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1、补短板、强优势 把握城区农商银行发展原则与路径改革开放以来，伴随着农村经济的发展，农村信用社业务经营规模实现了快速增长，对地方经济的支持力度也不断加大，农村金融主力军的作用日益凸显。近年来，随着金融市场一些新平台、新渠道、新模式的出现，农商银行在城区的业务竞争愈发白热化。01城区农商银行发展面临的困境与国有大行相比，农商银行“先天不足”。他们是“大小通吃、中间掐尖”，我们是“大的吃不了、小的吃不饱、中间的吃不好”。近年来，区域金融市场竞争异常激烈。一些全国性商业银行利用其规模大、资金实力雄厚的优势，纷纷下调贷款利率吸引优质客户，在这样的挤压下，农信机构的生存空间骤然减少。与城商银行相比，在争取
2、地方政府支持方面“亲疏有别”。城商银行与市级政府既有组织上下隶属关系，又有股权上的关联。地方财政性存款、地方优质项目基本都由城商行包揽，而城区农商银行在维护地方政府关系上存在局限，要想赢得政府支持信任，就必须付出更大的辛苦、更多的努力。与其他银行相比，农商银行在一些方面“技不如人”。主要是在科技和产品上存在较大差距。农商银行在数字化转型上，与其他银行相比差距较大，科技人才匮乏、科技基础薄弱的劣势愈发明显，过去所谓点多面广的传统优势在互联网时代逐渐弱化。股东分红压力加大。农商银行的股东以民营企业和自然人股东为主，股东对分红比例和现金分红比例具有较高期待。而在同一区域内的城商银行，其大股东多为政府
3、或国资背景，现金分红比例压力较小。02城区农商银行改革发展的原则“脚踏实地”原则。谋划发展要从自身实际出发，不能好高骛远。首先要从思想上弄清楚农商银行从哪里来、到哪里去，我是谁、为了谁、依靠谁的问题。直白一点讲就是，党和国家对我们的职能定位就是我们存在的价值，推进深化改革也是为了进一步强化这个职能定位。“与时俱进”原则。谋划城区农商银行发展路径，必须以党的大政方针和国家发展战略为依托。“坚守定位”原则。实践证明，好银行大都源于多年来的专注与坚守。谋划城区农商银行发展路径，要以建设现代金融企业为目标谋篇布局，找准实现高质量发展的根本点；要以经营管理机制改革创新为动力破题切入，找准实现稳健较快发展
4、的着力点；要以提升传统优势为点睛之笔，找准应对金融市场竞争的突破点。03城区农商银行改革发展路径把加强党建与法人治理统一起来充分发挥党委把方向、管大局、保落实的政治优势、思想优势和组织优势，促进完善法人治理。一方面，坚持“战略先行”，强化顶层设计。围绕乡村振兴战略，以推动高质量发展为主题，以深化农村金融供给侧结构性改革为主线，谋划战略发展规划。围绕助力经济强省，转变观念，“孵化”客户和客户群，在服务新型农业经营主体过程中培植客户资源，在主动融入地方政府建链、延链、补链、强链中培植客户群体。围绕勇当乡村振兴主办银行，坚持有所为、有所不为。另一方面，坚持“从严治党”，推进风险防控。“抓好班子、带好
5、队伍”是一切工作顺利开展的前提。主要抓手是紧盯“关键少数”和重点业务，将干部监督与业务监督紧密结合，把监督融入日常、做在经常，促进各类监督联动贯通，以有力监督推动管党治党责任落实到位。同时，充分认识到风险防控是“党管金融”的重要阵地，建立健全全面风险管理体系，做到“早识别、早预警、早干预、早处置”，实现风险控制向风险管理的根本转变，确保不发生重大风险。增强专注支农支小主业的战略定力持续做实“双基”共建，早介入、快接轨、育先机。进一步拓展“双基”共建客户内涵，将信贷资源向“三农”有效倾斜，以乡镇网点为服务纽带，稳步提高信用户授信、用信覆盖面。以客户资源和市场资源优化整合为基础，全力打造好“乡村振
6、兴金融服务综合体”，开展“一站式”服务、全链条服务、跟踪服务。抢抓乡村振兴战略机遇，调结构、提质效。建立系统化、流程化服务体系，建立高效常态化提质增效机制；优化存贷款结构，降低成本，提升整体竞争力；加强与地方政府及相关部门的联系合作，拓展存贷款业务，促进对公业务发展；积极拓展产业链客户、集群客户，建立动态化数据库，建立差异化利率定价和综合服务机制，形成稳定的市场基础。加快零售业务转型，构建“大零售”业务结构。要沉下身子，反复持续走街串户、贴近市场，加快形成在小微、民营、“三农”等传统领域的特有打法和竞争优势，确保有效零售基础客户持续增长。充分与实体经济需求和前沿金融科技融合起来，构建符合市场、
7、模式清晰、独具特色的经营模式和市场打法。转换经营机制，突出改革优势提产能强化总行的“强总部”建设。通过“强机制、强科技、强考核、强人才”和“划清职责、理顺流程、明确标准、严格督导”等手段，把总行打造成“最强大脑”，更好地为全行的转型创新铺路、为分支机构的营销服务赋能，进一步为一级支行减压减负。强化一级支行的“枢纽中心”建设。一级支行在全行的经营管理、连通上下等方面起了重要作用，特别是在抓班子带队伍、争抢市场、树立市场口碑等方面起到了关键作用。要减少一级支行在日常管理等方面的精力付出，更加专注地强化营销、强化执行、强化风控、强化督导、强化评价，更好地提升总行、一级支行、二级支行的协同效应、服务效
8、能和全行整体经营质效。强化二级支行的“营销服务中心”建设。解决市场定位不牢、“三农”和小微客群服务不够的问题，关键就是要全面做实二级支行的客户营销职能、贷前调查职能和客户全渠道的体验服务职能。要充分发挥二级支行的“前哨”和“触点”作用，全面把贷款营销和贷前调查权下放到二级支行，审查审批权集中到一级支行和总行，让二级支行专注于营销调查、专注于客户服务。深化改革，走好城乡差异化发展之路城区农商银行的发展优势在于机构一半在乡村、一半在城区，必须走好城乡差异化发展之路。要在城乡协调联动、优势互补上做足文章。把自身发展融入地方经济发展规划，紧紧依靠地方政府，积极支持配合好地方政府工作，最大限度地取得地方
9、政府的理解和支持。建立城乡协调联动、优势互补的发展机制，积极探索研发“公司+合作社+农户”等产业链的服务套餐、定制产品，建立起服务农业产业、特色产业全链条营销和服务模式。建立城乡差异化考核机制，在城区突出市场导向，着力优化网点布局，打造“精品型”网点；在乡村突出服务导向，着力保持传统优势，打造“基础型”网点。做强、做优软实力，实现发展硬支撑实施科技兴行战略。按照“线上化、数字化、智能化”的推进思路和“对外智能化服务”“对内数字化转型”的两条主线，全面加强数字化转型。实施人才强行战略。重点是坚持“党管干部”，树立鲜明用人导向，从关键事件中选拔使用业绩突出、敢于担当的干部。同时，加大干部员工的“横向交流、纵向交流”，积极培养“一专多能”的优秀干部员工，大力发现培养使用优秀年轻干部，分级、分条线储备使用一批优秀年轻干部，不断优化中层干部、后备干部的年龄结构、知识结构。实施文化润行战略。通过文化建设树立良好形象，为可持续发展提供精神引领、文化动力和品牌支撑，通过“软实力”“硬道理”实现 “真业绩”。7