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1、业务流程优化与重组业务流程优化与重组北京派力营销咨询有限公司高级顾问北京派力营销咨询有限公司高级顾问齐世春齐世春2003年年6月月15日日欢迎各位领导参加欢迎各位领导参加业务流程优化与再造研讨！业务流程优化与再造研讨！2001Andersen.AllRightsReserved.为了有一个好的效果，需要大家为了有一个好的效果，需要大家n充充分分参与参与n耐心倾听耐心倾听n保持轻松保持轻松n尽情发言尽情发言n准时抵达准时抵达/回到会场回到会场n请请将将移动电话、呼叫器移动电话、呼叫器调整至振动状态调整至振动状态32001Andersen.AllRightsReserved.研讨目的与内容研讨目的
2、与内容n了解业务流程的关键性n了解业务流程优化与重组的框架和方法n了解业务流程优化与重组的作用及发展轨迹n了解业务流程优化与重组的条件和关联事项n学习基本的标准流程图的绘制n掌握流程的基本分析技巧42001Andersen.AllRightsReserved.过去过去1010年里对中国企业带来巨大影响的年里对中国企业带来巨大影响的1010大管理实践大管理实践n世界经理人文摘在世界经理人文摘在创刊创刊1010周周年年之际，之际，通过世界经理人通过世界经理人网站读者的推荐网站读者的推荐，编辑部和来自咨询公司、商学院和企业编辑部和来自咨询公司、商学院和企业三方面的资深管理专家组共同评选出在过去三方面
3、的资深管理专家组共同评选出在过去1010年里对中国年里对中国企业带来巨大影响的企业带来巨大影响的1010大管理实践。大管理实践。它们是：它们是：n核心竞争力，战略联盟，收购和兼并，创新核心竞争力，战略联盟，收购和兼并，创新n业务流程优化与再造业务流程优化与再造n信息技术改变管理，品牌，渠道建设，顾客满意度，全面信息技术改变管理，品牌，渠道建设，顾客满意度，全面质量管理质量管理52001Andersen.AllRightsReserved.我们希望类似如下的关于我们希望类似如下的关于业务流程的业务流程的误解不再流传：误解不再流传：n1 1、业务流程、业务流程无关紧要无关紧要。错误。错误低低效的业
4、务流程效的业务流程可能使高达可能使高达80%80%的白领员工的工的白领员工的工作不创造价值，作不创造价值，天天大量发生的天天大量发生的错误和官僚主义错误和官僚主义导致公司大量的生意流失和高达导致公司大量的生意流失和高达6060的管理的管理费用费用的虚掷的虚掷。n2 2、改进业务流程只是省几个钱而己。错误、改进业务流程只是省几个钱而己。错误业务流程业务流程对顾客满意度和组织运营对顾客满意度和组织运营状态有直接重大的影响，构成企业的核心竞争力。业务流程的状态有直接重大的影响，构成企业的核心竞争力。业务流程的改进对公司的企业改进对公司的企业文化文化、组织架构、绩效考评、组织架构、绩效考评产生重大的积
5、极影响。产生重大的积极影响。n3 3、没有流程没有流程组织组织一样一样可以运转。错误可以运转。错误任何组织的日常事务都在按照一定的流任何组织的日常事务都在按照一定的流程运转，哪怕流程不是以流程图或程序文件，是以管理制度规定的，甚至没有任程运转，哪怕流程不是以流程图或程序文件，是以管理制度规定的，甚至没有任何书面文件，只是约定俗成的何书面文件，只是约定俗成的。人人可以为所欲为的。人人可以为所欲为的企业会变成一团乱麻。企业会变成一团乱麻。n4 4、业务流程难以控制。错误、业务流程难以控制。错误有很多手段（如门禁）可以实现对业务流程的控有很多手段（如门禁）可以实现对业务流程的控制，而且一旦引入信息系
6、统，业务流程将得到彻底控制。我们需要停止制，而且一旦引入信息系统，业务流程将得到彻底控制。我们需要停止日复一日日复一日重复同样的重复同样的错误、失去顾客和业务机会。错误、失去顾客和业务机会。61.1.正确理解正确理解业务流程再造与优化业务流程再造与优化2001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程重组与优化正确理解业务流程重组与优化n业务流程优化与重组源自美国。业务流程优化与重组源自美国。n二战以后二战以后,美国成为世界头号强国美国成为世界头号强国,在在50605060年代年代,连续两个连续两个1010年的工年的工业增长率高达业增长率高达40%40%。但
7、是。但是,到了到了8080年代，日本及欧洲纷纷崛起年代，日本及欧洲纷纷崛起,在机在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。美国一向引以为荣的汽车企业不仅在国际市场竞争不过日本企业，美国一向引以为荣的汽车企业不仅在国际市场竞争不过日本企业，甚至守不住家门口。美国企业在以令人担忧的速度被日本人收购。甚至守不住家门口。美国企业在以令人担忧的速度被日本人收购。美国的企业迫切期望改变这种现状，纷纷寻找出路。美国的企业迫切期望改变这种现状，纷纷寻找出路。n不是美国蓝领工人的劳动生产率低，不是美国蓝领工人的劳动生产率低，n也不
8、是美国产品质量差，也不是美国产品质量差，n美国的工业技术水平更高。美国的工业技术水平更高。82001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程重组与优化正确理解业务流程重组与优化竞争力落后的核心是不能以更快的速度、更低的成本推出竞争力落后的核心是不能以更快的速度、更低的成本推出新的产品和服务，同时保证质量。新的产品和服务，同时保证质量。美国人做了许多努力：美国人做了许多努力：n员工参与管理员工参与管理n全面质量管理全面质量管理n统计控制统计控制n及时生产及时生产n质量决策矩阵，以及差错分析、更严格的检查措施等等质量决策矩阵，以及差错分析、更严格的检查措施等等
9、都没有解决问题。在都没有解决问题。在8080年代后期，发现解决这个问题的核心在于年代后期，发现解决这个问题的核心在于92001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程重组与优化正确理解业务流程重组与优化核心在于核心在于改进业务流程改进业务流程n业务业务流程指所有服流程指所有服务务流程和支持生流程和支持生产产流程的流程（如流程的流程（如订订货货、计计划划调调整等流程）。生整等流程）。生产产流程指交付流程指交付顾顾客的硬件或客的硬件或软软件件产产品从投料到包装的整个品从投料到包装的整个过过程，但不包括运程，但不包括运输输和配和配送。送。n业务流程业务流程：信息
10、收集与利用流程、采购、新产品开发、订货、仓信息收集与利用流程、采购、新产品开发、订货、仓库管理、配送、供应商管理、价格调整、收款、信用控制、费用控库管理、配送、供应商管理、价格调整、收款、信用控制、费用控制等等制等等102001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程重组与优化正确理解业务流程重组与优化n生生产产流程流程创创造的价造的价值值占占产产品价品价值值的比例一路走低，在美国，的比例一路走低，在美国，平均不超平均不超过过1010。因此，在。因此，在2020世世纪纪9090年代前，大部分美国年代前，大部分美国企企业业在生在生产产流程改流程改进进方面的不
11、懈努力方面的不懈努力对对改善企改善企业竞业竞争力的争力的作用很低。作用很低。业务业务流程流程发发生的成本占生的成本占产产品成本的比例越来越品成本的比例越来越高，同高，同时时，生，生产产流程一般与流程一般与顾顾客无关，而客无关，而执执行行业务业务流程的流程的销销售、物流和服售、物流和服务务等部等部门门在在顾顾客形成客形成对对企企业业的印象方面的的印象方面的影响影响远远远远大于制造部大于制造部门门，由于劣，由于劣质质服服务务而失去而失去顾顾客的可能客的可能性是因性是因为产为产品品问题问题而失去而失去销销售机会可能性的售机会可能性的5 5倍。倍。n全球冶金公司（美国）从业务流程改进的每一元投资中获全
12、球冶金公司（美国）从业务流程改进的每一元投资中获得了四十元的回报得了四十元的回报 112001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化改进业务流程可以带来改进业务流程可以带来:n成本明显下降：成本明显下降：550550；n效率提高：反应时间降低效率提高：反应时间降低10701070；n顾客满意度提高顾客满意度提高n市场份额增加市场份额增加n防止错误的产生防止错误的产生n提高员工士气提高员工士气n减少官僚作风减少官僚作风122001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确
13、理解业务流程再造与优化流程变革有两种方式：流程变革有两种方式：BPR与与BPI，即流程再造与优化即流程再造与优化nBPIBPI（Business Process ImprovementBusiness Process Improvement）：业务流程优化业务流程优化是帮助是帮助组织显著提高业务流程运作水平的一种系统的方法体系。它通过组织显著提高业务流程运作水平的一种系统的方法体系。它通过集中消除浪费和官僚主义等流程积弊，尽量减少或消除流程中不集中消除浪费和官僚主义等流程积弊，尽量减少或消除流程中不增值的环节，帮助企业在简化运作的同时确保内外部顾客的满意。增值的环节，帮助企业在简化运作的同时确
14、保内外部顾客的满意。nBPRBPR（Business Process ReengineeringBusiness Process Reengineering）：企业流程再造是对：企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客地适应以顾客(Customer)Customer)、竞争竞争(Competition)Competition)、变化变化(Change)Change)为特征的现代企业经营
15、环境。为特征的现代企业经营环境。132001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化引领潮流的是引领潮流的是业务流程再造业务流程再造（BPR)BPR)nBPRBPR的的两个投入特征两个投入特征根本性和根本性和彻彻底性以及底性以及产产出特性出特性显显著性著性,完全完全满满足了美国企足了美国企业业急于走出急于走出经济萧经济萧条、条、寻寻求持求持续续增增长长和适和适应应新的商新的商业规则业规则的心理需求。病急的心理需求。病急乱投医，乱投医，BPRBPR随即成随即成为为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。席卷欧美等国家的管理革命浪潮。
16、nBPRBPR的的“戏剧戏剧性性”成就所成就所设设定的目定的目标标是将生是将生产产周期周期缩缩短短70%70%，成本降低，成本降低40%40%，顾顾客客满满意度、意度、产产品品质质量和量和总总收入收入均提高均提高40%40%。142001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化失败率高的也是失败率高的也是-BPR.BPR.n19931993年，麦肯锡咨询公司对年，麦肯锡咨询公司对2020个个BPRBPR项目进行调查的结果显示，项目进行调查的结果显示，60%60%的企业所取得的效益（包括成本的降低）小于的企业所取得的效益（
17、包括成本的降低）小于5%5%，30%30%的的企业节约成本达企业节约成本达18%18%以上，只有以上，只有10%10%的企业认为达到了的企业认为达到了 BPRBPR所所承诺的效果。承诺的效果。n19951995年，年，BPRBPR的奠基人哈默承的奠基人哈默承认认：70%70%的的BPRBPR项项目不目不仅仅没有取没有取得得预预期的成果，反而使事情期的成果，反而使事情变变得更糟。得更糟。n20012001年，英国年，英国FCDFCD调查调查机构机构对对全球全球600600个个BPRBPR项项目目进进行了行了调查调查，结结果是：果是：78%78%的企的企业项业项目取得的效果与目取得的效果与预预期相
18、距甚期相距甚远远，其中甚，其中甚至有至有45%45%的的项项目使企目使企业业取得取得负负面效益；只有面效益；只有22%22%的企的企业业取得了取得了成功。成功。152001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化 BPRBPR和和BPIBPI只是只是变革的深度和广度不同变革的深度和广度不同业务流程优化（BPI）业务流程重组（BPR）假设现有流程情况基本良好不好对象现存企业作业流程整个企业运行系统 期望在原有的基础上有所进步（520%）突破性的飞跃（至少提高50）领导者授权/支持项目实施合同制/直接参与实施性质原有基础上的
19、发展，改进现有流程变革，围绕目标结果重新设计方法对现有流程细致分析，确认原有基础框架打破原有规则与组织模式，重新对流程进行设计与检验目的提高绩效面向顾客，增强柔性162001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化BPIBPI风险很小，应用风险很小，应用BPIBPI的企业大部分是成功的，虽然收益大小不等。的企业大部分是成功的，虽然收益大小不等。不同企业，业务流程再造不同企业，业务流程再造与优化与优化的形式不同的形式不同，要灵活应用。，要灵活应用。n穿插应用穿插应用：将将优化优化与与再造再造技术揉合起来，对企业部分流程进行
20、技术揉合起来，对企业部分流程进行重组重组后，后，通过持续改进保持通过持续改进保持流流程的先进性，然后再在此基础上进行进一步的程的先进性，然后再在此基础上进行进一步的重组重组，形成阶梯式的跃迁曲线，直至形成阶梯式的跃迁曲线，直至重组重组结束结束。n只只对核心流程和对核心流程和“瓶颈瓶颈”环节环节进行变革进行变革。比如，青岛啤酒。比如，青岛啤酒19981998年实施的年实施的流程重组，便是针对物流流程环节太多，物流不畅的问题，专门对物流流程重组，便是针对物流流程环节太多，物流不畅的问题，专门对物流流程进行了重新设计，形成了高效的物流流程，大大地提高了青啤的核流程进行了重新设计，形成了高效的物流流程
21、，大大地提高了青啤的核心竞争力。心竞争力。n实施实施BPIBPI。必须特别指出的是：早期美国企业必须特别指出的是：早期美国企业7070的业务流程再造的失败的业务流程再造的失败率主要是指这些企业实施的率主要是指这些企业实施的BPRBPR，即彻底变革的失败率。即彻底变革的失败率。172001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化企业企业何时何时需要需要并可以实施并可以实施BPIBPInBPI作为渐变性的改良方式，风险小，成功后的收作为渐变性的改良方式，风险小，成功后的收益不及益不及BPR，但是，它成功实施的前提条件要求不但
22、是，它成功实施的前提条件要求不高，只要企业有一定的人才，希望通过从改进业务高，只要企业有一定的人才，希望通过从改进业务流程入手来提升管理，并对业务流程优化有基本的流程入手来提升管理，并对业务流程优化有基本的正确认识，正确认识，BPIBPI就可以应用。就可以应用。182001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化企业企业何时何时需要需要并可以实施并可以实施BPRBPRn第一第一种情况种情况：企业进行管理信息系统的大规模升级改造或应用时：企业进行管理信息系统的大规模升级改造或应用时。管理。管理信息系统的投入很大，改造需要一
23、定时间，一次投入一般要使用几年，信息系统的投入很大，改造需要一定时间，一次投入一般要使用几年，各种业务流程一经信息系统的固定，哪怕是微小的修改也会相当麻烦。各种业务流程一经信息系统的固定，哪怕是微小的修改也会相当麻烦。n第二第二种情况种情况：身陷困境，走投无路，：身陷困境，走投无路，造成造成困境困境的原因的原因是成本高出竞争对是成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，手几倍，产品次品率高出别人几倍，对市场反应迟钝，但是现金流在半对市场反应迟钝，但是现金流在半年至一年以内尚不致枯竭年至一年以内尚不致枯竭。n第三第三种情况种情况：正处于巅峰时期。公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，：正处于巅
24、峰时期。公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。勇于进取。n第四种情况：企业即将第四种情况：企业即将进入新市场或重新定位产品与服务进入新市场或重新定位产品与服务n第五种情况：当前日子还过得去，然而公司领导班子预见到即将有暴风第五种情况：当前日子还过得去，然而公司领导班子预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问骤雨来临，可能给他们带来严重问题题192001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化业务流程重组与优化的误区业务流程重组与优化的误区n误区之误区之一一：忽略：忽略了了人的因素。人的因素。n误误区之二：区
25、之二：错错把把BPRBPR当做成熟的管理思想当做成熟的管理思想n误误区之三：区之三：高高层领导层领导未投入足未投入足够够重重视视，业务业务流程流程优优化和重化和重组组的的实实施施组织组织/职职能部能部门门缺乏足缺乏足够够的推的推动动力。力。n误误区之区之四四：管理模式的相管理模式的相应变应变革滞后。或者没有革滞后。或者没有变变革，仍然停留在革，仍然停留在职职能管理模式，高度集能管理模式，高度集权权，部，部门门分割。分割。n误区之误区之五五：缺乏对信息技术与：缺乏对信息技术与业务流程优化与重组业务流程优化与重组相互影响、相互相互影响、相互制约关系的认识制约关系的认识n误误区区之之六六：忽略有效：
26、忽略有效经营经营愿愿景（景（visionvision）与正确目与正确目标标的制定的制定202001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化业务流程重组与优化的误区业务流程重组与优化的误区n误区之误区之七七：将业务流程优化与重组理解为压缩组织规模，裁：将业务流程优化与重组理解为压缩组织规模，裁减员工。纯粹地以资本替代劳动，以技术替代劳动，造成大减员工。纯粹地以资本替代劳动，以技术替代劳动，造成大量裁减员工，与业务流程优化与重组的思想内涵相违背。量裁减员工，与业务流程优化与重组的思想内涵相违背。n误区之八：把误区之八：把BP
27、RBPR过于简单化的看待，看成如同拆装机器，可过于简单化的看待，看成如同拆装机器，可以一次计划好并完成，如果你能忍受暂时的痛苦。以一次计划好并完成，如果你能忍受暂时的痛苦。n误区之误区之九九：任命：任命ITIT部门作为部门作为业务流程优化与重组的业务流程优化与重组的执行者执行者n误区之十：不合适的评价方法误区之十：不合适的评价方法:212001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化实施中的操作失误实施中的操作失误1 1误择重误择重组组的时机和条件的时机和条件2.2.误择流程重误择流程重组与优化组与优化的的顺序和顺序和环
28、节环节。要。要考虑：考虑：n这项流程是否已经成为企业发展的这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈瓶颈”？n这项流程重这项流程重组组后能否后能否带来明显的改善带来明显的改善？n这项流程重这项流程重组组成功的概率有多大？成功的概率有多大？n这项流程重这项流程重组组失败的后果有多严重？失败的后果有多严重？n这项流程对其它流程的影响？这项流程对其它流程的影响？3 3 建立庞大而松散的项目团队组织建立庞大而松散的项目团队组织222001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化实施中的操作失误实施中的操作失误4 4 应该实施应该实施B
29、PRBPR时却实施了时却实施了BPIBPI，或者相反。或者相反。IBMIBM信用公司一度企图在原有基础上修修补补，省去彻底改造的信用公司一度企图在原有基础上修修补补，省去彻底改造的“麻烦麻烦”，其结果不仅收效甚微，而且加深了后来改造的难度，其结果不仅收效甚微，而且加深了后来改造的难度。5 5过程过于拖沓，生米煮成了夹生饭过程过于拖沓，生米煮成了夹生饭 哈默指出，原则上整个再造的努力应在一年之内完成。因为未完成哈默指出，原则上整个再造的努力应在一年之内完成。因为未完成的的BPRBPR基本没有收效，只有混乱。而流程优化应该在更短的时间内基本没有收效，只有混乱。而流程优化应该在更短的时间内完成。完成
30、。6 6对流程没做试点对流程没做试点 23 不变革的企业不变革的企业 成功的概率很小成功的概率很小 但是错误变革的企业但是错误变革的企业 成功的概率更小成功的概率更小2001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化业务流程再造与优化业务流程再造与优化的成功之路的成功之路n公司高层领导的充分参与和支持公司高层领导的充分参与和支持n沟通、沟通、再沟通沟通、沟通、再沟通 n善待人，尊重人善待人，尊重人 n选对选对项项目目负责负责人，人，组组建高素建高素质质的的项项目目团队团队 n明确明确企企业业的愿景和的愿景和目目标标 n短线
31、出击，初战必胜短线出击，初战必胜252001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化业务流程再造与优化业务流程再造与优化的成功之路的成功之路n保证流程与所服务的市场需求相保证流程与所服务的市场需求相“匹配匹配 n正确处理正确处理ITIT技术与技术与BPRBPR的关系的关系 n设定进取的设定进取的优化和重组优化和重组目标目标，进行一致的考评，进行一致的考评n管理模式、组织结构要与优化和重组后的流程匹配。管理模式、组织结构要与优化和重组后的流程匹配。n理解流程的环境理解流程的环境和条件，选取正确的方法、合适的时机、适和条件，
32、选取正确的方法、合适的时机、适当的范围、正确的顺序当的范围、正确的顺序n引入引入顾客和供应商参与顾客和供应商参与 262001Andersen.AllRightsReserved.企业管理进步全方位框架企业管理进步全方位框架企业未来必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。经经 营营 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务
33、流程再造与优化272001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化流程变革的同时流程变革的同时要在管理模式和组织结构上进行相应改变要在管理模式和组织结构上进行相应改变n如果实施如果实施BPIBPI，要同步调整组织结构；要同步调整组织结构；n如果实施如果实施BPR,BPR,要先完成从要先完成从传统职能式管理传统职能式管理向向流程式管流程式管理理的转变。的转变。n案例案例8 8，案例，案例9 9282001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化目前大
34、多数企业实行目前大多数企业实行职能管理模式职能管理模式职能管理模式职能管理模式金字塔式的垂直型组织。主要特点：金字塔式的垂直型组织。主要特点：1 1）根据垂直职能的不同划分部门；）根据垂直职能的不同划分部门；2 2）建立层层行政管理控制体系，企业管理体系就是一个分层级的控制命令体系；）建立层层行政管理控制体系，企业管理体系就是一个分层级的控制命令体系；3 3）控制是靠一套等级制度、程序或监督人员来执行；）控制是靠一套等级制度、程序或监督人员来执行；4 4）职能部门之间经常出现职能重迭与职能空缺的现象；）职能部门之间经常出现职能重迭与职能空缺的现象；5 5）各不同的职能部门之间经常会出现目标不一
35、致的现象；）各不同的职能部门之间经常会出现目标不一致的现象；6 6）部门之间的工作衔接与协调一般要通过上一层级来安排，管理层面以控制（扼）部门之间的工作衔接与协调一般要通过上一层级来安排，管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；7 7）依规章行事是其主要的行为准则；）依规章行事是其主要的行为准则；8 8）一般缺少时间标准）一般缺少时间标准这一最重要的工作标准。这一最重要的工作标准。292001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化职能管理模式职能管理模式让企
36、业成为让企业成为“慢鱼慢鱼”或或“恐龙恐龙”职能管理模式的特点注定了所建立的企业管理体系最终职能管理模式的特点注定了所建立的企业管理体系最终是一套层层的命令控制系统，核心是控制，众多的经理是一套层层的命令控制系统，核心是控制，众多的经理们花费太多的时间在例行报告上。当企业规模扩大，导们花费太多的时间在例行报告上。当企业规模扩大，导致组织对外界环境变化反应太慢，行动无法迅速，使大致组织对外界环境变化反应太慢，行动无法迅速，使大公司失去了小公司的灵活性，不能适应日益激烈的市场公司失去了小公司的灵活性，不能适应日益激烈的市场竞争。竞争。302001Andersen.AllRightsReserved
37、.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化流程化管理模式流程化管理模式扁平化的横向型组织。扁平化的横向型组织。是未来的方向是未来的方向n流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式。流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式。n特点：特点：1 1）最重要的特点是突出流程，围绕工作流程而不是部门职能来建）最重要的特点是突出流程，围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破。立机构，传统的部门边界被打破。2 2）改变金字塔形的等级机构，取消中）改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级扁平化。间层级，实现纵向层级扁平化。3 3）流
38、程管理模式的控制是让顾客和企业）流程管理模式的控制是让顾客和企业外部市场来控制员工的行为，使员工可以从顾客口中了解到顾客对他们外部市场来控制员工的行为，使员工可以从顾客口中了解到顾客对他们的表现和他们回应顾客需求情况的反馈。的表现和他们回应顾客需求情况的反馈。4 4）所有的部门或岗位都是流程）所有的部门或岗位都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，部门之间的绝大多节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进
39、行，不需要一个专门的控制、协数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协调的上一层级。调的上一层级。5 5）注重过程效率，时间是其关注的重要对象；）注重过程效率，时间是其关注的重要对象；6 6）管理）管理的任务委托到更低的层次。的任务委托到更低的层次。7 7）强调运用信息工具的重要性，以自动化、）强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率电子化来来体现信息流增加效率.312001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化信息技术信息技术（informationtechnology，I
40、T）与业务流程优化及与业务流程优化及再造再造的关系是关键问题。的关系是关键问题。n在这一问题上的失误轻则伤筋动骨，重则万劫不复。在这一问题上的失误轻则伤筋动骨，重则万劫不复。n二者都是企业的重大投资，同时对业务运转产生深远影响。二者都是企业的重大投资，同时对业务运转产生深远影响。n哈默再造企业一书中，用整整一个章节加上其他一些章哈默再造企业一书中，用整整一个章节加上其他一些章节的段落来讨论信息技术同节的段落来讨论信息技术同BPR的关系。的关系。n在电视节目主持人同实达和麦肯锡对话的节目中，实达的老在电视节目主持人同实达和麦肯锡对话的节目中，实达的老总总认为认为实达重组没有成功，信息技术没有跟上
41、是重要的原因实达重组没有成功，信息技术没有跟上是重要的原因之一。之一。322001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化信息技术信息技术（informationtechnology，IT）与业务流程优化及重与业务流程优化及重组的关系是关键问题。组的关系是关键问题。n哈默说：哈默说：“进入进入90年代时，有两个新的工具可用来改变企业，一个是信年代时，有两个新的工具可用来改变企业，一个是信息技术，另一个是企业流程重组息技术，另一个是企业流程重组”n是否投资是否投资IT技术？何时投入？投入多大？投入哪一种？怎样投入？技术？何
42、时投入？投入多大？投入哪一种？怎样投入？n全部信息技术成本全部信息技术成本中中，大约三分之二是固定成本，比如网络以及所有必，大约三分之二是固定成本，比如网络以及所有必要的配套设施，而这类设备在以光速升级，以音速贬值。要的配套设施，而这类设备在以光速升级，以音速贬值。n只有约三分之一的信息技术开支能用于增强企业实力，真正投入开发能只有约三分之一的信息技术开支能用于增强企业实力，真正投入开发能力的资金往往远低于信息技术总开支的四分之一，因为这些资金通常既力的资金往往远低于信息技术总开支的四分之一，因为这些资金通常既要用于新的开发项目，又要用于日常维护、升级。要用于新的开发项目，又要用于日常维护、升
43、级。n当企业所在的环境获得竞争优势的基础是快捷的补货、低廉的运作成本当企业所在的环境获得竞争优势的基础是快捷的补货、低廉的运作成本和卓越的客户服务时，信息技术对企业正日益变得生死攸关。和卓越的客户服务时，信息技术对企业正日益变得生死攸关。332001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化业务流程优化及再造与信息技术（业务流程优化及再造与信息技术（IT）的关系的关系（案例（案例10）1、业务流程优化及重组是一种业务流程优化及重组是一种管理管理思想思想和方法和方法，而，而IT是一种技是一种技术术，一种强有力的手段，他们对企
44、业各有各的作用，一种强有力的手段，他们对企业各有各的作用;2、业务流程优化及重组可以独立于业务流程优化及重组可以独立于IT而存在而存在;但是，依托但是，依托IT技技术的术的业务流程优化及重组业务流程优化及重组与没有与没有IT技术的技术的业务流程优化及重组业务流程优化及重组有天壤之别有天壤之别(方法、风险、复杂程度和效果等许多方面）；方法、风险、复杂程度和效果等许多方面）；3、IT技术可以独立于技术可以独立于业务流程优化及重组业务流程优化及重组，但是正如哈默，但是正如哈默一再一再强调，企业在引入信息技术之前强调，企业在引入信息技术之前或实施之中或实施之中，首先应保证流程，首先应保证流程正确无误，
45、这是发挥信息技术效用的有效途径。正确无误，这是发挥信息技术效用的有效途径。如果不能保证，如果不能保证，那么就必须引入那么就必须引入业务流程优化及重组业务流程优化及重组。即。即“先合理化，再自动先合理化，再自动化化”，否则只有加重不合理。，否则只有加重不合理。342001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化业务流程优化及重组与业务流程优化及重组与信息技术（信息技术（IT）的关系的关系业务流程优化及重组与信息技术（业务流程优化及重组与信息技术（IT）的关系的关系4、业务流程优化及重组业务流程优化及重组与与IT的相互的相互
46、独立是相对的，在独立是相对的，在BPR与与BPI由思想到现实的转变中，由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。起了一种良好的催化剂的作用。5、IT是业务流程和企业其它管理方法的载体之一和功能强大的是业务流程和企业其它管理方法的载体之一和功能强大的固化器及放大器。在引入信息系统之前，流程可以方便的修修改固化器及放大器。在引入信息系统之前，流程可以方便的修修改改，一旦植入信息系统，修改就变成牵一发而动全身的大事，而改，一旦植入信息系统，修改就变成牵一发而动全身的大事，而且，如果存在错误，错误将被放大。当然，随着且，如果存在错误，错误将被放大。当然，随着IT的进步，修的进步，修改的方便
47、性在提高。改的方便性在提高。6、信息系统规划阶段是信息系统规划阶段是BPR的最佳时机，此时有利于将的最佳时机，此时有利于将BPR放放到信息系统规划过程中来整体考虑，有利于在到信息系统规划过程中来整体考虑，有利于在BPR过程中更好地过程中更好地将信息技术与业务流程优化、集成、规划和设计。将信息技术与业务流程优化、集成、规划和设计。有利于二者更有利于二者更好地结合好地结合352001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化企业信息化与利用信息技术不同。企业信息化与利用信息技术不同。n企业信息化，指企业企业信息化，指企业在对在
48、对管理体制进行改造优化的基础上，利用信息技管理体制进行改造优化的基础上，利用信息技术，控制和集成化管理企业的所有资源，实现企业内外部信息共享和有术，控制和集成化管理企业的所有资源，实现企业内外部信息共享和有效利用。效利用。n企业信息化企业信息化的标志是采用某种信息管理系统。的标志是采用某种信息管理系统。如如 nMRPII（制造资源计划制造资源计划,Manufacturing Resource Planning）nERP（Enterprise Resource Plan 企业资源规划）企业资源规划）nCRM（客户关系管理）客户关系管理）nCIMS（Computer Integrate Manuf
49、acture System计算机集成制造）计算机集成制造）nSCM(Supply Chain management，供应链管理供应链管理)nKM（知识管理知识管理,Knowledge Management）等等。等等。362001Andersen.AllRightsReserved.一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化削足适履削足适履VS消履适足？消履适足？n信息管理系统均包含了新的管理理念和成熟的管理方法及手段信息管理系统均包含了新的管理理念和成熟的管理方法及手段（很多是国际（很多是国际上上现代企业的最佳实践和最佳业务流程的集成现代企业的最佳实践和最佳业务流程的集成）
50、。）。n每个企业的业务流程有自己的特殊需要每个企业的业务流程有自己的特殊需要n信息系统的软件必须服从企业产品等方面特殊性的需要，但尽量靠拢软件的信息系统的软件必须服从企业产品等方面特殊性的需要，但尽量靠拢软件的要求可以保证管理的先进性。要求可以保证管理的先进性。n美国美国VF公司的做法值得借鉴：公司的做法值得借鉴：VF公司在确定好企业业务流程的基础上，围公司在确定好企业业务流程的基础上，围绕流程选定软件，时刻注意以绕流程选定软件，时刻注意以BPR的构想为核心，决不屈从于现有辅助软件的构想为核心，决不屈从于现有辅助软件的局限，而是要求软件公司针对其企业的行业特点及再造需求编写全新的标的局限，而是