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1、第七章 人力资源开发第三节 新员工的导向活动 与员工的职业发展 一、新员工的导向活动一、新员工的导向活动 （一）（一）从浅层意义看从浅层意义看，导向活动是指为，导向活动是指为刚被招聘进企业，对内外情况生疏的新员刚被招聘进企业，对内外情况生疏的新员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人员关系、应尽职责、工作内容、规章制人员关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解，使其尽快融合度、组织的期望有所了解，使其尽快融合到企业中来。到企业中来。从更深层意义从更深层意义看，培养员工的组织归属看，培养员工的组织归属感感 （二）导向活动通常分为两个阶段（二）
2、导向活动通常分为两个阶段：1）员工刚来，还未正式到工作岗位上）员工刚来，还未正式到工作岗位上开始工作前的阶段，通常只有几天时开始工作前的阶段，通常只有几天时间（间（2）试用期直至正式转正前的岗上）试用期直至正式转正前的岗上早期导向阶段，这阶段稍长，一般从早期导向阶段，这阶段稍长，一般从数月到半年不等。数月到半年不等。（三）（三）导向活动内容导向活动内容 （1）使员工感受到受尊重）使员工感受到受尊重 （2）介绍组织与工作）介绍组织与工作 （3）介绍发展前途与成功机会）介绍发展前途与成功机会（1）职业发展概述 职业发展也称职业生涯。有两个方面的含义：对员工个人来说：从企业角度来看：(二)员工的职业
3、发展（二）职业发展阶段（二）职业发展阶段（1）成长阶段（）成长阶段（16岁以前）岁以前）这一阶段，各人通过家庭成员、朋友及老师的认同，这一阶段，各人通过家庭成员、朋友及老师的认同，以及与它们之间的相互作用，逐渐建立起了自我的以及与它们之间的相互作用，逐渐建立起了自我的概念。概念。（2）探索阶段（）探索阶段（16-24岁）岁）这一阶段，各人将认真的探索各种可能的职业选择。这一阶段，各人将认真的探索各种可能的职业选择。（3）尝试阶段（）尝试阶段（24-28岁）岁）这一阶段，各人确定当前所选择的职业是否适合自这一阶段，各人确定当前所选择的职业是否适合自己，如果不适合，他或她就会准备进行一些变化。己，
4、如果不适合，他或她就会准备进行一些变化。同时，由学生的理想、期望到处参加工作的实现同时，由学生的理想、期望到处参加工作的实现“失失望望”，易产生，易产生“职业震荡职业震荡”，要引起人力资源管理部门，要引起人力资源管理部门的高度重视。的高度重视。（4）立业阶段（）立业阶段（28-45岁）岁）这一阶段就是人们常说的这一阶段就是人们常说的“成家立业阶段成家立业阶段”。人们往往已经。人们往往已经定下了较为坚定的职业目标，并制定较为明确的职业规划定下了较为坚定的职业目标，并制定较为明确的职业规划来确定自己晋升的潜力、工作条鲩的必要性，以及为实现来确定自己晋升的潜力、工作条鲩的必要性，以及为实现这些目标需
5、要开展哪些教育活动等，同时也是人生职业生这些目标需要开展哪些教育活动等，同时也是人生职业生涯最辉煌的阶段。涯最辉煌的阶段。（5）守业阶段（）守业阶段（46-55岁）岁）这一阶段，各人感戴体力、能力不如以前，有过时感，缺这一阶段，各人感戴体力、能力不如以前，有过时感，缺乏安全感。职业衰老征兆开始，精神压力渐大，产生一定乏安全感。职业衰老征兆开始，精神压力渐大，产生一定危机感，在职业生涯中多表现危机感，在职业生涯中多表现“守业现象守业现象”既不求有功，但既不求有功，但求无过。求无过。6）衰退阶段（）衰退阶段（55岁岁-退休）退休）在这一阶段，许多人都不得不面临减少权力和责任，学会在这一阶段，许多人
6、都不得不面临减少权力和责任，学会做年轻人的良师益友，面对即将来临的退休，面临荣誉和做年轻人的良师益友，面对即将来临的退休，面临荣誉和打法原来用在工作上的时间。打法原来用在工作上的时间。（三）职业生涯设计流程（三）职业生涯设计流程 1)自我评估自我评估 2）实际检验）实际检验 3）目标设定）目标设定 4）行动规划）行动规划 （四）职业生涯规划四）职业生涯规划 职业生涯规划是指组织或者个人把个人发展与组织发展结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关个人在事业发展上的战略设想与计划安排。职业生涯规划应遵循的原则 1)清晰性：考虑目标、措施是否清晰、明确？实现目标的步
7、骤是否直截了当？(2)挑战性：目标或措施是否具有挑战性，还是仅保持其原来状况而已？(3)动态性：目标或措施是否有弹性或缓冲性？是否能依循环境的变化而作调整？(4)一致性：主要目标与分目标是否一致？目标与措施是否一致？个人目标与组织目标是否一致？(5)激励性：目标是否符合自己的性格、兴趣和特长？是否能对自己产生内在的激励作用？(6)合作性：个人的目标与企业目标是否具有合作性与协调性？(7)全程：拟定生涯规划时必须考虑到生涯发展的整个历程，作全程的考虑。(8)量化清晰：生涯规划各阶段的路线划分与安排，必须具体可行。(9)务实：实现生涯目标的途径很多，在做规划时必须要考虑到自己的特质、社会环境、组织
8、环境以及其他相关的因素，选择确实可行的途径。(10)可评量：规划的设计应有明确的时间限制或标准，以便评量、检查，使自己随时掌握执行状况，并为规划的修正提供参考依据。（五）人力资源战略五）人力资源战略 人力资源战略就是确定一个企业如何进行人员管理以实现企业的战略目标的方向性指导计划。由于企业的经营战略多种多样、千差万别从而导致由于企业的经营战略多种多样、千差万别从而导致人力资源战略的多种多样，这里简单介绍康乃尔大人力资源战略的多种多样，这里简单介绍康乃尔大学、舒勒、史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类学、舒勒、史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类（1）康乃尔大学对人力资源战略的分类）康乃尔大学对人力资源
9、战略的分类根据美国康乃尔大学的研究，将人力资源战略分为根据美国康乃尔大学的研究，将人力资源战略分为3种类型：诱引战略、投资战略和参与战略。种类型：诱引战略、投资战略和参与战略。1）诱引战略。这种战略主要是通过丰厚的薪酬去诱）诱引战略。这种战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培训人才，从而形成一支稳定的、高素质的员引和培训人才，从而形成一支稳定的、高素质的员工队伍。工队伍。2）投资战略。这种战略主要是通过聘用数量较多的）投资战略。这种战略主要是通过聘用数量较多的员工形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，员工形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。并储备多种专业技能人才。3）
10、参与战略。这种战略谋求员工有较大的决策参与）参与战略。这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权利，使员工在工作中有自主权，管理员工机会和权利，使员工在工作中有自主权，管理员工鞥像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。鞥像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。人力资源战略的种类（2）舒勒对人力资源战略的分类）舒勒对人力资源战略的分类美国学者舒勒将人力资源管理战略分为美国学者舒勒将人力资源管理战略分为3种类种类型：累积型、效用型和协助型。型：累积型、效用型和协助型。1）累积型战略：即用长远观点看待人力资源）累积型战略：即用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合管理，注重人才的培训，
11、通过甄选来获取合适的人才。适的人才。2）效用型战略：即用短期的观点来看待人力）效用型战略：即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训。资源管理，较少提供培训。3）协助型战略：即介于积累性和效用型战略）协助型战略：即介于积累性和效用型战略之间，个人不仅需要具备技术型的能力，同之间，个人不仅需要具备技术型的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。时在同事间要有良好的人际关系。人力资源战略的种类（3）史戴斯和顿菲的分类）史戴斯和顿菲的分类根据史戴斯和顿菲的研究（根据史戴斯和顿菲的研究（1994），人力资源战略），人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下可能因企业变革的程度不同而采取以下4种战
12、略：家种战略：家长式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略长式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略1）家长式人力资源战略。这种战略主要运用于避免）家长式人力资源战略。这种战略主要运用于避免变革，寻求稳定的企业，其主要特点是：集中控制变革，寻求稳定的企业，其主要特点是：集中控制人事的管理；强调程序、先例和一致性；硬性的内人事的管理；强调程序、先例和一致性；硬性的内部任免制度；强调操作和督导；人力资源管理的基部任免制度；强调操作和督导；人力资源管理的基础是奖惩和协议。础是奖惩和协议。2）发展式人力资源战略。当企业处于一个不断变化）发展式人力资源战略。当企业处于一个不断变化和发展的经营环境时，
13、为适应环境的变化，企业采和发展的经营环境时，为适应环境的变化，企业采取渐进变革式和发展是人力资源战略，其主要特点取渐进变革式和发展是人力资源战略，其主要特点是：注重发展个人和团队；尽量从内部进行招聘；是：注重发展个人和团队；尽量从内部进行招聘；大规模的发展和培训计划；运用内在激励多与外在大规模的发展和培训计划；运用内在激励多与外在激励；优先考虑企业的总体发展；强调企业整体文激励；优先考虑企业的总体发展；强调企业整体文化；重视绩效管理。化；重视绩效管理。人力资源战略的种类 3）任务式人力资源战略。当企业面对局部变革时，）任务式人力资源战略。当企业面对局部变革时，战略的制定是采取自上而下的指令方式
14、，在战略推战略的制定是采取自上而下的指令方式，在战略推行上有较大的自主权。采取这种战略的企业依赖于行上有较大的自主权。采取这种战略的企业依赖于有效的管理制度，其主要特点是：非常注重业绩和有效的管理制度，其主要特点是：非常注重业绩和绩效管理；强调人力资源规划、工作再设计和工作绩效管理；强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查；注重物质奖励；内部和外部招聘并重；常规检查；注重物质奖励；内部和外部招聘并重；进行正规的技能培训；有正规程序处理劳动关系问进行正规的技能培训；有正规程序处理劳动关系问题；非常强调战略事业单位的组织文化。题；非常强调战略事业单位的组织文化。4）转型式人力资源战略。当企业已完
15、全不能再适应）转型式人力资源战略。当企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机时，全面变革急不可待。其主经营环境而陷入危机时，全面变革急不可待。其主要特点是：进行影响到整个企业和事业结构的重大要特点是：进行影响到整个企业和事业结构的重大变革；调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩变革；调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支；从外部招聘管理骨干；对管理人管进行团减开支；从外部招聘管理骨干；对管理人管进行团队训练，建立新的队训练，建立新的“理念理念”和和“文化文化”；打破传统习惯，；打破传统习惯，摒弃局的组织文化；建立适应环境的新的人力资源摒弃局的组织文化；建立适应环境的新的人力资源系统和机制系
16、统和机制 人力资源战略的种类 人力资源战略的程序制定有效的人力资源战略，需要经过以下程序。（1）明确职业化人才队伍需求通过明确公司核心能力，结合公司核心价值观，明确公司需要建设怎样的人才队伍。这是制定人力资源战略的前提和基础前提和基础。（2）确定人力资源战略界定员工的价值定位（P）并对公司的3个选择性战略要素（O、D、A）作出选择，从而确定公司的人力资源战略。1）明确员工的价值定位明确员工的价值定位。员工的价值定位（Positions）是从员工个人角度确定个人与公司的隐含关系。价值定位决定了公司能够吸引和保留怎样的人才，特别是核心团队、职位和人才。从某种意义上讲，核心人才决定了员工的价值定位。
17、2）三个选择性战略要素。人才获取（Obtains）方式，即公司人才主要通过何种方式获取，主要有外部招聘和内部培养两种，内部招聘和外部招聘 人才获取方式外部招聘内部培养优点引入新鲜血液；建立卓越业绩的新标准；能迅速增加数量或改变技能。以发展和晋升的机会激励和保留人才；保持公司的业绩、质量和文化的水平；内部培养的成本往往较从外部招聘有经验的人才低。缺点和局限性具有丰富经验的人才数量可能有限；新加入的员工对于公司文化可能比较难容和。快速转变较困难；招聘和吸收有经验的人才的能力下降；预计终身雇佣制可能导致职业道德下降。适用情况市场上有现成的所需技能人才；竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变（中断、快速提
18、升等）；高效、流动性高的劳动力市场；组织的凝聚力和协调不十分重要。员工拥有独特的技能和知识优势；竞争环境稳定，可预测未来需要何种技能；劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差；需要团体凝聚力和协调。权责（Duty）承担方式，即员工工作与责任以团队还是以个人为重点，但二者间需要保持适当的平衡。绩效衡量（Appraise）方式，指公司强调短期效益还是强调长期成就，公司业务性质在很大程度上影响着公司领导层的抉择。3）制定人力资源策略与流程制定人力资源策略与流程制定出人力资源战略便可以从组织结构与岗位设计、招聘、人员配置、个人发展、绩效与激励等方面招收确定公司人力资源管理策略与管理流程。企业不同
19、时期的人力资源战略与策略企业不同时期的人力资源战略与策略。（1）在创立期1）企业发展战略的目标是求得生存与发展，尽快渡过创业期。这一时期企业的人力资源管理的主要特点主要特点是：在这一时期，由于企业缺乏知名度和实力，企业的发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。所以企业人员需要数量少，但质量要求高，最好能独挡一面，能支撑一个部门。2）创立期的人力资源策略1为企业招聘和获取所需要的各种关键人才；2提供高弹性薪酬模式和施展抱负的机会；3鼓励员工创业；4制定核心人才培养计划。（2）在成长期）在成长期企业人力资源战略的重点是：企业人力资源战略的重点是：1）确保企业快速发展对人力资
20、源数量和质量的需要。）确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要。2）完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企）完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展。业发展。3）建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法）建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化轨道。制化轨道。其主要策略有以下几方面：其主要策略有以下几方面：1进行人力资源需求预测，制定人力资源规划；进行人力资源需求预测，制定人力资源规划；2开展工作分析，建立岗位规范标准，为企业人力资源的规范化管理奠定开展工作分析，建立岗位规范标准，为企业人力资源的规范
21、化管理奠定基础；基础；3通过与人力资源市场建立广泛而灵活的联系，通过多种渠道及时获取企通过与人力资源市场建立广泛而灵活的联系，通过多种渠道及时获取企业所需要的人力资源；业所需要的人力资源；4通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要；需要；5完善企业人力资源管理制度，特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制完善企业人力资源管理制度，特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度，充分调动广大员工的工作积极性，使企业快速发展。度，充分调动广大员工的工作积极性，使企业快速发展。（3）在成熟期）在成熟期如何使成熟期演唱并力争使
22、企业进入到一个新的成长期称为如何使成熟期演唱并力争使企业进入到一个新的成长期称为制定企业发展战略的关键。制定企业发展战略的关键。成熟期的人力资源策略有以下几个方面：成熟期的人力资源策略有以下几个方面：1）严格控制人员进入；）严格控制人员进入；2）完善绩效考评，增加考评指标体系中创新指标的权重；）完善绩效考评，增加考评指标体系中创新指标的权重；3）调整人力资源管理政策，分配、晋升、讲理想创新岗位和）调整人力资源管理政策，分配、晋升、讲理想创新岗位和创新人员倾斜；创新人员倾斜；4）建立鼓励创新的职业生涯管理模式，是善于创新的人才具）建立鼓励创新的职业生涯管理模式，是善于创新的人才具有畅通的劲升通道；有畅通的劲升通道；5）大力提倡创新文化和危机教育，塑造创新型企业文化；）大力提倡创新文化和危机教育，塑造创新型企业文化；6）加强创新意识和创新技能培训与开发，培养创新人才队伍。）加强创新意识和创新技能培训与开发，培养创新人才队伍。（4）在衰退期）在衰退期企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。衰退期的人力资源策略：1）制定企业才裁员计划并妥善安排2）控制人力资源成本3）调整企业人事策略，搞活用工制度，吸引并留住优秀人才