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1、业务流程优化与管理目录一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术 1、业务流程框架定义 2、业务流程框架定义 3、VISIO2000在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程 2、定义流程范围和组建团队 3、理解和描述现有的流程 4、评估流程、差距分析 5、设计未来的流程 6、试运行 7、推行并纳入流程管理四、如何管理业务流程的持续改善 1、流程管理的运作组织和运作方式 2、案例：IBM等公司 内容 一、关注流程、关注顾客流程游戏分组进行，每组人数为3-8人各流程主管负责安排人员数量及组员在流程中承担的角色游戏进行计算和公布各小组业绩游戏内容：各小姐根据给定的规则
2、设计、测试和实施流程思考什么是流程？两个关键词：流程的顾客是谁顾客的订单是什么流程是企业价值创造的机制什么是流程（Process）？（Hammer）流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程客户需求 产品/服务 输入 输出 活动1活动3活动2组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；顾客 产品/服务需求 输出活动1活动2活动3组织和文化的演变在企业里的官僚和呆板坚固的部门墙只关注各自孤立的活动；只关注上司的感觉；只关注局部效率；触目惊心的统计结果根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时
3、间的95%以上。企业流程发展的三个阶段企业流程发展的三个阶段流程驱动体系的建立过程 阶段1阶段2阶段3设计市场生产客服设计市场生产客服产品开发供应链客户服务以流程驱动运营的部门职能驱运的动营认同的流程、但部门职能占据主导市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意 过去 现在竞争程度：温和的 激烈的变化速度和频率：缓慢的 快速的顾客的要求：软弱的 高要求的企业关注的重点：以自己的方便 为客户的方便 来经营业务 来经营业务 客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制建立规范的业务流程体系；定期评估流程的运作绩效；建立流程持续优化的机制；把流程从职能组织的背
4、后移到前面来流程A流程B部门部门部门部门部门产品或服务部门/职能目标内容 二、流程设计技术管理支持流程根据公司的业价值链定位,设计端到端的流程体系框架主业务流程主业务流程是直接增值的流程,例如:产品开发 产品/服务的制造 销售产品/服务 客户服务这是企业产生利润和收益的核心作业管理支持流程支持流程为其它流程提供基本的框架和底层基础没有这些管理支持流程,核心流程不可能有效运作客户主业务流程例:国内一家高科技公司的流程体系框架市场管理集成产品开发客户关系管理集成供应链客户服务客户行政采购IT财务人力资源支持流程主业务流程例:一家高科技公司的主业务流程结构图 管理和评 估规划的执行 整合业务 规划与
5、业 务组织 制定业务 策略与规划 产品分析 市场划分各端到端业务流程相互之间存在着紧密的联系,例如市场规划使业务策略与客户关系管理和集成产品开发紧密的联系在一起了解市场市场规划业务策略推广管理:传递信息创造机会关系管理销售执行销售管理重要的接口关系 明确的 潜在的 管理产品 生命周期 发布及推广 验证及取 得专利 开发及测试 详细设 计及项 目规划概念需求设计集成产品开发客户关系管理公司流程框架业务模型人力资源市场管理集成产品开发客户关系管理集成供应链客户服务在框架指导下，确定各大流程的运作模式并逐步层细化业务主流程及子流程操作指导及表格概念计划开发验证发布生命周期主流程:一级子流程:二级流程
6、:案例：新产品开发流程结构图投资组合管理确认市场机会/产品竞争力(可选)客户$APPEALS确定用户采购标准确认所有市场混合因素设计渠道GBM(Global)Brand ManagerIPMTPOT概念决策评审点计划决策评审点可获得性决策评审点寿命终止决策评审点概念计划开发评审发布生命周期项目管理流程度量完整的依赖关系管理关键路径分析/恢复方法早期警告指示-完美的行评审点执行-阶段性的时间和投资等 公用基础模块建立参考架构确认设计重用的机会生产较简单的派生产品使用决定性的测试流程设计的原则关注点：坚持关注客户需求高增值：尽量减少不增值的活动，能够体现快速、低成本、正确、容易简明、易于理解：使用
7、通用的图形语言，使整个组织都易于理解并达成共识，几乎不用过多解释或培训因为图形是最直接的表达方式设计原则的重要来源是客户需求客户研究/调查/反馈客户的需求客户的认知和期望需求的流程能力（要什么）流程设计原则（怎么做）可以通过多个研讨会（workshop）来设计主流程及子流 指定流程主管，组建流程设计小组，通过研讨会、访谈等多种方法来收集流程设计数据和定义流程。流程定义模板顾客满意周期缺陷成本决策支持流程评估评分流程结构化设计的三种流程图工具逻辑流程图和物理流程图 流程可以从逻辑上和物理上两个角度进行描述：逻辑流程不考虑约束条件发生了什么录入订单业务角度物理流程要考虑约束条件谁来做做什么怎么做录
8、入订单细节成本地点时间流程角度订单系统。三种工具的主要用途逻辑流程图可用于描述某一高层次的、逻辑的流程框架结构；通常作为重新设计流程的基准，指导设计；主要用来界定一个流程重整或优化项目的范围；工作流向图可用于描述某一中间层次的主流程或子流程；开始建立逻辑流程与其物理流程之间的桥梁关系；通常用于编制重整项目或流程的活动清单；物理流程图可用于描述多个层次的具体运作流程，既可以描述现有的流程，也可以洋细定义未来的流程；为新流程的培训及实施提供充足的技持。可以用逻辑流程图描述高端的流程客户其他业务领域业务领域（销售）业务领域（定制）业务领域数据流一个业务领域是某一类的流程族一用一个没有宾语的动词表述高
9、端流程图案例：国外某IT企业的计单履行流程开始：客户下订单元 结束：货款的回收角色客户分配发运订单履行市场订单履行重点法律确认Mfg通用分帐系统下订单确定合同类型录入订单未登记已登记Choose1执行订单接受合同检查存货OutInChoose1接收订单制造运输货物接收订单接受合同确定发票标识接收发票接收产品付款L/N登记其它Choose1记录到款交付税金交付税金可以用工作流向图分析业务流的逻辑关系 工作流向图从逻辑的角度清晰描述了业务流的分叉及其规则，包括流程的启动标志及业务活动等内容。活动分叉启动标志规则 注：业务的周期、复杂性以及循环返工，可通过流向图清晰的表示出来收到的客户信息确认客户信
10、息XOR记录客户信息收到的客户信息AND记录的客户信息和沟通记录产生客户沟通形成的客户沟通记录的客户信息&财务变化OR流程的联接没有确认的客户信息产生客户沟通形成客户沟通和询问记录的客户信息可以用物理流程图详细描述子流程内部/外部的客户部门/角色部门/角色部门/角色部门/角色信息系统 手动 自动时间周期 现状 目标做什么做什么做什么由谁做由谁做端到端的路线/循环/工作你的客户你的业务活动PA(Loop)做什么做什么CMP做什么(Loop)在线操作CSF1天1天3天2天3天8天流程图的活动框每个活动用一个活动框-给每个框的活动一个编号,例如:001提出需求;-要用动词词组来描述活动,例如:批准一
11、个PO、签订合同；活动框按活动发生的时间顺序来排列001提出需求信息系统2天系统时间同一时间发生的活动垂直排列不同角色共同完成同一活动时，活动框垂直排列，并用相同的活动编号；当不同的活动在同一时间完成时，活动框垂直排列，并用不同的活动编号表示；003 评审需求003 评审需求同样的活动003 处理物料004 处理信息不同的活动流程图的箭头用带箭头的线来表示信息流 。每个活动都接受信息输入 。每个活动都产生信息输出用名词来描述一个信息流 。例如：物品 。例如：完成的表格区分信息流001提出需求002接收需求001提出需求002接收需求申请单流程图的连接页与页间的连接。当在一页图中不能完成流程时使
12、用页与页间的连接加以说明；p.1 p.2AA流程图中循环的两种表示方式用LOOP连接表示。用一对LOOP连接来表示一个活动返回到前面活动的循环；。用需要与循环的活动相同的编号来标识LOOP的连接；006LOOP005评审报告006修改报告005LOOP用决策框和返回符号表示R1005评审报告是否通过006修改报告R1007 *是否信息流的逻辑关系课程申请记录登记拒绝登记接受登记接受拒绝信息登记信息拒绝信息XOR拒绝信息接受信息-XOR：-一个或另一个，但不是全部 发生-OR：-一个或另一个，或者两者，信息流可能发生（和/或）-AND：-两个信息流都一定发生流程图流程管理符号CMPPACSF关键
13、测评点问题区域关键成功因素流程管理符号图例客户LOV业务域业务域业务域下订单接收接收发票按发票付接受订单详细订单发货客户+订单数据产品发货数据PR8准备发票PROB瓶颈记帐帐户产品发货数据发货数据发票数据付款数据发票数据问题特征问题特征“客户抱怨收到的货延迟了，其中还有很多差错”公布课程流程管理符号图例LOV客户内部/外部机构秘书课程管理者阅读公告课程信息PA课程申请接受登记登记信息CSF学员信息学员名单图标的表示规则课程公布LOV客户内部/外部机构秘书课程管理者阅读公告课程信息PA课程申请接受登记登记信息CSF学员信息学员名单物理（信息流）属性图标物理（信息流）属性图标-在信息流的上部，如果
14、空间有限也可在信息流后部-靠近信息流编号-在领域的边界上注明接口机构业务控制图标业务控制图标-在相关的活动之后现状测定流程的周期时间LOV客户内部/外部机构秘书课程管理者收到通知登记信息课程申请传递信息接受登记预定宾馆房间登记系统登记系统选择参加者登记信息选择信息宾馆CSF学员名单学员信息手工自动目标003141表示流程中独立活动完成 的时间分为实际时间和目标时间；表示独立的活动之间耗掉 的时间；确认瓶颈和使流程变慢的 地方；可自定义时间单位。设计流程的关键绩效指标（KPI）供应商流程周期D消耗的资源CA输入E缺陷效果效果v缺陷（E）v客户满意度（F）效率效率v输出/输入（E/A）v输出/资源
15、（B/D）v周期（C）B输出E缺陷F满意度流程的KPI经常采用的一些流程绩效指标：-有效性（effectiveness）：即每个过程满足顾客需求和期望的程度。-效率或成本（efficient/cheap）：过程为了实现有效性，资源使用的最小化或浪费消除的程度或能力；或生产单位产品所消耗的资源量。-柔性（flexibility/easy）：指一个过程应付其环境（或顾客）需求的变化以及满足顾客独特需求的能力。（为适应变化的调整时间；满足独特顾客需求的平均时间；独特顾客需求被拒绝的比率等）。-正确性（right）：流程输出的东西、是否是顾客要的、是否按承诺的时间、商定的地方、好的运行状况、具备所有的
16、技术支持文档和帐单信息等。-快速性（fast）：流程周期内容 三、业务流程优化七步法业务流程建设按变革的程度可分为三个层次量产阶段：评估现有流程的绩效，优化流程，提高流程的运作效率降低流程成本业务流程优化业务流程建立和规范业务流程重组战略转型阶段：全面评估流程，根据战略重新设计和整合流程，适应新的战略和变化。创始阶段：建立规范化的流程，使工作例行化，并减少不增值的活动。业务流程优化通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入现状愿景组织IT变革管理流程业务流程优化一般可以划分七个步骤一、选择流程五、设计未来的流程七、推行并纳入流程管理六、试运行四、评估现有的流程、差距分析三、理解和描述现有的
17、流程二、确定流程范围和组建团队第一步：选择流程一、选择流程五、设计未来的流程七、推行并纳入流程管理六、试运行四、评估现有的流程、差距分析三、理解和描述现有的流程二、确定流程范围和组建团队选择流程要考虑的原则判断原则一：绩效低下一是否是问题流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则三：准备度一实施优化是否有较大的困难实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优行级评估表小组练习：1、初先4-6个流程 2、根据案例中评估表模板，对初选的流程进行评分 3、选定1个优先级最高的流程第二步：确定流程优化的目标、范围和团队一、选择流程二、确定流程优化的目标、范围和团队三、理解和描述现有的流程四、评估
18、现有的流程、差距分析五、设计未来的流程六、试运行七、推行并纳入流程管理确定优化的目标 一般来说，流程优化项目是为了使目标流程达到优秀，即快速、正确、便宜和容易。因此，在确定目标时需要考虑以下几个方面：IT战略和技术客户的需求当前的问题领导层的期望项目目标客户研究/调查/反馈客户的需求需要的流程能力（要什么）流程设计原则（怎么做）运用工具，收集相关信息信息内容信息内容工具工具客户需求访谈、问卷调查、指标测评、客户投诉收集等领导层的期望访谈当前的问题现状定义及评估、投拆收集、流程跟踪、审计报告等IT战略和技术技术资料收集、访谈、研讨会等分两步走的目标确定程序确定优化的目标、范围评估和分析现状定义方
19、向性的优估目标定性描述定义详细具体的优化目标定量描述符合SMART原则根据目标确定范围一、识别流程的范围及接口关系 1、从更大范围的流程系统视图来看、该流程的起点在哪里？终点在哪里？2、该流程的上游流程、下游流程分别是什么？3、该流程还和其它哪些流程有接口关系？二、相应业务涉及哪些职能环节？流程范围组织范围根据流程涉及的环节组建优化团队项目决策机构 评审组项目实施机构实施组项目保障机构 秘书组项目组织结构组长推行管理者流程专家IT专家业务专家沟通项目实施组结构听取阶段及最终 成果汇报；进行决策协助项目管理；管理体制项目文档；承担会务、食宿安排 等后勤工作。第三步：理解和描述现有的流程一、选择流
20、程二、确定流程范围和组建团队三、理解和描述现有的流程四、评估现有的流程、差距分析五、设计未来的流程六、试运行七、推行并纳入流程管理首先对现有的流程进行框架性的理解案例：客户报障处理流程流程起点：受理客户提交的故障问题流程存在的目的：及时解决客户提交的故障问题，改善客户满意度，同时降低内部的处理成本流程终点：客户提交的问题得到解决输入：客户提交的故障问题供应商（上游流程）客户购机流程关键活动：输出：问题关闭表进一步改善行动计划客户（下游流程）：服务收费流程流程使能器：排列图鱼骨图受理客户提交的问题故障问题分流解决故障问题向客户反馈处理结果I/T使能器：客户故障问题管理系统组织使能器：服务人员培训
21、制度服务人员绩效考核制度然后利用二维流程图模板详细描述流程的现状图小组练习：流程现状图描述请各小组回顾前面练习中选定的业务流程用二维流程图工具描述业务流程现状图思考流程的客户流程的输入涉及的角色涉及的活动活动之间的逻辑关系流程的输出目前流程各环节耗费的时间 第四步：评估现有的流程、差距分析一、选择流程二、确定流程范围和组建团队三、理解和描述现有的流程四、评估现有的流程、差距分析五、设计未来的流程六、试运行七、推行并纳入流程管理可以在八个要素上对每个子流程进行评估要素：1.客户满意度2.周期3.返工/缺陷4.决策制定5.人力资源利用6.成本7.信息有效性8.流程管理采用后面的评估标准进行打分，结
22、果可以分为 高、中、低流程有效性评估的要素之一：顾客满意1、顾客满意：顾客对流程输出的满意程度如何？（相对于它们的期望和需求）评估标准：L不了解流程顾客的期望和需求，或不满足；M了解流程顾客的期望和需求并一般地满足；正式的、可重复的流程可能性不存在；H正式地、经常地收集流程顾客的期望和需求，一贯地满足并经常超过。顾客一贯满意并有时快乐。流程有效性评估的要素之二：周期2、周期：相对于流程顾客的需求和流程目标，流程周期的适合程度如何？评估标准：L不了解周期，或流程的目标和顾客需求没被满足；M有评估周期，有相关的目标；周期一般能满足流程目标和顾客的需求；H流程的绩效正朝向业界的最佳目标；周期一贯地满
23、足或超过流程目标和顾客的需求。流程有效性评估的要素之三：返工/缺陷3、返工/缺陷：流程产生的缺陷和返工的程度如何？评估标准：L流程中返工多；产出的缺陷超过流程顾客的要求；没有评估和目标（不到位）；M具有相关的返工和缺陷目标；流程中的返工情况是可接受的；产出的缺陷水平复核顾客的期望；H流程的绩效正朝向业界的最佳目标；具有一个闭环的系统以驱动持续的改进。流程有效性评估的要素之四：决策制定4、决策制定：流程中决策制定的有效程度如何？评估标准：L流程中需要许多的决策点；或一些决策点需要许多层次的管理者批准；M流程的决策相对来说是高效、流畅的；决策和批准可并行而非串行；决策和批准对流程的有效性和效率的负
24、面影响最小；H决策和批准几乎是透明的，对流程有效性和效率没有负面的影响。流程有效性评估的要素之五：人力资源利用5、人力资源利用：流程中资源利用的有效性和效率如何？评估标准：L资源没有有效地或有效率地使用，问题包括：技能不够、不正确的技能开发和/或不合适的资源安排；M资源使用上不有大的问题。人们有合适的培训、技能和使用；H流程的绩效正朝向业界的最佳目标；人们的培训到了一个很高的程度；流程的运作需要最少的人以最有效的方式。流程有效性评估的要素之六：成本6、成本：流程的成本效率如何？评估标准：L执行流程的成本相对于它的产出的增值是高的；流程的成本可以表征为高的返工、低的产出、低的资本使用率、高的库存
25、或等待；M流程的成本有评估，具有目标；流程的成本在一个可接受的范围内；H流程成本绩效正朝向业界的最佳目标。流程有效性评估的要素之六：信息有效性7、信息有效性：流程中信息的生成、交流、使用和管理有有效性如何？评估标准：L流程中信息的有效管理不够。表征为：数据而非信息；片段/集成；刚性/柔性；延迟的交付/及时获得；M具有含有成的信息系统，能以一种直接的、及时的、成本效率的方式提供有用的信息；H流程中信息的使用和管理在业界是最佳之一；表征为：使用信息技术以取得：竞争优势、高的用户/顾客满意、降低成本、缺陷和周期流程有效性评估的要素之八：流程管理8、流程管理：相对于流程目标，流程管理的有效性如何？评估
26、标准：L流程管理在产生理想结果中是不有效的。表征为：流程没有文档化；没有一个正式的OWNER；几乎没有定义流程的度量指标或跟踪；M流程管理直接贡献于成功的流程执行；表征为：流程有文档；有一个OWNER；建立了与目标一致的关键流程指标；使用目标评估指标建立绩效基准；流程绩效改进明显；H流程管理的领导导致的流程绩效在业界是最佳之一；外部标杆管理已建立了业界与世界最佳目标；严格的评估和执行审核导致具体的行动以取得大的改进。在流程评估时，也可以搜集业界最佳实践，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析 比如，对于新产品开发流程，产品开发周期长，研发费用浪费严重等等都可能是现存的问题。在流程结构方面
27、，也可以以照最佳实践进行差距分析 概念与计划阶段结合在一起通常在立项之前就开始开发开发阶段与验证阶段重叠发布阶段通常与验证及开发 阶段重叠没有市场发布准备就绪的清 晰阶段点版本升级通常是蜕变式（morphinto）的，没有考虑 新老版本之间的承接关系A公司概念与计划阶段之间有 明显的界限开发阶段在概念决策评 审之后才开始系统测试完成后才开始 验证阶段在量产和技术支持准备 好后才发布产品取消相应版本，并对浪 费的研发费用进行计算业界最佳流程有效性评估将用以指出改进的优先级及机会点PROCESSATTRIBUTE：ProcessOutputCycleTimeReworkDefectsDecisio
28、nMakingHRUtilizationCostInfoEffectivenessProcessMgmtPERFRATINGCustomer RequirementsM-LLMLLLL37Order ManagementM-LM-LM-MLL+34Logistics ManagementLLLLMM-LL37Financial AnalysisM-L+L+LMHLL+30Market ManagementM-LL+M-L+L+L+M-33Business DevelopmentM+LMLM+MMM-27MM-MLM+MMM-27Product DevelopmentMLML+M+MLM28Ma
29、nagementM-LMLM+MLL+31Technical SupportM-M-L+L+L+LM-L+33Customer RelationsMLLLLMLL+35Supply ManagementMMM-M-M-L+ML+27Customer ServiceM+MMM-M-MMM24Customer FeedbackMMM+MMM+M+M21Manufacturing 2/8原则可能用于确定改进问题的优先级 根据流程评估 结果，确定1-2个方面作为首要改进的重点，如返工/缺陷和周期的得分低，则选定为分析的重点对象，通过鱼骨图和五个为什么，基本上可以确定优化的切入点。例：某公司研发立项评审
30、流程中的返工在一个典型的评审周期中，通常举办多个“内部”评审来帮姐初级工程师执行和提炼他们的工作，以准备费时的“外部”评审，从而周期很长时间时间时间输入输出规则工具标准人员模板活动分析模板总时间、过程活动n监控干扰其它开始此活动的信号如何得到输入信息活动n-1活动n+1结束此活动的信号如何发出输出信息类型、数量（高、低、平均）反馈（次数、时间）流程评估和差距分析练习请各小组回顾本小组选定和描述的业务流程根据流程评估的标准评估现有的业务流程，给出评估分值应用2/8原则列出最主要的1-2类问题，并结合流程现状图分析和列举产生问题的主要原因（每类问题对应的主要原因不超过3个）第五步：高等未来现有的流
31、程一、选择流程二、确定流程范围和组建团队三、理解和描述现有的流程四、评估现有的流程、差距分析五、设计未来的流程六、试运行七、推行并纳入流程管理改善个别步骤的效率（分钟）3.02.03.03.01.02.5流程重设计的一些技巧减少流程步骤减少界面清除闭环流程支配者有明确的职责/能力清除瓶颈用并行流程取缔串序流程 提出每个步骤质量方面的问题?流程的关键绩效点*快速*正确*低成本*方便(Micheal Hammer)五个主要解决方案:*“技术性的改革”*组织/结构上的改革*制定规则/职责*信息技术上的支援*培养技能案例:市场老版本物料理流程优化流程中的效率和效益是如何迷失的?关注全流程的成本和周期案
32、例背景某公司从市场退回一批（五个）早已不用的老版本交换机机箱，于1999年8月2日入库，10月25日完成报废处理，共花了近三个月的时间，这五个机箱最后按废铁价格进行了报废变卖，共收回450元。该公司每年要处理几千万元各种各样的老版本物料 关键问题：处理周期太长，流程成本高先来审视一下整个处理流程经过调查，这五个机箱经过了如下世个环节，共21个处理活动：检验检验接收判断拆分程度检验返回待处理库接收接收货物核对清单整理入库拆分退货整理、包装运输评审A部门评审A主管审批B部门评审B主管审批处理保送维修寻找供应商再次评审A部门评审A主管审批B部门评审B主管审批报废变卖10月25日8月2日问题这个流程需
33、要经过这么多环节吗？增值性的活劝占多少时间比例？整个流程的总成本和最终产出的比较又如何呢？如何重设计此流程呢？在这21个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动 把这21个活动划分为四个类别：操作性活动、传递性活动、等待性活动和检查性活动序号活动描述活动类别完成活动时间（天）等待时间（天）操作性活动非操作性活动1整理/包装货物0.512运输623接收货物0.124核对清单0.215整理入库0.416拆分0.517检验接收0.328判断拆分程度0.119检验0.3210返回待处理库0.2111A部门评审0.3112A主管审批0.1313B部门评审0.3214B主管审批0.1515报送维修0.421
34、6寻找供应商15017A部门再评审0.3118A主管再审批0.1219B部门再评审0.3120B主管再审批0.1121报废处理品15传递性活动(transfer)等待性活动(store)检查性活动(inspert)操作性活动(operation)这21个活动所占用的时间操作性活动传递性活动等待性活动检查项活动四类活动所耗费时间的比操作性活动非操作性活动操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例操作性活动所耗费的时间=E完成操作性活动的时间 =4.5天全流程共耗费时间=E所有完成活动时间+E等待时间 =99.6天操作性活动所耗费时间/全流程所耗费时间=4.5%结论一:流程中操作性活动所耗费的
35、时间不足全流程所耗费时间的5%,也就是说,至少95%的时间和投入的资源都被耗费在了非增值活动上.流程中的环节越多,等待和传递的时间就会指数倍地上升.但操作性活动都是增值活动吗?再来审视一下变卖收益与处理成本的比较收入：报废变卖价格按每公斤0.8元计算;每个机箱100公斤左右,约能收回80-100元;五个机箱共计450元。成本：库存384元；人工成本按有效活动时间及平均每人每月2000元工资 计算约为832元；包装成本（纸箱包装）按每个约60元计算约为300元；运输成本按所占体积分摊为1000元；成本合计2516元。收入成本比较：4502516 结论二五个机箱退回公司报废最终所获得的收益只有处理
36、成本的1/4，为了运回公司而完成的整理、包装，在公司完成的拆分、检验、评审等一系列操作性活动都是不增值的，反面增加了大量的处理成本。思考：如何重设计此流程？流程重设计练习与讨论请各小组回成本小组选定的业务流程的评估和分析结果请选择1-3种流程重设计的技巧对现有的业务流程进行改进第六步：试运行一、选择流程二、确定流程范围和组建团队三、理解和描述现有的流程四、评估现有的流程、差距分析五、设计未来的流程六、试运行七、推行并纳入流程管理试运行步骤中的关键活动选择试点的产品或业务域确定参与试点的主要业务人员对试点人员进行流程的辅导记录试行结果进行总结对未来的流程进行修正推行并纳入流程管理一、选择流程二、
37、确定流程范围和组建团队三、理解和描述现有的流程四、评估现有的流程、差距分析五、设计未来的流程六、试运行七、推行并纳入流程管理推行步骤中的关键活动明确流程的主管调整组织结构及绩效考核内容培训新流程涉及的员工实施新的流程推行改善后的绩效考核制度管理实施过程中的问题纳入例行化的流程管理内容四、如何管理业务流程的持续优化重视流程的固化和落实流程框架各大流程o主流程o子流程o操作指导书o表格稽查例行检查流程是否得到落实执行客户测评通过关键测评指标，监控流程运作效果满意度缺陷业务流程文件化稽查和测评保障落实和执行流程管理是一个持续不断的PDCA过程顾客优化流程（A）关注、发明、推广确定目的（确定目的（P）
38、确定目的、范围和业务策略设计并执行流程（D）输入 IPD输出稽查、测评（C）顾客要求需求产品和服务满意度流程管理的关键成功因素确定合格的流程负责人。实际操作流程的业务人员应参加制定流程。流程应打破部门之间的壁垒，不应基于部门来写流程。建立完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等，明确流程每个环节的操作。流程操纵人员应受过培训，以使其有资格胜任工作。定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求。鼓励跨部门的流程优化小组活动。流程每个环节的工作质量应与该环节操作者的绩效考评相结合。流程管理案例：国外某著名IT企业的业务流程（变革）管理体制系统业务变革及流程优化的组织保障业务变革的运作和
39、管理为了管理业务变革和端到端的流程，公司建立了一个矩阵型 的流程管理组织业务信息主管BIE企业WEB管理客户关系管理订单履行市场规划集成产品开发集成供应链采购IT策略、结构和标准策略、结构和标准IT技术开发推广技术开发推广IBM全球服务全球服务服务销售和分销软件技术个人系统服务器还有一个BIE负责财务、人力资历源、法律等其它所有业务。有一个人负责IT的策略、基础架构和标准业务流程主管BPE在公司内，业务流程主管BPE是专职的，他所负责的是跨越不同部门的，并且是增强企业核心竞争力的流程。业务流程主管BPE职责：负责完成端到端业务流程变革；管理体制流程范围内的开发和推广项目；拥有全球流程范围内的I
40、T预算；负责使流程带来更多的益处。为了支持跨部门组织的BPE行驶某种相应的职责和权利，会在公司最高级别为每个流程确定一个流程赞助人。在流程涉及的每个业务部门里，设置了一个专职的重整伙伴，负责审视这个流程放到他的业务里所需要的东西，并且有责任进行推广。企业WEB管理客户关系管理订单履行市场规划集成产品开发集成供应链采购BIE所负责的是业务单元内的流程和信息业务信息主管BIE的职责：负责一个业务单元内信息的使用；协调一个业务单元内流程的配置；负责业务单元的需求集成和变革管理；对业务流程、IT投资及最终用户对业务流程的满意负责。BIE需要向所负责业务单元的业务主管和所涉及流程的BPE汇报。服务销售&
41、分售软件技术个人系统服务器BIE是纵向负责人由业务变革/CIO承担IBM整体的业务变革职责业务变革/CIO的职责:负责通过以下方式引导电子商务变革:全球流程策略全球Web使能技术全球IT策略与基础架构管理世界范围的流程和IT预算;管理外购关系;使投资与公司策略相一致.企业WEB管理客户关系管理订单履行市场规划集成产品开发集成供应链采购IT策略、结构和标准策略、结构和标准技术配置技术配置IBM全球服务全球服务服务销售和分销软件技术个人系统服务器问题严重有问题良好不相关业务单元能力评估 问题点/关注点 首要交付件每两周各BPE将如召开一次例会(ROLL CALL),在会上通过使用相同的图表来汇报及
42、检查流程状况,沟通并解决问题指标计划目前 前景预算($)(直接)$58.3M$58.3M上市时间减少10%TBE零件编码减少15%15%硬件戌本减少$250M没有提交硬件重用率%55%55%关键业务指标工作结果/项目状态里程碑日期1.业务单元IPD12/992.OPICM-市场规划集成6/993.开发,支持应用的2000问题准备就绪6/994.安装过程2000问题准备就绪7/995.配置产品经理8/99问题点/关注点拥用人解决日期PMPOK硬件可获得性Watson/Bames 2/99加快产品经理的配置Bames2/99IGS ESIT硬件可获得性Kirby2/99CATIA与IDEASBam
43、es/Gustlin 3/99领域工作结果/项目状态决策点日期CRMFFIPDISCIPD联接MPEWMPROCCHQIGSIPD变革PSGIPD变革S&DIPD变革SVRIPD变革SWG IPD变革TGIPD变革SASTDBTRNBP依赖性评估SVR TGPSG SW GSGSAMCRGSEMEAGSAPS&D AMCR EMEA APBPE将在年底对目标的达成情况进行评估,评估的结果将会影响BPE以及业务部门管理者的薪酬整个评估包括了个人评估和部门评估:个人评估 -个人绩效承诺;-年度执行情况评估;-工资变化的影响.组织评估 -年度设置的目标;-季度评估 -目标的进展;-最终的评估影响到薪酬.评估的指标是大家一致达成的,并且由一个文档确定下来.SVRIMOSSDNHDPS&TPSGSWGGSISUSMBS&DNAEMEAAPLAScoreCRM=+=+=+=IPD=+=-=ISC=-=+=+=FF=得分=-=+=1998薪酬指标评价表+超额完成指标=完成指标-未完成指标