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1、成 本 管 理人力绩效部 刘丽萍 2利润利润是是企业永恒企业永恒的的目标目标地产公司是干什么的地产公司是干什么的?3利润如何获得利润如何获得?卖楼啦。现场收款 预收帐款 财务结算-销售收入 4利润如何获得利润如何获得?开发成本开发成本土地成本土地成本管理成本管理成本资金成本资金成本钱赚到手了吗？5利润如何获得利润如何获得?利润利润=收入收入-成本成本6成本是个无底洞吗？成本是个无底洞吗？你是你是“知本家知本家”吗？吗？8项目动态全成本利润表利润表一、营业总收入一、营业总收入保利万科其中：营业收入81.15355 利息收入。二、营业总成本二、营业总成本62.7281其中：营业支出 49.9206
2、利息支出。营业税金及附加8.441销售费用2.5611.9管理费用 2.0817.6财务费用-0.323.6资产减值损失投资损益2.072.1。三、营业利润三、营业利润20.576.5加：营业外收入3.550.31减：营业外支出 0.060.43四、利润总额四、利润总额2476.4减：所得税7.723.2五、净利润五、净利润16.353.2。六、每股收益六、每股收益。成本什么是成本？什么是成本？你每一天你每一天 每一笔花费！每一笔花费！什么是成本管理？什么是成本管理？招标时砍砍价！签约时签低点！付款时少付点！结算时慢慢扯越低越好越低越好？11成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益-提升
3、提升价值价值。成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键。价值工程的基本价值工程的基本公式公式V-value,性价比F-function,产品、功能/性能、服务、收益C-cost,费用/成本V=F/CV=F/C提升价值的五种途径提升价值的五种途径 lC下降，F上升lC不变，F上升lC下降，F不变lC小幅上升，F大幅上升lC大幅下降，F小幅下降-具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关-价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策成本成本经营目标经营目标/盈利指标盈利指标项目策划项目策划销售定位销售定位项目设计项
4、目设计/产产品品定位定位合作合作资源资源资金资金来源来源政策与市场环境政策与市场环境影响成本的因素自身管理能力自身管理能力项目开发节奏项目开发节奏/现场施工现场施工房地产企业的主要成本管理内容有：3 31 1 人力的成本人力的成本5 54 42 2产品的成本产品的成本 产品的建造、品质产品的建造、品质时间的成本 生产的速度、进度人力的成本 管理人员多少和水平资金的成本 资金的利息管理的成本 管理的程度、精细度售后的成本6 6l售后成本有：售后成本有：产品维修成本；产品质量问题客户关怀成本；活动、及对个别使用功能的改变销售承诺成本；向购房客户不当承诺开发过程中遗留给物业管理的问题成本管理项目策划
5、设计管理采购管理工程管理销售管理客服管理物业管理项目论证项目拓展越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献越高！越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产生重要影响。价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小！房地产开发价值链分析模型房地产开发价值链分析模型l投资决策至初步设计阶段，通过对设计方案的比较，本阶段投资控制的效果约为约为75%75%80%80%，控制投资的阻力最小，控制投资需要的成本最低。l深化设计至施工图设计阶段，通过对建筑标准的比较，本阶段投资控制的效果约为约为15%15%2020%。l施工图设计结束至施工阶段（实施阶段），通过对施工方案的
6、比较，本阶段投资控制效果约为约为5%5%以内以内，控制投资阻力较大，控制成本较高。19各阶段成本管理重点内容各阶段成本管理重点内容立项阶段立项阶段成本测算，项目经济性评价策划阶段策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划设计阶段设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么）方案：最经济合理方案，符合项目定位-初步：材料设备的合理选型-施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证发包阶段发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）施工阶段施工阶段变更和签证的管理，付款审核竣工阶段竣工阶段结算、索赔办理轻松一刻轻松一刻今天去买车了觉得上班走路有点累想去买辆好点的自行车结
7、果去了一看要2000块旁边的人说2000都掏了不如加点钱买辆电动遂问电动车价格3000，决定买却被告知不如加点钱买小踏板摩托车划算于是看摩托，5000，决定买 又被告知说小踏板不安全不如买大摩托于是再看大摩托要8000，决定买挑来挑去发现看上眼的居然靠近1w不料听说1w可以买个二手车于是改作买小车挑来挑去，二手捷达要将近3w，决定买可是隔壁奇瑞的说3w可以买他们的新车了。遂改买奇瑞上去一坐，有点挤，不要紧。加钱换A3，觉得车子矮又去看瑞虎下来一算10w多，不如买合资的。看上polo。被告知是简配。去订高尔夫。人说要加价一咬牙，决定买CRV。反正和高尔夫价格差不多。结果听说途观好像也是那个价格左
8、右。去看途观。不料看中了新passat。决定买。一算价格，似乎可以买奥迪于是又反悔去看奥迪a4准备付款，门口开过一辆jeep自由光挺好看，一问价格没差多少。改！去jeep店。快订车时碰到熟人他说你都花50w买车了不如一步到位买路虎有道理啊！于是去看极光对外形满意，决定买咨询单位司机被告知越野性能不如普拉多，价格只差9w好！买普拉多！去丰田看了普拉多觉得丑咬牙买兰德酷路泽100多w了，不买suv了买宝马7系！一番折腾最终看中了辆劳斯莱斯。订车的时候，开心的不得了上去一坐才想起来身上只有两千块驾照还没考 采购招投标合同管理变更管理付款管理进度款及结算成本分析目标成本实际成本动态成本实付成本结算成本
9、投资分析策划论证设计报建施工营销结束结算成本实现成本控制倒逼成本目标1、投资决策项目投资可行性报告投资估算书投资估算书2、项目策划项目定位：概念性方案设计目标成本测算目标成本测算1 13、方案设计确定产品标准目标成本测算目标成本测算2 24、初步设计确定产品各分部、各专业标准目标成本测算目标成本测算3 34、施工图设计确定目标成本确定目标成本投资估算概念性方案设计概算方案设计概算初步设计概算施工图预算工程量清单目标成本的形成目标成本的形成横向制约成本管理的方向成本管理的方向成本管理模式成本管理模式万科的成本管理万科的成本管理责任成本管理责任成本管理目标成本管理目标成本管理作业过程管理作业过程管
10、理成本管理软件成本管理软件公司总经理层公司总经理层控制系统控制系统信息系统信息系统组织系统组织系统万科成本管理模式基本构架万科成本管理模式基本构架：领导机构领导机构 管理工具管理工具管理制度管理制度成本、工程文件成本、工程文件责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。责任成本管理体系要素：（1）责任范围；（2）责任人 （3）评价标准；（4）评价人责任成本体系建立目的：令全员实施自觉的成本管理行为1)1)责任成本管理责任成本管理项目经理部：项目经理部：工程进度、质量；工程管理部：工程管理部：供应商管理与技术方案；规划设计部：规
11、划设计部：设计图纸 合理的架构分工合理的架构分工责任成本前提责任成本前提成本管理部：成本管理部：工作性质：财权的控制活动多过业务活动；工作性质：财权的控制活动多过业务活动；制造成本范畴而非建安成本；组织型成本管理而非审价算帐型主要内容（主要内容（1 1）要素概括要素概括主要内容（主要内容（2 2）反馈指标反馈指标实施要点实施要点总经理总经理总经理总经理成本部成本部成本部成本部配合部门配合部门配合部门配合部门主体部门主体部门主体部门主体部门责任成本考核报告责任成本考核报告责任成本考核报告责任成本考核报告责任成本管理办法责任成本管理办法责任成本管理办法责任成本管理办法成本阶段性目标成本阶段性目标成
12、本阶段性目标成本阶段性目标责责任任成成本本管管理理办办法法牵头牵头组织组织讨讨论论形形成成普及普及执执行行实现实现制制定定定期考核定期考核公布公布管理原则管理原则：体现目标成本的先进性体现目标成本的先进性 目标成本的严肃性目标成本的严肃性(纳入绩效考核)目标成本：目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内目标成本是企业预先确定的、在一定时期内 和经过努力所要实现的成本目标；是项目成和经过努力所要实现的成本目标；是项目成 本的控制线。本的控制线。动态成本：动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本是项目实施过程中各个时期体现的预期成本 结果。结果。基本概念基本概念：管理工具管理工具：
13、动态成本反映系统平台动态成本反映系统平台 成本指标数据库成本指标数据库2)2)目标成本管理目标成本管理 实施过程实施过程新新新新项项项项目目目目发发发发展展展展规规规规划划划划设设设设计计计计 扩扩扩扩初初初初设设设设计计计计施施施施工工工工图图图图设设设设计计计计施施施施工工工工组组组组织织织织与与与与材材材材料料料料采采采采购购购购竣竣竣竣工工工工结结结结算算算算成成成成本本本本估估估估算算算算目目目目标标标标成成成成本本本本测测测测算算算算 一一一一目目目目标标标标成成成成本本本本测测测测算算算算 二二二二目目目目 标标标标 成成成成 本本本本动动动动态态态态成成成成本本本本结结结结算算
14、算算成成成成本本本本分分分分析析析析 目标成本形成目标成本形成 动态成本控制动态成本控制3)3)作业过程管理作业过程管理项目发展项目发展施工施工规划设计规划设计招标招标竣工结算竣工结算签约签约销售及物业管理销售及物业管理总目标总目标 是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。房地产成本作业过程房地产成本作业过程：3.1 3.1 新项目发展成本控制新项目发展成本控制控制要点：稳健性 合理确定估算基础，合理预计工程量和工 程综合单价。控制原则：准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本。需求文件：新项目发展可行性评审体系 3.
15、2 3.2 设计成本控制设计成本控制控制要点：控制要点：合理的产品技术经济指标合理的产品技术经济指标 设计周期、设计质量。设计周期、设计质量。控制原则：控制原则：经济合理性最大。经济合理性最大。需求文件：需求文件：规划设计工作流程与评审制度规划设计工作流程与评审制度 3.2 3.2 设计成本控制设计成本控制70%70%的成本由设计阶段确定的成本由设计阶段确定建筑专业：准确的定位、合理的经济技术指标结构专业：设计人员的经济意识、合理的安全系数设备专业：材料设备的性价比、兼顾长期使用成本3.2 3.2 设计阶段的主要经济指标设计阶段的主要经济指标容积率容积率建筑占地面积建筑占地面积单方钢筯含量单方
16、钢筯含量单方砼含量单方砼含量窗地比窗地比建筑周长面积比建筑周长面积比3.3 3.3 招标成本控制招标成本控制控制要点：获取竞争性低价成本 尽量采用工程量清单方式 集中采购控制原则：全面招标原则 合理低价中标原则 透明公正原则 需求文件：工程及材料招标管理办法 3.3.1 3.3.1 费率招标的弊端费率招标的弊端总价不确定，对于项目最终成本没有清晰的标准；结算核对工程量时易发生纠纷，核对时间冗长；变更签证的单价未确定，施工方以难度高、时间紧为由要求提高单价；匆忙开工、审图不细导致施工过程变更多，增加成本；对于不合理的技术指标（如钢筯含量、砼含量）不能及时发现，发现后已没有整改的可能；对成本人员的
17、个人水平依赖性较大。3.3.2 3.3.2 工程量清单招标的优点工程量清单招标的优点总价和单价两方面的充分竞争；降低职业风险，对成本人员的个人水平的依赖性降低；提高工作效率，尤其是能大大缩短结算核对时间；便于成本数据积累，建立成本数据库：工程总价准确，可提高进度款的支付比例，发挥资金优势有更合理的时间办开工手续；发现设计失误，减少变更 及时评估出造价咨询公司的工作质量 3.4 3.4 签约成本控制签约成本控制控制要点：控制要点：合同谈判合同谈判 合同审批合同审批控制原则：控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订合法性原则、合同书原则、事前签订 原则、招标原则、利益明晰原则原则、招标原则、利益
18、明晰原则 需求文件：需求文件：工程合同管理办法工程合同管理办法 3.4.1 3.4.1 合同的主要经济条款合同的主要经济条款合同造价：合同造价：总价合同、单价合同、费率合同总价合同、单价合同、费率合同付款进度：付款进度：按月付款、按形象进度付款按月付款、按形象进度付款总包管理配合费：总包管理配合费：2%2%采购保管费：采购保管费：1.51.53%(3%(其中采购其中采购70%70%、保管、保管30%30%）保修金：保修金：3 35%5%材料供应方式：材料供应方式：甲供、甲控乙供、乙供甲供、甲控乙供、乙供变更与签证：变更与签证：按合同单价、按定额下浮按合同单价、按定额下浮竣工验收与结算：竣工验收
19、与结算：结算方法、核对时间要求等结算方法、核对时间要求等 3.5 3.5 施工成本控制施工成本控制控制要点：控制要点：变更与签证的控制变更与签证的控制 工程质量的控制工程质量的控制 工期控制工期控制控制原则：控制原则：权力限制原则、时间限制原则权力限制原则、时间限制原则 多级审核原则、完工确认原则多级审核原则、完工确认原则需求文件：需求文件：设计变更、现场签证管理办法设计变更、现场签证管理办法3.6 3.6 结算成本控制结算成本控制控制要点：严格审核结算工程量 合理确定结算单价控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则 准确高效原则、可复查性原则需求文件：工程预结算管理办法 3.7 3.7 销售承诺
20、及物业管理成本控制销售承诺及物业管理成本控制控制要点：销售承诺（销售合同、广告、售楼书）物业管理亏损控制原则：独立、健康运营，不产生经营负担。需求文件：销售管理制度 物业管理制度龙湖的龙湖的成本管理成本管理数据分析与储存数据分析与储存新项目可研新项目可研规划设计规划设计合约规划合约规划与招标与招标施工管理施工管理合同结算合同结算动态反馈动态反馈及时结算及时结算事前定价事前定价步步跟踪步步跟踪准确测算准确测算 工作的重心工作的重心准确测算准确测算、步步跟踪、事前定价、动态反馈、及时结算步步跟踪、事前定价、动态反馈、及时结算龙湖成本管理体系思路龙湖成本管理体系思路项目制成本管理组织形式项目制成本管
21、理组织形式项目制成本管理组织形式项目制成本管理组织形式营销部营销部成本管理部成本管理部工程管理部工程管理部设计研发部设计研发部计划财务部计划财务部公司总经理公司总经理研发专员研发专员项目负责人项目负责人项目研发经理项目研发经理项目工程经理项目工程经理项目成本经理项目成本经理项目营销经理项目营销经理项目财务经理项目财务经理专业工程师专业工程师成本专员成本专员营销顾问营销顾问财务专员财务专员公司运营总监公司运营总监龙湖项目部主要职能龙湖项目部主要职能 l产品研发定位产品研发定位l施工组织和管控施工组织和管控l成本测算和控制成本测算和控制l营销策划和销售营销策划和销售l客户管理品质保证客户管理品质保
22、证职能岗位职能岗位成本管理职能成本管理职能设计研发设计研发1 1、产品定位、产品定位 2 2、产品建造标准、产品建造标准 3 3、设计任务书、设计任务书 4 4、设计优化产品成本控制设计优化产品成本控制 5 5、设计费管理、设计费管理成本管理成本管理1 1、目标成本测算和分摊、动态成本跟踪控制、目标成本测算和分摊、动态成本跟踪控制 2 2、开发成本（包括建造直接成本和间接成本）管控、开发成本（包括建造直接成本和间接成本）管控3 3、材料设备采购及认价、材料设备采购及认价 4 4、工程招标、合同、造、工程招标、合同、造价管理价管理 5 5、资金计划汇总、资金计划汇总工程管理工程管理1 1、在成本
23、控制下进度、质量管理、在成本控制下进度、质量管理 2 2、施工技术方案、设计变更、现场签证管控、施工技术方案、设计变更、现场签证管控营销营销1 1、市场定位、市场定位 2 2、体验区选址及标准、体验区选址及标准 3 3、销售费用、销售费用（包括样板房景观体验区）管控（包括样板房景观体验区）管控计划财务计划财务1 1、项目成本财务指标的管控、项目成本财务指标的管控 2 2、分摊成本的管控、分摊成本的管控 3 3、总体资金计划的管控、总体资金计划的管控 龙湖目标成本管理三大工具龙湖目标成本管理三大工具1、目标成本测算与分解目标成本测算与分解2、投资分析模型、投资分析模型3、历史成本数据库、历史成本
24、数据库目标成本测算的条件目标成本测算的条件 经讨论确定的方案或设计图经讨论确定的方案或设计图 市场价格及其走势的准确把握市场价格及其走势的准确把握 整理建筑标准与工程造价的匹配关系整理建筑标准与工程造价的匹配关系 相应项目工程造价历史成本数据库相应项目工程造价历史成本数据库正向测算：正向测算：测算依据测算依据 （产品标准、（产品标准、历史成本数据库、市场情况历史成本数据库、市场情况）测算方式测算方式 （估算、概算、预算）（估算、概算、预算）团队工作团队工作反向倒逼：反向倒逼：确定销售价格水平；确定销售价格水平；确定利润要求；确定利润要求；反推计算成本水平反推计算成本水平目标成本测算的方法目标成
25、本测算的方法62u目标成本目标成本是参考历史成本数据资料，结合目前市场价格情况，是参考历史成本数据资料，结合目前市场价格情况，并预测未来价格走向，同时根据产品定位、产品预期售价和期并预测未来价格走向，同时根据产品定位、产品预期售价和期望利润，望利润，预先制定并力争控制的产品预先制定并力争控制的产品成本成本。u目标成本作为目标成本作为产品未来成本的控制依据产品未来成本的控制依据，是产品设计、采购、，是产品设计、采购、施工等整个项目开发过程的指导和控制性文件，是企业施工等整个项目开发过程的指导和控制性文件，是企业各部门各部门通过技术、经济和管理等措施的努力，需要实现的产品成本的通过技术、经济和管理
26、等措施的努力，需要实现的产品成本的控制控制线。线。目标成本管理的阶段目标成本管理的阶段土土地地投投资资论论证证阶阶段段目目标标成成本本(土土地地版版)项项目目启启动动阶阶段段目目标标成成本本(启启动动版版)方方案案设设计计阶阶段段目目标标成成本本(方方案案版版)初初步步设设计计阶阶段段目目标标成成本本(执执行行版版)工工程程实实施施阶阶段段目目标标成成本本(调调整整版版)竣竣工工阶阶段段项项目目竣竣工工成成本本目标成本形成目标成本形成动态及责任成本执行动态及责任成本执行l设计部制定项目预案提出项目初步经济指标。设计部制定项目预案提出项目初步经济指标。l营销部制定产品定位及相对应的价格定位；营销
27、部制定产品定位及相对应的价格定位；l成本部编制成本部编制项目项目*阶段目标成本阶段目标成本。目标成本建立在长期数据库积累的基础上，力求合理。目标成本建立在长期数据库积累的基础上，力求合理。目标成本应具有一定的动态性。目标成本应具有一定的动态性。目标成本编制程序目标成本编制程序 65目标成本编制程序目标成本编制程序 1 1、项目定位项目定位2 2、确定设计方案确定设计方案3、项目基本数据收集项目基本数据收集4、市场调查市场调查5 5、成本数据收集成本数据收集6 6、编制目标成本、编制目标成本7 7、目标成本论证、目标成本论证8 8、目标成本批准、目标成本批准责任部门责任部门工作成果工作成果发展部
28、发展部项目定位项目定位提供周边配套提供周边配套提供土地信息提供土地信息地区总经理地区总经理研发部研发部造价采购部造价采购部主持、确定主持、确定项目预案项目预案目标成本测算目标成本测算通过通过满足满足拿地拿地成本成本要求要求未通过未通过审定审定存档存档土地投资论证阶段成本测算土地投资论证阶段成本测算项目启动阶段成本测算项目启动阶段成本测算项项目目团团队队 确确定定产产品品定定位位和和销销售售价价格格、销销售售进进度度研研发发部部根根据据规规划划条条件件 和和市市场场定定位位进进行行预预案案的的调调整整或或重重新新考考虑虑方方案案（产产品品业业态态、标标准准）造造价价采采购购部部项项目目目目标标成
29、成本本测测算算计计划划财财务务部部根根据据售售价价、销销售售进进度度、成成本本测测算算、进进行行财财务务指指标标计计算算拿地以后项目团队对拟建项目进行详细策划，设定项目定位，明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口以及施工安排、工程进度，材料供应方案，销售策划，销售进度等项目启动阶段成本测算是对土地投资论证阶段目标成本测算的细化项目启动阶段成本测算带入经济模型后应达到或超过土地版的收益指标。设计阶段成本分解设计阶段成本分解工工程程部部提提供供现现场场布布置置方方案案提提供供施施工工用用水水电电以以及及甲甲方方临临设设设设置置方方案案初初步步施施工工方方
30、案案及及土土石石方方平平衡衡对对比比提提供供方方案案、初初步步设设计计图图提提供供产产品品建建造造标标准准基基础础方方案案对对比比造造价价采采购购部部目目标标成成本本分分解解进进行行成成本本敏敏感感性性分分析析编编制制合合约约规规划划研研发发部部计计划划财财务务部部财财务务指指标标计计算算l设计阶段成本分解主要是方案设计、初步设计阶段阶段成本测算和分解l方案设计、初步设计阶段是设计阶段成本控制的重点l初步设计阶段目标成本经审批后，是项目的执行目标成本项目实施阶段成本管理项目实施阶段成本管理工工程程部部现现场场签签证证、技技术术核核定定的的现现场场控控制制、工工程程质质量量和和进进度度的的管管控
31、控、编编制制进进度度计计划划提提供供施施工工图图设设计计变变更更的的控控制制、专专项项工工程程的的优优化化造造价价采采购购部部签签证证变变更更的的费费用用审审核核、专专项项工工程程的的成成本本分分析析、动动态态成成本本的的跟跟踪踪和和回回顾顾、成成本本调调整整研研发发部部计计划划财财务务部部财财务务指指标标的的动动态态跟跟进进资资金金计计划划审审核核互动互动工程竣工阶段成本管理工程竣工阶段成本管理工工程程部部审审核核工工程程竣竣工工资资料料对对合合同同相相关关条条款款进进行行评评估估对对供供应应商商进进行行相相关关履履约约评评估估设设计计总总结结造造价价采采购购部部与与供供应应商商进进行行竣竣
32、工工结结算算（含含材材料料供供应应结结算算）编编制制竣竣工工成成本本并并与与目目标标本本（执执行行版版）比比较较研研发发部部计计划划财财务务部部财财务务决决算算核核算算最最终终的的财财务务指指标标动态成本管理动态成本管理l成本的发生和形成是一个不断变化的过程，决定了成本控制是一个动态过程l动态成本管理的目的意义 保证成本处于可控 保证目标成本实现 提供成本决策依据动态成本动态成本待发生成本待发生成本待发生费用待发生费用未签约合同估价未签约合同估价已发生成本已发生成本非合同性成本非合同性成本合同性成本合同性成本已结算合同成本已结算合同成本未结算合同成本未结算合同成本合同金额合同金额结算调整结算调
33、整(含含签证变更签证变更)合同金额合同金额预估结算调整预估结算调整(含预含预估签证变更估签证变更)序序号号 项目名称项目名称 目标成本目标成本 (万元万元)20090630 20090630动态监控动态监控 本月预本月预 测金额测金额 与目标与目标成本相比成本相比 与上月与上月相比相比 已发生已发生 合同额合同额 变化变化说明说明 一一 土地成本土地成本 16,009.0016,009.0016,009.0016,009.00-15,200.0015,200.00二二 前期工程费前期工程费 1,541.001,541.001,542.001,542.000.590.59-1,200.001,2
34、00.00三三建筑安装工程费建筑安装工程费 36,420.0036,420.0035,533.0035,533.00-887.00-887.00-2.05-2.0526,956.0026,956.003.13.1 总包工程总包工程 27,216.0027,216.0026,956.0026,956.00-259.00-259.00-26,956.0026,956.003.23.2总包洽商变更及索赔总包洽商变更及索赔 -1,194.00-1,194.00-1,691.00-1,691.00-496.00-496.00-3.33.3 分包工程分包工程 10,398.0010,398.0010,26
35、7.0010,267.00-130.00-130.00-2.05-2.057,527.007,527.00四四小市政配套费用小市政配套费用 6,508.006,508.006,508.006,508.00-五五 维保费用维保费用 0.090.090.080.08-17.00-17.00-0.041-0.041六六一一五项合计五项合计 61,337.0061,337.0060,432.0060,432.00-904.00-904.00-2.12-2.1243,357.0043,357.00动态成本月度状况表动态成本月度状况表房地产房地产成本管理的几点思考成本管理的几点思考 省钱等于赚钱省钱等于赚
36、钱 成本管理不等于省成本管理不等于省钱钱1.有关有关成本管理几个观点成本管理几个观点n 应正确确立应正确确立 成本管理的目的：成本管理的目的：健康、合理、有序健康、合理、有序l一位知名的房地产专家曾经讲过这样一句话：向承建单位或供应商砍价，谁要是砍到了他们的利润，那谁有本事，但砍下来的往往是楼盘的品质。l需要不断地谈判比价、砍价才能控制工程成本，只能说明我们对社会工程成本资源把握的，还是不够。要求全过程、全员、全方位的成本管理；要求全过程、全员、全方位的成本管理；成本水平是专业水平的反映；成本水平是专业水平的反映；成本控制的重心尽量前移；成本控制的重心尽量前移；2.有关有关成本管理几个观点成本
37、管理几个观点n 重要提示：重要提示：成本管理要高度重视基础工作、组织工作，其次才成本管理要高度重视基础工作、组织工作，其次才是方案优化、审价结算的技术水平。是方案优化、审价结算的技术水平。未能正确区分财务管理与成本管理；未能正确区分财务管理与成本管理；未能正确区分成本管理与工程管理未能正确区分成本管理与工程管理 未能正确区分建安造价管理与项目成本管理；未能正确区分建安造价管理与项目成本管理；3.中国中国房地产企业成本管理的几个误区房地产企业成本管理的几个误区n问题根源：问题根源：受建筑企业项目成本承包责任制影响，尚未完全受建筑企业项目成本承包责任制影响，尚未完全脱胎。脱胎。感谢聆听，欢迎指导感谢聆听，欢迎指导 ！