存在的问题和整改建议，促使学校日常加强管理、寒暑假查找不足、学年度改进问题。近期我们又对5所学校的科级领导班子和领导干部进行了学年度考核，发现去年存在问题的班子有了明显改观，班子的凝聚力、战斗力明显增强，群众的满意度明显提高。对学校的学年度考核，领导班子和领导干部的民主测评和考核组评价情况按60%的比例计入年末考核汇总得分。做到既“算总帐”又“记小分”。(二)实行实绩公示与实绩公议并举，增强考核的公
12、信度。从进一步保证群众对干部实绩考核的知情权、监督权、参与权、选择权出发，根据年初确定的领导班子实绩考核目标和职位要求，制定每位科级领导干部的岗位职责目标。每位科级干部将岗位职责目标的完成情况形成书面材料定期在公开栏中进行公示，公示后适时召开由综合部门或职能部门负责人参加的评议会议。今年试行对农口各部门的领导干部的工作实绩进行公议，采取苏木乡镇场分管领导评议旗直业务科局领导干部，旗直相关科局领导干部评议苏木乡镇场分管农林牧水的领导干部的方式进行，将评议结果按百分制赋分按适当比例计入年末考核汇总得分。公示和公议并举，既增强了考核的真实性和准确性，又增强了考核的公信力。(三)综合评奖与分类设奖相统
13、一，增强考核的实效性。2006年以来，我旗对被确定为“实绩突出单位”的苏木乡镇场、旗直单位授予综合奖，连续三年被评为“实绩突出单位”的领导班子被授予“优秀领导班子”荣誉称号，并给予重奖。同时还设招商引资、工业经济、设施农牧业等十多项单项奖；年终综合考评定为“实绩一般单位”的，停发领导班子成员年终奖励工资，取消党政领导班子成员当年评优评先资格。被一票否决的科级领导班子，其单位不得评为“实绩突出单位”，且单位主要领导不得评优授奖。2006年旗委、政府斥资180多万元对年度实绩考核突出单位和招商引资、固定资产投资、财政收入等单项工作业绩突出的单位及个人予以重奖；对工作业绩突出的7名领导干部由副职提任
14、正职，将实绩突出单位的32名领导干部调整到了重要领导岗位任职，将工作业绩平平或存在问题的5名领导干部调离了重要领导岗位。2007年，旗委又拿出260万元奖励“实绩突出单位”和单项工作业绩突出的单位及个人，对重点工作采取以奖代补的方法进行了重奖，推进了专项工作的开展；对被评为“实绩一般”单位的5名领导干部取消了评优资格，停发了年终奖励工资。我们依据考核结果，严格兑现奖惩，形成了“凭实绩调班子、用干部”的正确导向，进一步优化了班子、激发了干部的工作积极性。完善绩效考核 创新选任机制近年来，民和县委认真贯彻落实党政领导干部选拔任用工作条例要求，不断规范干部选拔任用方式，扎实推进干部人事制度改革，通过
15、扩大民主、完善考核、推进交流、加强监督，把一批政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的干部选拔到领导岗位上，在全县树立了德才兼备、以德为先、崇尚实干、重视基层、鼓励创新、群众公认的正确用人导向，为县域经济社会又好又快发展提供了强有力的组织保障。一、培选干部注重一线化，坚持正确引导干部。坚持干部在基层成长、从基层选拔、在基层锻炼，逐步建立了来自基层一线的党政干部培养选拔链。注重一线锻炼干部。一是选派副科级干部到县信访局锻炼，增强协调能力。2007年以来，先后选派4名优秀年轻副科级干部到县信访局担任副局长，提高了做好群众工作、化解矛盾纠纷的能力。二是选派机关干部到农村锻炼，增强富
16、民能力。2008年以来先后从党政机关和事业单位选派87名优秀年轻党员干部到“联姻”村担任副书记一年，在谋划和指导农民致富的同时加强了自身锻炼。三是选派科级干部到省、地挂职，增强发展能力。选派有一定的基层工作经验，但缺乏综合工作岗位锻炼，有培养前途的乡镇领导到省、地部门挂职，使开阔眼界，增长见识，增强发展能力。四是选派干部到青南藏区挂职，增强艰苦奋斗意识。2009年选派3名干部到果洛州部分乡镇挂职，今年已选派1名科级干部到玉树灾区挂职，还将选派2名科级干部继续挂职。同时，在2012年12月以前，将先后选派16名新任科级乡镇领导干部到玉树灾区进行为期2个月的煅练，帮助灾区人民重建家园。注重提拔一线
17、干部。坚持把想干事、能干事、干成事作为考察评价干部的重要依据，大力选拔长期在乡镇努力工作、做出实绩、群众评价高的干部。2008年以来先后有27名优秀乡镇干部被提拔任用，其中，有7名优秀年轻乡镇干部被提拔为副乡镇长，有4名优秀年轻乡镇干部被提拔为乡镇武装部长，有2名副乡镇长被提拔为乡镇长，有12名优秀年轻党委副书记被提拔为乡镇长，有1名优秀年轻党委副书记被提拔为乡人大主席，有1名优秀年轻副书记被直接提拔为乡党委书记。同时，有9名副乡镇长被任命为党委副书记，有7名乡镇长被任命为党委书记。注重听取一线民意。按照让党满意、让人民群众满意的要求，在选任干部时，始终坚持走群众路线，牢固树立“人民干部人民选
18、，选好干部为人民”的思想，广泛听取各乡镇党代表、人大代表、政协委员、离退休老干部代表、妇女代表、群众代表和党外人士代表以及农村普通党员、群众的意见，畅通民意收集渠道，正确分析和利用民意成果，切实加强干部选任公开公平的民主机制建设。二、完善考核体系注重个性化，坚持科学评价干部。针对干部“识别难、评价难”的问题，在全县各单位和各乡镇实行了体现个性化内容的目标责任制绩效考核，在调动全县干部工作积极性，促进经济社会发展，提高干部选拔任用工作公信度，发现优秀年轻干部方面发挥了明显作用，取得了良好成效。健全绩效考核评价体系。按照地委印发的年度目标任务考核办法，在深入调查研究各乡镇、各部门工作任务、性质的基
19、础上，结合不同区域、不同层次、不同类型班子和干部的特点，深化对个性化考核指标的研究，建立了各有侧重、各具特色的考核指标体系。同时，不断加强对考核指标可操作性的研究，在确定考核指标时，努力做到指标内涵明确、外延清楚，使参评人员能够作出准确的判断和评价。不断探索完善领导干部绩效考核机制，突出抓好干部业绩考核，围绕扩大经济总量、优化经济结构、提高创新水平、促进和谐稳定、改善生态环境、推进可持续发展等方面完善干部业绩考核标准，坚持优先使用考核位次靠前干部。积极探索建立干部政绩档案和干部情况动态台账，制定实绩分析、结果反馈及运用制度，增强考核的科学性、准确性和导向性。完善绩效考核评价办法。将年终考核与平
20、时考核结合起来，促进考核的公正性。一是通过开展民意调查、实绩分析、满意度测评等，加强平时考核。二是坚持自我评价、群众评价、领导评价相结合，根据履行岗位职责、完成目标任务、推动科学发展实绩，健全年度考核。三是采取民主推荐、民主测评、个别谈话、综合评价等形式，综合任期目标完成情况，完善任期考核。四是通过建立科级领导干部岗位职责规范，实行重点工作跟踪问效制度，建立定期收集有关资料制度，进一步完善绩效考核配套制度。探索以德为先考评办法。针对当前在干部德的考评上存在的标准空泛化、方法简单化、结论公式化的问题，积极探索建立以德为先的考评办法，在考评干部时注重实绩的同时，注重从履行岗位职责、完成急难险重任务
21、、关键时刻表现、对待个人名利、群众综合评价以及遵守职业道德、社会公德、家庭美德等方面对德的内容及表现进行分析，细化考评内容，努力拓宽考评途径，创新考评方法，不断提高识别干部德的准确性。三、实施绩效考核注重日常化，坚持全面考察干部。在绩效考核过程中重点把握了两个关键。一是实行全程跟踪。县委把绩效考核纳入日常管理。一方面抓督查。从指标下达之日起，考核办就对各单位工作的推进情况进行督查，表扬先进，通报问题；对体现主要实绩的全膜覆盖、工业园区建设、基础设施项目建设等重点工程，每个月研究情况解决问题，每个季度对进展情况进行通报。县委组织部实行重点工作跟踪考核，对主要工作推进不力的单位党政一把手进行诫勉谈
22、话，责成制定措施，限期整改。另一方面抓服务，对工作中的一些突出困难和问题，由县领导亲自协调解决。同时，县委不断加大投入，开展大规模的干部培训，对经济、建设、维稳等部门的干部进行针对性强的培训，切实提高了干部的工作能力。二是充分发扬民主。在绩效考核过程中，注重让群众参与，让民意把关。实行开放式考核，做到“四公开”，即公开考核办法、公开考核指标、公开考核述职、公开考核结果，组织社会各界代表参加旁听和评议绩效述职。采取全方位考核，在绩效认定的民主测评环节，规定了五个层面的测评主体，即群众代表、本单位干部职工、下属单位职工代表、企事业单位代表、人大代表和政协委员。通过发扬民主，提高了考核结果的公正性和
23、准确性，强化了干部的服务意识，推动了干部作风的转变。四、运用考核结果注重全面化，坚持用实绩激励干部。县委将绩效考核结果作为衡量工作、评价干部的一把“硬尺”,奖优罚劣，全面运用考核结果，推动了干部人事制度改革的深化。一是将考核结果运用与改革干部选任机制相结合。实行优胜劣汰，将绩效考核结果作为“能者上、平者让、庸者下”的重要依据，对绩效考核优秀的提拔重用，对排名靠后的诫勉或免职、降职。两年来，县委对绩效考核处于末位的正职调整了工作岗位，对单项工作排在末位的副职进行了诫勉，对目标任务没有完成、群众测评不满意的领导干部免职2人，降职使用3人，提拔重用的都是年度绩效考核为优秀的干部。以实施绩效考核为契机
24、，加大在竞争中选拔干部的力度。先后对法院、检察院的部分科级岗位，公安局的部分内设科室负责人在系统内竞争上岗，对全县直属学校副校长在全县教育系统公开竞争上岗，借卫生资源整合之际对县中医院的26个科室主任、护士长公开竞聘上岗。为进一步深化人事制度改革，拓宽选人用人视野，促使优秀人才脱颖而出，今年8月2日在全县发出公开选拔机关副科级干部公告，公开选拔团县委副书记、妇联副主席、社会发展局和卫生局副局长各1名，现笔试、面试、民主测评、考察均已结束。二是将考核结果运用与物质奖励相结合。结合绩效考核结果，加大了奖金分配制度改革力度，敢于拉开档次，彻底打破平均主义，使经济待遇向干了事、干成了事的单位倾斜。按照
25、党政领导班子绩效考核等次确定考核奖金，一、二、三等的奖金比例为3：2：1.6，对考核不合格的单位，给予黄牌警告，真正体现了“干与不干大不一样、干好干坏大不一样”。2009年，全县65个(包括22个乡镇和43个县直单位)部门单位中，分类获一等奖的4个，二等奖的12个，三等奖的11个。获一等奖的单位奖金为1.5万元，二等奖的奖金1万元，三等奖的奖金8000元。拉开差距，兑现奖罚，在干部队伍中引起了较大反响，使各乡镇各部门形成了工作你追我赶、不甘落后的竞争态势。通过建立健全绩效考核机制，整体推进干部人事制度改革，在全县上下形成了“赛马选良才”、“实绩论英雄”的选人用人导向，使广大党员干部形成了“乐于
26、负重，勇于负责，善于务实”的工作作风，为实现全县的“四个发展”提供了强劲动力。 (供稿：中共民和县委组织部绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。 对于企业，如何考核员工业绩，奖励谁、惩罚谁，是改进工作、实行激励的重要依据，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向；对于员工，企业如何评价自己，奖励谁、惩罚谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充
27、分肯定，甚至关系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要。1.考核的目的从奖惩到培养发展 松下幸之助说：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。” 如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本身是一个很难解决的问题；几乎没有哪个企业可以说自己已经充分地解决好了，无须为此烦神了。中外企业，概莫能外。 但是，考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重
28、要的用途是树立企业的价值观、为员工的职业发展指明方向。可以说，这属于考核目的的创新。 最伟大的真理往往最简单。美国管理专家米契尔?拉伯福，是一个从车间里成长起来的管理者。他从自己的管理实践中悟出了一条“最简单、最明白然而也是最伟大的管理原则”：“人们会去做受到奖励的事情。”当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。” 管理的精髓确实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。楚王好细腰
29、，宫中多饿死。作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准；你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。 所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。 拉伯福说，他在管理实践中有两大发现：“1、你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你
30、得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人会做对他们最有利的事。2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。”也就是说：1、你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；2、人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往往不经意地奖励了B。 每一个管理者都可以对照一下自己是不是犯过类似的错误。例如：我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人？我们是不是口
31、头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工？我们是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人？我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人？我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？ 在考核员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望谁来做事呢？管理大师卡耐基说过：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。其实中国古贤更早就说过这样的话：始吾于人也，听其言而信其行
32、；今吾于人也，听其言而观其行（孔子）。 考核另一个重要目的很容易被企业的管理者忽视：利用其评价和反馈功能，促进员工的职业生涯发展。具体说： 考核可以确定员工培训开发的方向。从企业来说，考核能发现员工的长处与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与计划；从员工个人来说，考核可以作为员工个人确定自己发展计划的依据。通过绩效评价结果的反馈，员工个人可以了解到自己的长处和存在的弱点，增加员工个人的自我认识，从而制定自己的最佳发展计划。 考核给员工提供了自我评价和提升的机会。在考核后，员工的实际工作表现经过上级主管的考察与测评后，通过面谈或其他渠道，将结果向被考核员工反馈，并听取其反应
33、、申诉。这样，考核可以促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望，进一步达成双方的共识，从而可以通过建立共同认可的行为和绩效目标来增加职工的动机。 对于职工来说，企业不仅要满足其谋生的需要，还应满足其社交要求、尊重、自我实现等高级的需求。对于工作业绩突出的成员，希望自己的工作得到企业的承认和肯定，通过绩效考核可以满足他们这方面的要求；另一方面，工作效率低的人员，如果没有给予评价，就以为“没有消息就是好消息”，不明白自身的实际情况，在决定报酬或其他人事调配时，会无根据地和旁人攀比。所以，企业假如没有客观的考核制度，对先进和落后的人员都是不利的。 考核结果还可以用于企业管理者评价检验工作方法、组织
34、结构、领导行为方式、工作条件，提升企业管理水平。2.考核过程的创新从重视中间到重视两头 绩效考核工作的基本程序是：考核方法和标准的制定、征求意见、培训考核实施（考绩面谈、评分等）考核结果反馈与评估。一般来说，大家对于考核实施过程都认为是关键环节，非常重视；而对于开始、结束的培训、反馈，往往被忽视了，甚至被省略掉了。这样的结果，极大损害了考核的效果。 3.考核指标从模糊到清晰 企业在绩效考核时都会遇到一个问题：考核指标如何确定？特别是对于企业经营者来说，这个问题更为难以解决。利润？股票价值？销售额？资产额？经营者的业绩应与哪个或哪几个指标挂钩？这是一个目标导向的问题。由于“道德风险”和“逆向选择
35、”的存在，经营者的努力程度和能力是“不可观投入”，为此必须寻找一些可以观测的指标替代衡量经营者的努力程度和能力，从而使经营者的报酬能真实反映经营者的贡献。 可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用。如完全依赖利润指标，有可能激励经营者为追求利润而采取“拼设备”的短期化行为。 可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，如果经营者的报酬与这些指标“挂钩”，有可能表现为不公平，从而产生副作用。如利润指标除受经营者的能力和努力程度影响外，还受到企业条件、外部环境等多方面因素的影响。由于这两方面的困难，经营者的业绩与什么指标
36、“挂钩”问题难以有统一的定论。 一个完整的企业业绩评价指标体系应包括财务类指标和非财务类指标，财务类指标具体包括盈利指标、营运指标、偿债指标等，非财务类指标包括从顾客角度、员工角度、经营管理过程角度、社会机构角度对企业的评价。 从经营者的报酬角度看，一般是将经营者的收入与企业盈利指标挂钩，而盈利指标又可以划分为会计利润指标和市场价值类指标。奖金是与企业短期业绩尤其是年度会计利润挂钩的，而与股票相关的其他报酬形式是与企业的市场价值紧密关联的，因此，与经营者报酬直接关联的经常使用的企业业绩指标主要有两大类：会计利润指标和市场价值指标。 现实世界，股票的市场价格并不能准确反映企业的价值，股票的交易价
37、格受到企业业绩以外的其他因素的影响，使股票价值信号中出现非企业所能控制的“噪音”，结果会使股票的市场价格远远偏离企业的真实价值，因此，单纯依*市场价值指标建立经营者的报酬激励机制就有很大的局限。 与企业市场价值指标相比，会计利润指标所反映的各种因素更容易为经营者所控制，较少受经营者可控范围以外的“噪音”因素的影响，更多地反映的是企业自身的“信号”。但是，由于会计指标容易为经营者控制，企业盈利会计指标可能不是企业的真实业绩的反映，而是企业经营者人为操纵的结果。会计指标考核，尤其是短期会计指标给经营者留下了“玩数字游戏”的操作空间。当经营者的奖金达到上限水平时，他们会调低帐面盈利水平；在经营者的奖
38、金达不到上限水平时，他们会压低投资或在拿到奖金以后再确认损失。会计指标的这个缺陷限制了依*其建立经营者报酬机制的科学性和有效性 。所以，需要把会计利润指标和市场价值指标综合考虑，选取合理的权重。还要重视非财务指标，例如技术的提高、顾客的满意度、组织或雇员的认同等。 “评价标准”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准”，也就意味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。在这个问题上有两种倾向：一是重素质，二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是
39、不利于组织整体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。 一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。评价方法的问题，就是“如何把所需要的人员发现出来”的问题。在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主。由于定性评价很难建立一套客观、明确的“田径标准”，而只有由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性的东西
40、定量化，以提高其客观准确性。 许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，
41、不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。 一个好的针对高中层管理者的绩效评估体系应包括下列标准：1、能否客观而不带任何偏见地测评业绩；2、进行量化测评，而不要进行定性测评（即主观测评）；3、以激励或刺激良好业绩为目标的业绩标准；4、能准确反映企业目标的标准。伟大的爱因斯坦的哲语：“并非所有可以测评的事情值得测评，也并非所有值得测评的事情都可以测评。”对管理层的考核与评价
42、，不但要考察指标完成了多少，销售额达到多少，更要考察过程。可以从以下五个方面进行考核和评价的： 统率力：评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，所有的管理是否建立在事前管理上。 预见力：再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识。如果问一个部门经理这项工作还有没有什么问题，他回答说：“放心吧，什么问题都没有了。”那就真的让人不放心了。“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不“着火”。 协调配合力:各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配
43、合力的表现。某公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享资料。当然这个人被辞退了。现代社会竞争激烈，没有群体的作用，什么事都做不好。现在企业面临不断变化的市场，人与人、部门与部门之间是交*的、动态的，中间出现缝隙，一定有不到位的，需要大家主动补位配合，就像打排球。 培育部下的能力：权力必须下放，但责任不能下放，比如一个科有几十个人，每个人都能代表这个科出动谈业务，但出了问题责任是科长一个人的。别人看一个部门也是看群体能力，科长有责任使每个人不断提高。 全局观和创新力:这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的
44、角度看问题，不墨守成规。 在中层最好实行单一领导制，不设副职。许继集团的干部比例为3%。单一领导制不仅精简了干部队伍，更重要的是管理成本大幅减少，权责明确，矛盾减少，有助于形成高效精干、反应敏捷、决策指挥有力的领导体制。 考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合公司研发策略，确保公司以市场需求为导向研发新品(包括新面市的或改进的产品)；原则之二是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系；原则之三是根据研发策略，平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系。对研发人员的考核机制主要由考核流程与考核指标两部分构成。设计考核流程时必须
45、考虑到考核方式、考核人员与职责、考核表格、考核周期、考核与激励的结合等相关要素。设计考核指标时，须兼顾研发的有效性和效率。考核研发有效性的典型指标有新品开发数量、新品当年市场返修率等；而考核研发效率的典型指标有新品开发周期、研发费用、零件借用率等。对研发人员的激励必须按照既定的考核指标。 针对管理人员、高级技术人员及部门与小组，可以侧重于对其成果的奖励；针对中、低级技术人员，则可侧重于对其技能提升的奖励，不断鼓励其学习与创新。对于研发项目可以实行项目经理负责制，对每一个项目单独设帐，单独核算，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。年初将成本利润指标与奖酬金及奖励工资挂钩，
46、年终考核兑现。对确实对公司作出突出贡献，掌握公司核心技术的拔尖人才，实行特人特薪。对后勤服务人员实行按岗定奖，逐渐与市场劳动力价位接轨。 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔?盖茨为我们描述的企业成长机制。价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。 贝尔阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，青年员工约占员工总数的76.3，本科及本科以上学历的约占57.3。根据贝尔
47、阿尔卡特公司的具体情况，考核对象为公司的员工、部门和项目。对人员的考核包括对二级经理、三级经理、工程技术人员、销售人员及管理人员的考核，不同人员的考核内容和标准是不一样的。如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重0.6，下同）、组织协调能力（0.1）、开拓能力（0.1）、工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评的基础上还要接受下属人员的评价，最后由公司主管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数。对于三级经理来说他的主要工作和职责就是协助二级经理的工作。其考核标准侧重于工作完成情况（0.4
48、），组织协调能力（0.2），开拓能力（0.2），工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评的基础上，由二级经理根据实际情况结合其自评，给予评分，并报人力资源部审核，为其最终考核分数。同样，对工程技术人员、销售人员和管理人员，根据他们的工作性质，确定不同的考核标准和权重，在个人自评的基础上，由三级经理结合实际情况，给出评分，报人力资源部审核后确定其最终考核分数。对部门的考核在年底开始，次年度第一个月十五日前完成。针对不同的部门设计不同的考核标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经公司主管领导根据部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部门的最终考核分。对项目的考核，在项目完成并通过验收后进行。项目经理进行自评，人力资源部组织质量部门对项目质量指标如项目质量（0.3）、项目完成时间（0.3）、用户满意度（0.3），以及财务部门对财务指标如预算执行情况（0.1），依据详细的标准给出相关部门评分，由公司主管领导根据项目的实际完成情况，结合项目部门和相关部门的评分，给出该项目的最终考核分。 4.评价者选取创新从领导打分到360考评 从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。封建社会都是从上而下进行监督，只有上级