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1、海尔中国造 21世纪最佳企业管理典范 2002/9 时报出版 颜建军 胡泳着 1正 大 光 明 公 正 無 私海尔简史1984年成立.从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多个规格的产品群.在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心.营业额从亏损147亿人民币,成长至2001年,营业额为602亿人民币.2000年品牌价值320亿人民币.产品已出口至世界一百六十多个国家或地区.正式被写入哈佛案例的大陆企业.十六年来,平均年成长率80%,被美国家电杂志评为全球家电业成长速度最快的企业.中国造P008推荐序 2正 大 光 明 公 正 無 私张瑞敏谈领导员工的素质就是领导的素质;你可以不知道下属的
2、短处,却不能不知到下属的长处;部属的素质低不是你的责任,但是不能够提升部属的素质,却是你的责任;只有落后的主管,没有落后的部属.海尔中国造P011-012推荐序正正3正 大 光 明 公 正 無 私张瑞敏谈领导 最好的人才机制是 赛马而非相马.管理者最重要的一项责任就是创造出能让员工发挥的舞台,以激励员工发挥其潜能,追求创新与卓越.海尔中国造P011-012推荐序4正 大 光 明 公 正 無 私张瑞敏谈人才海爾海尔中国造P011-012推荐序1998年,张瑞敏在哈佛演讲的开场白在大陆的环境下,关键是要让 每个人,创造一个发挥个 人能力的舞台,这样,就永 远能在市场上比对手 5正 大 光 明 公
3、正 無 私6正 大 光 明 公 正 無 私张瑞敏的逆向思考张瑞敏的人本哲学,或许可视为逆向思考,当他碰到问题时,他不是把手指头指向别人,而是指向自己,并给自己挑战,追求突破.海尔中国造P012推荐序7正 大 光 明 公 正 無 私观念革命 张瑞敏说:我经常思考这样一个问题,大陆改革开放为海尔最本质、最核心、最打动人的东西是什么呢?想来想去,我认为就是四个字:观念革命.海尔中国造P022 8正 大 光 明 公 正 無 私哈佛的案例教学 采用案例教学是哈佛商学院的传统与特色,据说案例讨论源于苏格拉底与弟子的交谈.这种方法的目的是启发学生的智能,重要的是学生是否对问题进行了认真的思考.它对教师和学生
4、同样富于挑战性.海尔中国造P022 9正 大 光 明 公 正 無 私企业文化 数十年来,影响美国企业发展的重要因素是什么?这是哈佛商学院一直在研究的课题.藉由对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行调查研究,哈佛的研究人员得出两个结论：1.企业文化对企业的长期经营业绩,具有重大的作用.2.企业文化在下一个十年内,很可能成为决定企业兴衰的关键因素.海尔中国造P02310正 大 光 明 公 正 無 私海尔成功的八大秘诀 1.要嘛不干,要干就要争第一追求卓越的企业文化.2.明天的目标比今天更高-日清日高的素质管理.3.人人是人才,赛马不相马 -在行动的人才观念.4.先谋势,后谋利 -高标准的
5、品牌方针.5.否定自我,创造市场-以变制变的创新策略.6.卖信誉而不是卖产品-真诚到永远的服务.7.内有文化,外有市场-吃休克鱼的扩张方式.8.国门之内无名牌-先难后易的国际化战略.海尔中国造P025-026 正正11正 大 光 明 公 正 無 私太平洋大道海尔中国造P027正正林肯执政时的美国国务卿赛华德说过一句名言：地中海乃过去之海,大西洋为当代之海,而太平洋为未来之海.走近海尔园,你会发现,海尔中心大楼正对的那条大路,被海尔人命名为：太平洋大道.阿达：故事中藏有文化,文化要有故事.,来,我跟你说,当初这条路为什么叫.12正 大 光 明 公 正 無 私人本企业的主要特征海尔中国造P034-
6、035正正在信任员工的基础上,激发其个人创造性和机动性.(培养员工对自己的工作具有主人翁意识,同时要相应培养他们很强的自律意识.)推动企业进行有效的学习,使之具备持续性自我更新的能力.(企业除了传递新的知识外,还要赋予他们创造新知识的权力.比如,作为企业的一员,如果每次和客户打交道,都能给客户的生活方式带来变化,那么与客户的关系就成为一种学习的过程.)把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起,鼓励人们为实现共同的目标和价值而努力,而不是局限在狭隘的自身利益中.13正 大 光 明 公 正 無 私核心价值观-创新 海尔中国造P036正正一般参观者到海尔最感兴趣的是,能不能将规章制度抄给他们
7、,其实这都只是表面的东西,最根本的是企业的核心价值观.海尔的价值观是什么呢？只有两个字：创新.张瑞敏说：创新就是要不断战胜自己,也就是确定目标,不断打破现有平衡,建立一个新的不平衡,然后在新的不平衡的基础上,再建一个新的平衡.这种组织的和谐性必须被不时的失衡所替代的原则,是海尔管理的精髓所在.14正 大 光 明 公 正 無 私企业文化 海尔中国造P038 只要你是成功者,你就会有一种企业文化.而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司.-哈佛大学教授柯特15正 大 光 明 公 正 無 私文化长 海尔中国造P038 海尔可说是全世界第一家设立文化长(CCO,ChiefCultureOffice
8、r)的企业,尽管它没有正式使用这一称谓.张瑞敏意识到,领导者最重要的职责是对企业文化的阐释.他把文化视为一项紧迫的业务问题,而不仅是委托给人力资源等其它部门的责任.16正 大 光 明 公 正 無 私海尔的企业文化 海尔中国造P038 人们常赞叹美国企业经由自由竞争所激发出来的创造力,也推崇日本企业严格的纪律和团队意识;而海尔文化的可贵之处,正是把这两者结合起来.既满足了个人想要成为某一伟大集体中一员的需要,又为个人的自我表现创造了空间.17正 大 光 明 公 正 無 私企业文化与休克鱼 海尔中国造P039 海尔成功倂购原青岛红星电器厂已被写进哈佛案例,案例中最让人惊异的是:购并生效之后,海尔派
9、去的第一批人不是出自财务部,而是出自企业文化中心.他们首先宣讲的是企业文化、管理模式,而不是投资额度或营利指针.18正 大 光 明 公 正 無 私吃休克鱼 海尔中国造P039 在被并购的企业里,把海尔的模式进行复制,可以抽象的总结为吃休克鱼的方法.所谓休克鱼,是指硬件条件很好,但管理跟不上的企业.它由于经营不善,落到了市场的后面,并购后一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市场,很快的就能重新站立起来.19正 大 光 明 公 正 無 私吃休克鱼红星电器实例 海尔中国造P040 红星电器曾经和海尔一样,被青岛市列为重点名牌企业.原红星厂拥有三千五百多名员工,曾经是大陆三大洗衣机生产企业之一,年
10、产洗衣机七十多万台.一九九五年上半年,企业亏损一亿多人民币,资不抵债,一九九五年七月,青岛市政府决定将红星电器整划归给海尔集团.并购之初,张瑞敏便确定了一个思路:红星失败的原因不在技术和资金,关键是管理不善、员工凝聚力差.只有将海尔文化输入到红星,以无形资产去活化有形资产,红星才有可能重生.海尔集团副总裁杨绵绵率海尔企业文化、资产管理等五大中心的人员,再并购的第二天便来到了红星电器,开始贯彻企业文化先行的战略.20正 大 光 明 公 正 無 私OEC管理內涵海尔中国造P040以市场为中心,卖信誉,不是卖产品.降低成本,增加营利能力,用最少的投入获得最大的产出.每天做计画,将目标量化分配到个人.
11、21正 大 光 明 公 正 無 私事件案例教育 海尔中国造P042 正正新购并的红星洗衣机生产现场发生了一件事:一位品管员由于责任心不强,造成漏检,被罚五十元人民币.集团主办的报纸海尔人敏锐地意识到此事背后的意义,于是在头版发表文章写道:从她的身上反应品管体系上的问题如何防止漏检的不合格产品流入市场.体系上的漏洞使她的这一偶然行为变成了必然海尔人为此发动了一场大讨论.企业品管办公室在读报的当天就召开了一场讨论会,认为只罚工人是不对的,要有勇气在自己身上开刀,才能找到出路.主管徐学增自罚了三百人民币并写出书面检讨.同时,它制定了措施,从管理体系上对洗衣机品管工作进行整改.全新的海尔观念,使原来红
12、星电器的员工受到了强烈的震撼.尤其是管理阶层,开始认识到管理的责任与差距,每个人都开始从自身找不足.22正 大 光 明 公 正 無 私海尔现场管理的精随海尔中国造P042 责任到人.人人都管事,事事有人管.哪怕是工作现场一扇窗户的玻璃,其卫生清洁也有指定的员工负责.23正 大 光 明 公 正 無 私张瑞敏掌握工作的想法 发现关键的、能影响全局趋势的小事,紧抓住关键点,再复杂的事也变简单了.海尔中国造P043 正正24正 大 光 明 公 正 無 私海尔企业文化三层次 张瑞敏这样定义企业文化 企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化最核心的内容应该是价值观.海尔将企业文化分为三个层次:1.最表层的是物
13、质文化,即表象的发展速度、海尔的产品、服务品质等等.2.中间层是制度行为文化.3.最核心的是价值观,即精神文化.海尔中国造P044 正正25正 大 光 明 公 正 無 私海尔精神与海尔作风 海尔精神是:敬业报国,追求卓越,讲求个人价值与集体利益、国家命运融为一体.不做则已,要做就做第一流.海尔作风是:迅速反应,马上行动,有点类似于张瑞敏所奉行的慎言敏行,更有点像是服从命令听指挥的部队作风.海尔中国造P044 26正 大 光 明 公 正 無 私设计师&牧师 海尔的文化长其实也可以说就是张瑞敏本人.美国有一家报社的记者访问张瑞敏说:你在这个企业中应当是什么脚色?张瑞敏回答:1.第一应是设计师,在企
14、业的发展过程中,使组织结构能够适应于企业的发展.2.第二应是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来.海尔中国造P045 27正 大 光 明 公 正 無 私想法与行动 在海尔,只要张瑞敏有新的想法,他的副手就开始动脑筋去实现它,中级主管、分公司、相关的员工也随之出动,把张瑞敏无形的想法变成有形的业绩.海尔中国造P045 正正28正 大 光 明 公 正 無 私领导者与企业文化 辉瑞公司董事长兼执行长蒂尔有一个观点:领导者既是企业文化的设计者,又是文化的承包人.评价他们不仅要看他们设计计画的完美程度,还要看他们执行和维护计画的品质.海尔中国造P046 29
15、正 大 光 明 公 正 無 私文化领导者 领导者透过以下的途径充当文化领导者:1.确定和传播核心的价值观和原则,以制定组织的行为方式和指导企业的决策.2.详细地说明那些代表公司价值观和原则的行为,并通过模范作用和影响来领导.3.发展一种方法,让个人能收到对他们在业务和个人行为方面的表现和反应.4.确保合适的监督系统处于合适的位置上,辨别并发扬可取的行为、逞罚不良的行为,无论这种系统是有形的或是无形的.海尔中国造P046 30正 大 光 明 公 正 無 私企业文化与经营业绩 海尔中国造P047 正正企业文化为什么能提升经营业绩?企业文化能带动员工树立明确的目标,并在为此目标奋斗的过程中,保持一致
16、的步调.企业文化能够在员工中营造出非比寻常的积极性,因为企业成员有共同的价值观念和行为方式,使得他们愿意为企业出力.企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制,从而产生了一个适合积极创造的压力水平.31正 大 光 明 公 正 無 私企业文化力量指数 海尔中国造P047 正正如何判断一个企业的文化力量是否雄厚?哈佛商学院的研究人员提出了企业文化力量指数的概念,指出强力型企业文化的特质:公司的经理们是否经常谈论自己公司的模式或行事方法?这家公司是否将自己的价值观以准则、口号等方式公诸于众,并且大力动员和鼓励公司的人员确实遵循?这家公司是按照本身的长期经营策略和经营行为方式操作,或是根据现任总裁的
17、经营策略和行为方式进行操作?32正 大 光 明 公 正 無 私让淡季不淡 海尔中国造P048 正正有一次张瑞敏问常务副总裁杨绵绵有没有办法让淡季不淡.张瑞敏就这么一句淡淡的闲聊,竟让杨绵绵构思出一个新产品和一套全年销售的办法.例如设计出一种体积小的夏季洗衣机.阿达:要为可能性思考找支撑:不要为不可能找理由.战略好,也要有 战术、战斗做支撑,才能有作为.33正 大 光 明 公 正 無 私媒体与学校 海尔中国造P049正正历史的教训证明,没有媒体和学校支持的革命,几乎注定要失败.海尔企业文化中心,就是一个集媒体和学校于一身的地方.媒体的概念除了刊物海尔人之外,还包括张瑞敏的讲话和公司宣传品之类的各
18、种印刷物.把文化中心视为学校,是因为它很像传播福音的礼拜堂,负责把海尔的管理理念和价值观管理理念和价值观注入整个组织.文化中心为张瑞敏和海尔的基层员工之间提供了一个开放的沟通渠道.34正 大 光 明 公 正 無 私简单的理念一 海尔中国造P050正正海尔理念海尔只又创业没有守业.海尔精神敬业报国,追求卓越.海尔管理模式迅速反应,马上行动.海尔管理模式日事日毕,日清日高.海尔人才观念人人是人才,赛马不相马.海尔用工制度三工并存,动态转换.海尔市场观念-市场唯一不变的法则就是 永远在变、只有淡季的思想,没有淡季的市场、卖信誉不是卖产品、否定自我,创造市场.35正 大 光 明 公 正 無 私简单的理
19、念二 海尔中国造P050 正正海尔名牌战略要嘛不干,要干就要争第一;国门之内无名牌.海尔品质观念高标准,精致化,零缺陷;优秀的产品是优秀的人做出来的.海尔售后服务理念用户永远是对的.海尔资本营运理念东方亮了再亮西方.海尔国际市场战略先难后易.海尔发展方向创中国的世界名牌.36正 大 光 明 公 正 無 私讲求实效的理念 海尔中国造P052如果拼了命,什么问题都没有解决,就谈不上卓越;任何没有结果的形式都是无效的,我也不提倡这种无效的劳动.我们讲的是:凡是豫则立的效果论.就拿设备来说,如果平时就不认真研究做好管理,它必然会出问题.等出了问题再去花三天三夜拼命抢修,不但不能表扬,还要追查责任.37
20、正 大 光 明 公 正 無 私重复简单的想法 海尔中国造P053 奇异总裁威尔许说:一旦你有了一个简单坚定的想法,只要不停地重复它,终会使之实现.提炼、坚持、重复-这就是你成功的法宝.持之以恒最终会达到临界值.38正 大 光 明 公 正 無 私自省六问 海尔中国造P053 正正Service MASTER公司副总裁波拉德说,管理者应该经常问自己:当我领导别人时,我也准备为他们服务吗?当我启发别人时,我聆听他们了吗?当我教育别人时,我有没有学习?当我期待别人跟随时,我有没有投入?当我期待优异的表现时,我有没有从平凡 开始?当我期待利润时,我有没有帮助别人发展?39正 大 光 明 公 正 無 私亲
21、自体验 海尔中国造P054正正Service MASTER公司副总裁波拉德刚上任时,第一个任务竟然是到医院和后勤小组一起清洁走廊、病房,甚至厕所和马桶.他的反应可想而知:我从来没有听说过一个公司会用这种工作训练它的高级行政人员!后来他体认到,如果你是一家服务公司的管理人员,你的培训就应该包括第一线的劳动,体验那些要被你管理的人的工作.40正 大 光 明 公 正 無 私上行下效海尔中国造P056 中国人讲上行下效,张瑞敏的办公室像个科长,下属各大总公司的总经理就不好意思弄得像个局长.只要树立起榜样,下属肯定会成为领导者的翻版.41正 大 光 明 公 正 無 私将军赶路不追小兔 海尔中国造P058
22、 做是应该不争一日之短长.我做是是有目标的,不达到这个目标,我就不分神.将军赶路不追小兔.42正 大 光 明 公 正 無 私学习压力 海尔中国造P060 学习的压力首先来自市场.练为战,不为看.只有抓紧每一分钟的时间,来提高自己的综合素质,使自己的知识水准、认识能力、判断能力都进入一个高的层次,才能适应市场的变化.43正 大 光 明 公 正 無 私狮子与鹿 海尔中国造P062 威尔许要的是市场竞争力,这源于他的危机感.他在内部贴了一张画,一只狮子和一头鹿.狮子说我虽然十分强壮,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也会像鹿一样.鹿说,狮子对我是最大的危险,我今天如果不努力奔跑就会被吃掉.他的意思是告
23、诉人们,不管你是强者还是弱者,都要努力去做.将危机感转化为一种非常强烈的市场竞争意识.44正 大 光 明 公 正 無 私革命海尔中国造P062 正正无论在奇异还是海尔,革命都已经成为一种生活方式.威尔许奉行一种在必须变革之前做出变革的哲学.甚至在大获成功之后,他还说:对于我们企业现在处于什么地位,我全然没有把握.而张瑞敏提出的海尔竞争理念 永远战战兢兢,永远如履薄冰,与奇异的作为如出一辙.45正 大 光 明 公 正 無 私压力&动力 海尔中国造P062 正正冰箱一厂设备老化,日产六百台不仅是生产能力的极限,也是员工心理的极限.而厂长李克进却硬是打破这个极限,把日产量提高到八百台.为此,他动员全
24、体员工整整花了一年时间,使每台操作工的操作动作缩短十二秒.他本人信服张瑞敏的一句话-不断给自己加压,压力在某种程度上就是动力.他说,要超越生产能力的极限,首先要超越自我素质的极限.阿达潜能无限,除非你画地自限;心有多宽广,世界就有多伟大;你的成就,无法超越你能想象的尽头.46正 大 光 明 公 正 無 私海尔管理模式 海尔中国造P064 我的管理公式是:日本管理(团队意识和吃苦精神)加上美国管理(个性舒展加创新竞争)加上中国传统文化的管理精髓等于海尔管理模式.阿达:有点像孙老先生的三民主义当年产生的背景。好的东西，有时不是 照抄来的，撷取他人所长，消化吸收、融会贯通之后，再生产出适 合自身体质
25、的新有机物。47正 大 光 明 公 正 無 私企业文化主要致力于解决三个问题海尔中国造P065 正正给人公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心里感受的公平感。给人以施展才能的机会，让人感受到企业的天宽地阔，员工能翻几个筋斗，就给他搭相应的台子。给人以成就感，哪怕员工只有一点小改小革，也要给他们充分的荣誉。48正 大 光 明 公 正 無 私企业文化最核心的部分海尔中国造P065正正体现对人的尊重:对员工尊重，及对顾客尊重。世界最无价的是人心。企业的领导人永远不要以为自己比这两种人聪明，以为可以驾驭他们，如果是这样，就会出大问题。企业首先必须对顾客忠诚，才能换来顾客对企业的忠诚。要活化资产，首
26、先要活化人，人永远是第一位。49正 大 光 明 公 正 無 私满足需求 海尔中国造P068 正正从研究和满足员工的需求，来激发员工的积极性，是海尔文化的一大特色。在完成组织目标的前提之下，尽可能的满足个人的需求。把组织利益跟个人利益联系在一起，一离开组织就无法满足个人的需求。50正 大 光 明 公 正 無 私三心换一心 海尔中国造P068 解决疾苦要热心。批评错误要诚心。做思想工作要知心。用这三心换来员工对企业的铁心。51正 大 光 明 公 正 無 私除內耗海尔中国造P075正正海尔非常明白内耗的巨大危害，他们在经营观念上有一条:防止公司内部门、个人之间，互相把对方视为发展的障碍。海尔认为，对
27、付内耗的关键是看机制。搞内耗，而不把眼睛盯在市场上，说明工作没压力，精力上的剩余价值太多，需要消耗掉。杨绵绵说:工作中的矛盾任何时后都有，关键是评判是非的标准只有一个-市场观念。看你的眼睛是盯在对立面，还是盯在市场。阿达:时间是重要性的分配，选择是价值观的优先级。你注意什么，相对而言，你就不注意了什么!52正 大 光 明 公 正 無 私自创文化 海尔中国造海尔中国造P076一九九八年，亚洲金融风暴席卷全球，市场需求低迷，企业普遍感觉交易困难，海尔产品仍然售出了一百六十二亿人民币，全国出口商品是零成长，而海尔成长了36%。美国财星杂志谈到世界最受推崇的公司话题时说，拥有自创文化的公司是不会受景气
28、萧条所影响的。53正 大 光 明 公 正 無 私企业文化 海尔中国造P078 企业的超前发展必须以全员素质的提高为前提，一个没有自己文化的企业，只能侥幸发展，决不会长久。企业的产品卖得再多，钞票卖得再多，如果始终无法建立能够凝聚人心的企业文化，就永远像行尸走肉一样在市场上瞎闯，迟早要被激烈的竞争所淘汰。54正 大 光 明 公 正 無 私OEC管理法海尔中国造P080 也称日清日高管理法。这种中国式的管理模式由三个基本框架所组成:目标系统日清控制系统有效激励机制这是海尔生存的基础，管理的基本模式。55正 大 光 明 公 正 無 私OEC管理法海尔中国造P081阿达:每天进步一点点!正正日事日毕，
29、日清日高。每天做完当天的任务，并且比昨日有所提升。56正 大 光 明 公 正 無 私1 1002 100+(100 x1%)=1013 101+(101 x1%)=102.014 102.01+(102.01 x1%)=103.035 103.03+(103.03 x1%)=104.066 104.06+(104.06 x1%)=105.107 105.10+(105.10 x1%)=106.158 106.15+(106.15 x1%)=107.219 107.21+(107.21 x1%)=108.2810 108.28+(108.28 x1%)=109.3711 109.37+(109.
30、37 x1%)=110.4612 110.46+(110.46 x1%)=111.5713 111.57+(111.57 x1%)=112.6814 112.68+(112.68 x1%)=113.8115 113.81+(113.81 x1%)=114.9516 114.95+(114.95 x1%)=116.10 17 116.10+(116.10 x1%)=117.2618 117.26+(117.26 x1%)=118.4319 118.43+(118.43 x1%)=119.6120 119.61+(119.61 x1%)=120.8121 120.81+(120.81 x1%)=1
31、22.02 22 122.02+(122.02 x1%)=123.24 23 123.24+(123.24 x1%)=124.4724 124.47+(124.47 x1%)=125.7225 125.72+(125.72 x1%)=126.9726 126.97+(126.97 x1%)=128.2427 128.24+(128.24 x1%)=129.5328 129.53+(129.53 x1%)=130.8229 130.82+(130.82 x1%)=132.1330 132.13+(132.13 x1%)=133.45每天进步一点点每天进步一点点 阿达的补充资料 57正 大 光 明
32、 公 正 無 私46 154.93+(154.93 x1%)=156.48 47 156.48+(156.48 x1%)=158.0548 158.05+(158.05 x1%)=159.6349 159.63+(159.63 x1%)=161.2350 161.23+(161.23 x1%)=162.8451 162.84+(162.84 x1%)=164.47 52 164.47+(164.47 x1%)=166.11 53 166.11+(166.11 x1%)=167.7754 167.77+(167.77 x1%)=169.4555 169.45+(169.45 x1%)=171.1
33、456 171.14+(171.14 x1%)=172.8657 172.86+(172.86 x1%)=174.5858 174.58+(174.58 x1%)=176.3359 176.33+(176.33 x1%)=178.0960 178.09+(178.09 x1%)=179.8731 133.45+(133.45 x1%)=134.78 32 134.78+(134.78 x1%)=136.1333 136.13+(136.13 x1%)=137.4934 137.49+(137.49 x1%)=138.8735 138.87+(138.87 x1%)=140.2636 140.2
34、6+(140.26 x1%)=141.66 37 141.66+(141.66 x1%)=143.08 38 143.08+(143.08 x1%)=144.5139 144.51+(144.51 x1%)=145.9540 145.95+(145.95 x1%)=147.4141 147.41+(147.41 x1%)=148.8942 148.89+(148.89 x1%)=150.3843 150.38+(150.38 x1%)=151.8844 151.88+(151.88 x1%)=153.4045 153.40+(153.40 x1%)=154.93每天进步一点点每天进步一点点 阿
35、达的补充资料 4 42 2天，让你成长天，让你成长50%50%!58正 大 光 明 公 正 無 私76 208.83+(208.83 x1%)=210.92 77 210.92+(210.92 x1%)=213.0378 213.03+(213.03 x1%)=215.1679 215.16+(215.16 x1%)=217.3180 217.31+(217.31 x1%)=219.4881 219.48+(219.48 x1%)=221.68 82 221.68+(221.68 x1%)=223.89 83 223.89+(223.89 x1%)=226.1384 226.13+(226.1
36、3 x1%)=228.3985 228.39+(228.39 x1%)=230.6886 230.68+(230.68 x1%)=232.9887 232.98+(232.98 x1%)=235.3188 235.31+(235.31 x1%)=237.6789 237.67+(237.67 x1%)=240.0490 240.04+(240.04 x1%)=242.4461 179.87+(179.87 x1%)=181.67 62 181.67+(181.67 x1%)=183.4963 183.49+(183.49 x1%)=185.3264 185.32+(185.32 x1%)=18
37、7.1865 187.18+(187.18 x1%)=189.0566 189.05+(189.05 x1%)=190.94 67 190.94+(190.94 x1%)=192.85 68 192.85+(192.85 x1%)=194.7869 194.78+(194.78 x1%)=196.7370 196.73+(196.73 x1%)=198.6971 198.69+(198.69 x1%)=200.6872 200.68+(200.68 x1%)=202.6973 202.69+(202.69 x1%)=204.7174 204.71+(204.71 x1%)=206.7675 2
38、06.76+(206.76 x1%)=208.83每天进步一点点每天进步一点点 阿达的补充资料 7070天，让你提高一倍天，让你提高一倍!59正 大 光 明 公 正 無 私106 281.47+(281.47 x1%)=284.28 107 284.28+(284.28 x1%)=287.12108 287.12+(287.12 x1%)=289.99109 289.99+(289.99 x1%)=292.89100 292.89+(292.89 x1%)=295.82111 295.82+(295.82 x1%)=298.78 112 298.78+(298.78 x1%)=301.76 1
39、13 301.76+(301.76 x1%)=304.78114 304.78+(304.78 x1%)=307.83115 307.83+(307.83 x1%)=310.91116 310.91+(310.91 x1%)=314.02117 314.02+(314.02 x1%)=317.16118 317.16+(317.16 x1%)=320.32119 320.32+(320.32 x1%)=323.52120 323.52+(323.52 x1%)=326.7691 242.44+(242.44 x1%)=244.87 92 244.87+(244.87 x1%)=247.3293
40、 247.32+(247.32 x1%)=249.7994 249.79+(249.79 x1%)=252.2995 252.29+(252.29 x1%)=254.8196 254.81+(254.81 x1%)=257.36 97 257.36+(257.36 x1%)=259.93 98 259.93+(259.93 x1%)=262.5399 262.53+(262.53 x1%)=265.16100 265.16+(265.16 x1%)=267.81101 267.81+(267.81 x1%)=270.49102 270.49+(270.49 x1%)=273.19103 273
41、.19+(273.19 x1%)=275.92104 275.92+(275.92 x1%)=278.68105 278.68+(278.68 x1%)=281.47每天进步一点点每天进步一点点 阿达的补充资料 112天，让你提高二倍!60正 大 光 明 公 正 無 私1984年的十三条 海尔中国造P075正正不准在作业现场随地大小便。不准迟到早退。不准在工作时间喝酒。作业现场不准吸烟。不准盗窃工厂物资。阿达:十八年前是那样，十八年后变这样。他们到底做了哪些事?是怎么做到的?让我们也思考一下。61正 大 光 明 公 正 無 私OEC管理法OOverall全面的EEveryone,Everyth
42、ing,Everyday每個人，每件事，每一天CControl and Clear控制和清理全方位地對每個人每一天所做的每一件事進行控制和清理。做到日事日畢，日清日高每天的工作，每天完成。而且每天的工作品質都有一點兒(1%)的提高。海尔中国造P084正正62正 大 光 明 公 正 無 私OEC五句诀 海尔中国造P084总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核63正 大 光 明 公 正 無 私总帐不漏项 海尔中国造P084这是海尔模式实施的基础。把企业内所有的事物，按事(软件)与物(硬件)分两类，建立总帐，使企业正常的运行过程中，所有的事与物都处在控制网络内，确保体系完整没有漏项。64
43、正 大 光 明 公 正 無 私事事(物物)有人管，人人都管事(物)海尔中国造P084正正总帐中的所有事与物，透过层层细化，落实到各级人员。并制定各级职位职责及每件事的工作标准。每个人根据其职责，建立工工作作考考核核表表，确立每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计画进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的考核表，由其上一级主管审核后方可生效。65正 大 光 明 公 正 無 私OEC的源頭斜坡球體定律海尔中国造P086正正企业在市场上所处的位置，就如同是斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑。为保持在斜坡上
44、的位置不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。66正 大 光 明 公 正 無 私斜坡球体定律公式 海尔中国造P086企业发展的加速度企业发展动力之和企业发展的阻力之和企业规模成正比成正比成反比成反比正正A=(F动-F阻)/M67正 大 光 明 公 正 無 私三动力&两阻力 海尔中国造P086正正三三动力力(F F动)基础管理的止退力优质产品、优质服务、科技发展的提升力创国际名牌、市场占有力扩大的推动力两阻力两阻力(F F阻阻)企业内部自身惰性的下滑力企业外部竞争对手的压力68正 大 光 明 公 正 無 私泰勒(FW Taylor)的科学管理制度 海尔中国造P086正正 OEC管理的确从泰勒的
45、科学管理汲取了养分。泰勒研究过生产流程，在仔细观察和实验之后确定了一些原则，依据这些原则，就能使操作过程，按照最有利于管理的方式来完成。一八八五年泰勒首先在钢铁公司进行试验，其中最著名的事对一个名叫施米特的铲装工人进行试验。泰勒对施米特的每一个操作细节都做了具体的规定，如铲的大小、铲斗重量、堆码、铲装重量、走动距离、手臂摆幅及其它操作内容等。结果使其劳动生产率由每天十二长吨(一长顿等于一一六吨)增至四十七五长吨。泰勒的科学管理就是将操作分为最基本的元素进行分析，尔后在将它们做最有效的组合。69正 大 光 明 公 正 無 私OEC与泰勒管理 海尔中国造P088海尔的OEC像泰勒制一样，分解操作员
46、的动作，使其对任务的量化、下达指针、考核工作品质及奖惩有了基础。70正 大 光 明 公 正 無 私目标系统建立特征 海尔中国造P089正正指针具体，可以度量。如在品质管理上，海尔把一百五十六个工作程序五百四十五项责任，进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉如何钉好都有明确的规定。目标分解时坚持责任在人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证性材料、工作频次，从而做到企业内的每一件事都有专人负责，使目标考核有据可循。做到管理不漏项。企业中的每一件物品(大到一台设备，小到一块玻璃)都规定具体的责任人，并在每件事物旁边明显标示出来，保证物物有人管
47、理。71正 大 光 明 公 正 無 私日清控制系统 海尔中国造P090正正日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统。它包括两个方面:日事日毕。对当天发生的各种问题(异常现象)，在当天弄清楚原因，分清责任，并及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。日清日高。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求员工坚持要求每天提高1%，七十天工作水准就可以提高一倍。72正 大 光 明 公 正 無 私日清控制系统的具体操作 海尔中国造P090日清控制在具体操作上有两种方式:一是全体员工的自我日清。二是职能管理部门(人员)按规定的管理程序，对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对
48、员工自我日清的现场复审。73正 大 光 明 公 正 無 私日清控制系统与复审 海尔中国造P090日清体系最重要的关键环节是复审。没有复审，工作只发下不检查，便不可能完成作业环节，也不可能达到预期效果。复审中发现问题时，随时纠正。如果连续没发现问题，就必须提高目标直。74正 大 光 明 公 正 無 私五W三H一S海尔中国造P093正正 W What:哪项工作发生了什么问题?W Where:问题发生在何地?W When:问题发生在何时?W Who:问题的责任者是谁?W Why:发生问题的原因?H How Many:同类问题有多少?H How Much Cost:造成多大的损失?H How:如何解决
49、?S Safety:有无安全注意事项?75正 大 光 明 公 正 無 私天下大事必做于细 张瑞敏的行动风格是:凡想要成就一件大事，事前都要做艰苦、周密的策划工作，对过程还要进行严密的监控。海尔中国造P09776正 大 光 明 公 正 無 私环环相扣品质不漏 海尔中国造P097正正海尔生产线的十个重点工作程序都有品质控制台，一百五十五个品质控制点都有品质跟踪单。产品从第一道程序到出厂都建立了详细的档案。产品到了用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着出厂纪录找到责任人和原因。77正 大 光 明 公 正 無 私你所想的都会实现 海尔中国造P098正正企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说:绝
50、大多数是管理者和工人的 思想意识决定了生产作业的状况。如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题就一定会出现。如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了，认为这是常有的情况，那么事情定会如你所想。如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点，那么这也会一样如你所愿。78正 大 光 明 公 正 無 私符号管理 海尔中国造P098阿达的补充资料 整理整理 整顿整顿 清扫清扫 清洁清洁 素养素养 安全安全 正正正正在海尔的生产现场入口处和作业区显眼的地方，都可以看到地上有一块六十公分见方的特别图案，红框，白芯，白芯上方印着一双绿色大脚印，人称六S大脚印。站在这个大脚印上往前看，正对着一块牌子，写着整理、整顿、