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1、薪酬设计、薪酬设计、绩效考核与薪酬福利法律风险防范绩效考核与薪酬福利法律风险防范 高级研讨班（唐山）高级研讨班（唐山）常常风林林人力人力资源和社会保障部源和社会保障部劳动工工资探探讨所所综合室副主任合室副主任中国人民高校中国人民高校经济学博士、副探学博士、副探讨员主要内容：一、现代企业薪酬体系设计及行业先进管理模式分析二、企业绩效考核与管理的主要方法三、薪酬福利实务操作及法律风险防范23企业企业名称名称排排名名利润总额利润总额（亿美元）（亿美元）员工人数员工人数（万人）万人）人均利润（万美人均利润（万美元人）元人）资产利利润率率壳牌石油壳牌石油1265.928.730.577.4%中国石化中国
2、石化482.21101.50.812.6%中国石油中国石油5181.95165.61.103.3%苹果公司苹果公司19417.337.6154.8423.7%国家电网国家电网7123.1784.951.453.3工商银行工商银行29378.0642.748.851.3%2013年财宝世界年财宝世界500强中外公司对比分析强中外公司对比分析华尔街日街日报7月月9日（日（ANDREW BATSON）：）：中国国企中国国企的真正的真正问题问题不在于不在于利利润润太高和太高和补贴补贴太多，而在于效率太多，而在于效率过过于于低下。低下。备注：资产利润率（资产收益率）利润总额备注：资产利润率（资产收益率）
3、利润总额/资产平均总额资产平均总额1004薪酬薪酬绩效制度效制度对企企业发展的巨大作用：以中信展的巨大作用：以中信证券券为例例证券公司员工人数（人）人均薪酬（万元）营业收入（亿元）利润总额（亿元）工资利润率高管平均薪酬（万元）中信证券1045243.5116.9354.871.21232国内其他113家证券公司24万万121177.783451.19100200证券全行业114家25万万13.31294.714001.20100200中信证券占证券全行业的比重4.23279.013.7100.8-基于“高薪酬、高劳动生产率”的中信证券2012年，中信证券董事长、总经理薪酬分别为348、283万
4、元，另其副董事长为990万港元。中信证券高管另有股票期权激励。（平安集团：“345”激励法）5一、现代企业薪酬体系设计及行业先进管理模式分析现代企业薪酬体系设计主要内容：（一）当前国有企业人力资源管理存在的主要问题与现代人力资源管理“八大体系”框架（二）企业工资总额管理方法（三）企业岗效工资制度、职级工资制度等设计（四）企业中层管理人员年薪制设计案例分析（五）企业职位体系设计、员工职业生涯设计67（一）当前国有企业人力资源管理方面存在的七大普遍问题1、定员偏多（劳动生产率低）2、安排关系不合理（高岗低薪、低岗高薪；多数差距太小、部分差距过大）3、专业技术、生产操作人员薪酬增长通道未体现（职业生
5、涯、工资增长机制未建立健全）4、绩效薪酬的激励作用不明显（考核难）5、关键员工薪酬制度落后（要职要员管理）6、集团公司人力资源管控不到位（工资总额管控等）7、“十二五”期间企业工资进入较快上升通道，企业人工成本的压力增大8（二）企业工资总额管理方法：基于劳动生产率对标的工资总额管理企业工资总额管控须要解决的主要问题：1、不同类型分子公司工资总额如何安排（效益好、效益差分子公司之间的冲突）2、现有人均工资水平差距较大的分子公司之间如何增长（原有工资水平高的更高、低的更低冲突如何解决）3、总部职能部门、费用型单位等工资总额如何确定（机关、独立核算单位之间如何调整安排关系）4、员工工资正常增长机制如
6、何建立？工资正常增长如何与劳动生产率提高同步？9解决思路：基于劳动生产率对标的工资总额管控工资总额管控挂钩因素，与经济效益紧密挂钩：工资利润率（利润总额工资总额）；人均营业收入；人均利润；人均经济增加值。关键绩效指标对标值（如央企综合绩效标准值）某集团公司分子公司工资总额管控方法（案例分析之一、之二）1011（三）企业各类员工薪酬制度类型及适用范围适用人员范围薪酬制度类型高管年薪制、中年薪制、中长期激励制度期激励制度中层管理人员年薪制（独立核算年薪制（独立核算单位）、位）、岗位位绩效工效工资制度（制度（职能管理能管理部部门、成本、成本费用中心等）用中心等）一般管理人员岗位位绩效工效工资制、制、
7、岗位薪点工位薪点工资制度、制度、职务工工资制制专业技术人员岗位位绩效工效工资制、制、岗位薪点工位薪点工资制度、制度、职级工工资制、科研制、科研项目工作制、技目工作制、技术入股入股生产操作人员岗位位绩效工效工资制、制、岗位薪点工位薪点工资制度、制度、计件工件工资制制营销人员岗位位绩效工效工资制、制、岗位薪点工位薪点工资制度、提成工制度、提成工资制制关键人才、急需特殊人才协议工工资制（制（谈判工判工资制）、制）、岗位位绩效工效工资制、制、岗位薪点位薪点工工资制度、制度、岗位分位分红权12岗位效益工资制度、岗位薪点工资制度等在国有企业比较常用，其主要优点：与现代企业制度相适应，与劳动力市场工资指导价
8、位相接轨，激励充分、约束有力的薪酬安排机制充分体现按劳安排原则，多劳多得、少劳少得、不劳不得，激励员工在本岗位创建更多的价值，做出更大的贡献。突出关键岗位的价值创建，合理拉开内部收入安排差距，理顺安排关系；同时正确处理好各类人员的收入安排关系，实现收入安排的公允与效率的和谐统一。有利于建立健全企业工资正常增长机制，使广袤员工共享公司发展成果。某企业岗位效益工资制度剖析（案例分析之三案例分析之三）13某企业岗位薪点工资制度剖析（案例分析之四案例分析之四）142023/4/1515案例之五：某企案例之五：某企业多多类型薪酬制度（整体框架）型薪酬制度（整体框架）案例之六：某中心企案例之六：某中心企业
9、构建激励性薪酬管理体构建激励性薪酬管理体系系阅历161、激励型薪酬体系的主要内容（1）对管理、技术、协助生产岗位实行岗位工资制。岗位工资制为集团公司及所属各企业的基本工资制度，由基础工资、岗位工资、效益工资组成。一岗一薪，岗变薪变。简化工资结构，强化岗位效绩考核。员工的技能不在工资安排中干脆体现，技能、资格、资格、学历作为上岗的资格和条件，间接体现在岗位工资和业绩考核上。将原工资制度中的与岗位职责有关的各种津贴、补贴和相对固定的月度奖金全部在岗位工资中体现，体现生活保障职能的各种津贴、补贴，以及年功累积贡献在基础工资中体现。岗位工资是岗位工资制的主体部分,是体现岗位劳动差别的工资单元,由员工所
10、在岗位确定。岗位工资设定为十八档36级，按等比数列设定级差为9%；基础工资是体现工资保障职能和员工的积累贡献的工资单元，由最低保障工资和年功工资两部分组成；效益工资与企业效益和个人绩效紧密联系起来，使员工与企业价值取向趋向一样。17（2）对企业经营者实行年薪制。企业经营管理者的年薪由基薪和效绩年薪构成。基薪体现了不同企业规模差异和经营者责任、贡献、风险、利益相统一的原则。引入经营者职位系数，企业领导人的基薪与领导人职数挂钩，职数少基薪高，职数多基薪低，从而有效引导企业削减领导职数，提高工作效率。效绩年薪是干脆与经营业绩挂钩的企业经营管理者的工资收入。效绩年薪为基薪0.3至2.5倍，依据企业完成
11、的资产经营目标通过绩效考核确定，体现效益确定安排的原则。效绩年薪分当年效绩年薪、近期效绩年薪、长远效绩年薪三部分按5：3：2的比例分期兑现。其中的长远效绩年薪，在折算成本企业虚拟股份，参与企业虚拟收益安排，共享企业成长积累，担当企业经营风险。18（3）非计时干脆生产员工实行基于岗位差别的全额计件工资制。干脆生产员工依据劳动量、计件单价、定额标准，按件计酬。同工同酬，多劳多得。依据生产工艺要求测定工作物等级，明确操作人员上岗条件，将职业资格作为生产人员上岗的条件，不干脆参与安排。19（4）特殊人员的多种工资形式。对其他不同人员实行体现岗位差异的多种工资安排形式。企业内独立核算单位的经营负责人，实
12、行岗位业绩工资制；科技人员实行按岗定酬、按业绩定酬的项目工资制，科技人员的收入同科研成果和技术创新成果挂钩。营销人员实行与销售收入和货币回笼挂钩提成嘉奖的制度。对稀缺人才实行协议工资制。行政、后勤等部门服务岗位参照当地劳动力工资指导价位实行市场价位工资制度。202、激励型薪酬体系的主要做法（1）开展职位分析和岗位评价。首先编制岗位说明书进行岗位分析。在规范岗位名称和任职条件后，重点对主要工作职责进行描述。主要工作职责的确定用工作分解法进行。岗位评价主要是运用点因素岗位评价方法对各岗位要素计点评价。21（2）归级并档，确定岗位工资标准。在岗位评价的基础上进行落档归级、确定岗薪系数、测定基薪。各岗
13、位的岗位工资由岗位工资基额和对应的岗薪系数确定。岗薪系数由岗位档级确定，同一企业不同岗位的岗位工资的区分主要在岗位对应的岗薪系数上。不同企业相同档级岗位的岗位工资差异主要体现在基额上。岗位工资基额是可变的，企业依据生产经营状况的变更适时测算和调整岗位工资基额，从而限制工资总额发放，实现企业整体工资水平随着经济效益上下浮动、同步增减。增资不再接受以前的各岗位的工资等额增长的模式，而是通过调整岗位工资基额来实现。对企业绩效贡献较大的高档级岗位的岗位工资增长的确定额大大高于人数众多的一般岗位员工，从而体现了岗位差异和资源的优化配置。由于接受了定量化的岗位评价方法，不套用原来的行政级别和职称体系，岗位
14、之间的级差和落档状况相对合理，易于被员工接受，取得了较好的成效。从整个集团来看，基本实现了拉开安排差距，初步与人才、劳动力市场价格接轨。22（3）开展配套改革。依据精干高效原则，精简机构和缩编减员；改革用人制度，在确定各岗位的岗位职责和岗位工资后，全部岗位实行竞争上岗；改革用工制度，修订和完善劳动合同管理方法，解决员工能进能出,企业自主用工问题；建立完善绩效考核体系，使员工的收入与考核结果挂钩，确保激励效果。23（4）兼顾特殊群体利益，确保改革平稳推动。为削减改革的阻力和保持企业稳定发展，实行了保留工资，设临时岗位等切实可行的创新举措，保证改革平稳推动。对部分员工首次核定的岗位名义收入较原工资
15、相比下降的部分，依据工龄长短确定不同比例，予以保留。考虑到国有企业长期以来富余人员多的实际状况，在推动精简机构、定编定岗时，设一些临时岗位，可安置年龄较大的部分员工，避开下岗人员过多，确保改革平稳推动。临时岗位上的任职人离开岗位后，该岗位自动取消，不再增补人员。243、激励型薪酬体系的主要特点o从从总总体体方方案案看看，所所实实行行的的激激励励型型薪薪酬酬体体系系，由由敏敏捷捷多多样样的的多多种种安安排排方方式式组组成成。突突出出岗岗位位因因素素，将将以以前前十十几几个个工工资资单单元元归归纳纳为为三三大大项项，精减工精减工资单资单元，理元，理顺顺管理关系，易于考核管理。管理关系，易于考核管理
16、。o从从改改革革目目的的看看，是是立立足足于于安安排排制制度度的的全全面面改改革革，不不是是局局部部的的改改良良和和调调整整，更更不不是是为为了了调调资资、增增资资，而而是是优优化化资资源源配配置置，拉拉开开安安排排差差距距，逐步与市逐步与市场劳动场劳动力价格接力价格接轨轨。o从从方方案案的的设设计计看看，建建立立宽宽泛泛的的岗岗位位工工资资标标准准模模式式，适适应应集集团团处处于于不不同同地地域域不不同同效效益益各各企企业业。同同一一企企业业可可以以依依据据不不同同时时期期效效益益状状况况，通通过过调调整整岗岗位位工工资资基基额额确确定定岗岗位位工工资资凹凹凸凸。不不同同企企业业可可依依据据
17、当当地地劳劳动动力力市市场场价价位位确确定定工工资资基基额额凹凹凸凸。适适用用面面宽宽，对对地地域域分分布布较较广广、工工资资水平差异水平差异较较大的集大的集团团普遍适用。普遍适用。o从从实实施施方方法法看看，不不是是接接受受工工资资套套改改的的方方法法，而而是是突突出出岗岗位位因因素素，在在岗岗位分析的基位分析的基础础上，上，进进行行岗岗位位评评价，按价，按岗岗定薪。定薪。o从从推推动动过过程程看看，改改革革配配套套开开展展，突突出出以以安安排排制制度度改改革革为为核核心心，促促进进精精简简机构和机构和缩编缩编减减员员，同步平，同步平稳稳推推动动三三项项制度改革。制度改革。25案例之七：集案
18、例之七：集团管控下行管控下行业工工资调整方法整方法2627案例之八：集案例之八：集团管控下地区工管控下地区工资调整方法整方法28绩效工资设计的几种常用方法：1.绩效工资岗位工资基数绩效考核系数（适用职能管理人员）2.绩效工资绩效工资标准绩效考核系数（专业技术、营销等）3.最大最小法4.绩效工资总额划分部门（单位）二次安排29（四）企业中层管理人员（处级）年薪制设计的五种常用方法企业中层管理人员年薪制设计的五种常用方法：1.基于中心企业负责人薪酬管理方法（105号文）的年薪制方法2.某公司的“三系数”年薪制设计（案例分析之九）3.某公司基于净资产收益率的超额提成年薪制（案例分析之十）4.基于KP
19、I的年薪制（案例分析之十一）5.某上市公司基于经济增加值的年薪制（之十二）30中学层管理人员年薪制设计要解决的主要问题：1.管理要素的贡献如何体现生产要素按贡献安排。2.激励强度原则：中学层管理人员对企业经营业绩的影响越大，激励强度就应越大。3.短期激励、中长期激励之间的平衡，高层管理人员应突出中长期激励4.中学层管理人员薪酬水平的确定应体现管理阶层的“风光劳动”要求5.对中学层管理的激励与企业内部差距限制之间的权衡关于进一步规范中心企业负责人薪酬管理的指导看法（人社部发2009105号）基薪确定方法o企业主要负责人基本年薪计算公式：企业主要负责人基本年薪计算公式：oWWW0LW0LoWW为企
20、业法定代表人的本年度基薪；为企业法定代表人的本年度基薪；oW0W0为上年度中心企业在岗职工平均工资水为上年度中心企业在岗职工平均工资水平的平的5 5倍；倍；oL L为企业负责人薪酬调整系数。为企业负责人薪酬调整系数。311.基于中心企基于中心企业负责业负责人薪酬管理方法（人薪酬管理方法（105号文）的年薪制方法号文）的年薪制方法人社部、中人社部、中组组部、部、监监察部、察部、财财政部、政部、审计审计署、国署、国务务院国院国资资委六委六部委部委31薪酬调整系数确定方法o企业负责人薪酬调整系数企业负责人薪酬调整系数L=L=基本参数基本参数调整参数调整参数o1 1、基本参数、基本参数=20%Za+3
21、0%Xb+30%Jc+20%Yd =20%Za+30%Xb+30%Jc+20%Yd o 其中，其中，Z Z为上年度企业资产总额；为上年度企业资产总额；X X为上年度主营业务为上年度主营业务收入；收入；J J为上年度净资产；为上年度净资产；Y Y为上年度利润总额。为上年度利润总额。o2 2、调整参数、调整参数=社会责任参数社会责任参数经营难度参数经营难度参数o （1 1）社会责任参数，主要参考企业上年度从业人员人）社会责任参数，主要参考企业上年度从业人员人数等确定，限制在数等确定，限制在0.90.9到到1.21.2之间。之间。o （2 2）经营难度参数，考虑企业创利难度和经营风险、）经营难度参数
22、，考虑企业创利难度和经营风险、市场竞争环境、行业垄断程度等因素综合确定，一般限市场竞争环境、行业垄断程度等因素综合确定，一般限制在制在0.90.9到到1.41.4之间之间 3232绩效年薪确定方法o绩效年薪是依据年度经营业绩考核结果，在基本年薪的绩效年薪是依据年度经营业绩考核结果，在基本年薪的3 3倍以内确定。倍以内确定。o当年企业职工平均工资不增长的，企业负责人绩效年薪当年企业职工平均工资不增长的，企业负责人绩效年薪不得增长。不得增长。o加强对企业负责人经营业绩的考核，将年度业绩考核和加强对企业负责人经营业绩的考核，将年度业绩考核和任期业绩考核结合起来，依据不同行业和企业的生产经任期业绩考核
23、结合起来，依据不同行业和企业的生产经营特点科学设计考核指标，合理确定经营目标，规范考营特点科学设计考核指标，合理确定经营目标，规范考核程序，严格考核管理。主要考核指标应包括利润总额核程序，严格考核管理。主要考核指标应包括利润总额及增长率、净资产收益率、国有资本保值增值率等盈利及增长率、净资产收益率、国有资本保值增值率等盈利性指标以及充分反映行业特点的风险限制指标。性指标以及充分反映行业特点的风险限制指标。33某企业“三系数”年薪制设计方案（案例分析之九案例分析之九）342.某某公司公司“三系数三系数”年薪制年薪制设计（案例分析之四）（案例分析之四）某企业基于净资产收益率的超额提成年薪制设计方案
24、（案例分析之十）353.某公司基于某公司基于净资产净资产收益率的超收益率的超额额提成年提成年薪制薪制某企业基于KPI的年薪制设计方案（案例分析之十一）364.某公司基于某公司基于KPI的的年薪制年薪制某上市公司基于经济增加值的年薪制方案设计方案（案例分析之十二）375.某公司基于某公司基于经济增加增加值的的年薪制年薪制38（五）企业职位体系、员工职业生涯通道设计构建企业员工职位体系是激励管理、专业技术人员、生产操作人员的有效方法，其主要优点：为非领导职务人员供应充分的职业生涯通道充分体现生产要素按贡献安排的要求有效提高企业员工对企业的忠诚度、敬业度有效提高劳动生产率管理序列职位体系构成管理序列
25、职位体系构成副总经理副总经理副总经理副总经理总经理总经理总经理总经理经营经营经营经营GAGA经营经营经营经营GAGA协控协控协控协控GBGB执行执行执行执行GCGC员员员员主办主办主办主办主任主任主任主任/主管主管主管主管执行执行执行执行GCGC副部长副部长副部长副部长/副院长副副院长副副院长副副院长副/厂长厂长厂长厂长/控股公司副经理控股公司副经理控股公司副经理控股公司副经理部长部长部长部长/院长院长院长院长/厂长厂长厂长厂长/控股公司经理控股公司经理控股公司经理控股公司经理协控协控协控协控GBGB总经理助理总经理助理总经理助理总经理助理高级主任高级主任高级主任高级主任/主管主管主管主管23
26、研发员研发员专业技术人员晋升通道示例（某高科技企业科研技专业技术人员晋升通道示例（某高科技企业科研技术人员职位体系框架）术人员职位体系框架）设计员设计员设计师设计师主管设计师主管设计师主任设计师主任设计师副总设计师副总设计师总设计师总设计师设计员设计员设计师设计师高级设计师高级设计师资深设计师资深设计师首席设计师首席设计师研发师研发师主管研发师主管研发师副主任设计师副主任设计师主任设计师主任设计师资深研发师资深研发师首席研发师首席研发师见习生见习生设计员设计员主管主管XX设计师设计师首席研发师首席研发师XX设计师设计师XX设计师设计师高级高级XX设计师设计师资深资深XX设计师设计师首席首席XX
27、设计师设计师副主任研发师副主任研发师副总设计师副总设计师资深研发师资深研发师首席首席XX设计师设计师24生产操作服务职位体系的构成生产操作服务职位体系的构成生产操作类职位序列示意图生产操作类职位序列示意图技技技技 能能能能CACA娴熟娴熟娴熟娴熟CBCB初级技工初级技工中级技工中级技工高级技工高级技工技师技师高级技师高级技师首席技师首席技师普通工普通工初级工初级工中级工中级工高级工高级工一般工一般工服务服务服务服务CC CC2542某企业岗位某企业岗位岗级职级岗级职级工资制（与职位体系相匹配的岗位绩效工资制）工资制（与职位体系相匹配的岗位绩效工资制）43二、企业绩效考核与管理的主要方法现代企业
28、绩效考核的主要方法与案例分析：（一）对标考核方法及其应用（Benchmarking）（二）经济增加值（EVA）考核：万科的经济利润考核（三）平衡计分卡考核：某上市公司案例（四）360度反馈评价：华润燃气（五）关键绩效指标考核（KPI）（六）最大最小法（七）对标折算法（八）多目标选择法（九）“1233”考核法44（十）PBC考核法（十一）目标管理法（十二）工作分析法（十三）图示法（十四）描述法（十五）关键事务法（十六）排队法（十七）因素排序法（十八）配对比较法（十九）强制分布法4546（一）对标考核方法及其应用巴菲特巴菲特对下属投下属投资经理的理的简洁绩效薪酬方案：行效薪酬方案：行业对标超超额提
29、成提成 巴菲特（所控股公司伯克希尔哈撒韦公司2013年财务世界500强排名第18名）对投资经理的绩效薪酬计算公式：投资经理每年获得的奖金为其投资组合回报高出标普500指数涨幅之外那一部分的10%。奖金将分三年发放。假如其次年或第三年的投资回报未达标，未发放的奖金数额将被削减。每位投资经理的奖金有五分之一取决于另外一位经理的业绩（意在激励投资经理们绽开合作而非竞争）。47巴菲特对投资经理的绩效薪酬计算公式：投资经理每年获得的奖金为其投资组合回报高出标普500指数涨幅之外那一部分的10%。2012年初时，每位投资经理管理的投资组合规模都为17.5亿美元。3月份时规模增至27.5亿美元，7月份增至约
30、40亿美元。2012年，标普500指数涨了14%，假如规模达27.5亿美元的投资组合实现24%的回报，每位经理可能有望获得至少2,750万美元的奖金。假如规模40亿美元的资产实现类似高于市场的回报，他们将可以拿到4,000万美元的奖金。4849高管年薪基本年薪绩效年薪高管年薪基本年薪绩效年薪绩绩效效年年薪薪基基本本年年薪薪（本本年年度度实实际际净净资资产产收收益益率率净净资产收益率基本水平）资产收益率基本水平）绩效考核系数绩效考核系数其其中中，净净资资产产收收益益率率基基本本水水平平为为6；绩绩效效考考核核系系数数为为2540（具具体体由由公公司司薪薪酬酬绩绩效效委委员员会会依依据据公公司司年
31、年度度经经营营状况考核确定）状况考核确定）净净资资产产收收益益率率口口径径按按中中国国证证监监会会发发布布的的加加权权平平均均净净资资产产收益率公式执行收益率公式执行案例分析：某企案例分析：某企业基于基于“净资产受益率超受益率超额提成提成”的高管的高管绩效考核及年薪制效考核及年薪制设计50对标考核的工资总额挂钩指标之一：企业平均工资在行业中的位置与企业经济效益在行业中位置的相对系数R：R=（企业平均工资行业平均工资）（企业经济效益行业经济效益）一般而言：0.5R0.9，表明R偏低;0.9R1.1，表明R接近市场基准水平;1.1R1.5，表明R过高。工效挂钩的指标之一：工资利润率成本费用利润率利
32、润总额成本费用总额100本行业工资总额占成本费用总额的比重P（行业阅历值或统计值）工资利润率成本费用利润率P5152（二）经济增加值考核53国务院国资委EVA计算公式：经济增加值（经济增加值（Economic Value Added，EVA）是指企业税后营业净利润减去资本成本后的）是指企业税后营业净利润减去资本成本后的余额。22号令公式：经济增加值=税后净营业利润-资本成本=净利润+（利息支出+探讨开发费用调整项-特别常性收益调整项50%）（1-25%）-调整后资本平均资本成本率30号令公式（最新）：经济增加值=税后净营业利润-资本成本=净利润+（利息支出+探讨开发费用调整项-特别常性收益调整
33、项100%）（1-25%）-调整后资本平均资本成本率54案例案例1 1：假设张三和挚友各投资假设张三和挚友各投资100100万元办公司，万元办公司，20122012年公司全年净利润年公司全年净利润3 3万元，如何评价该公司万元，如何评价该公司的经营业绩？的经营业绩？传统会计利润观点、基于传统会计利润观点、基于EVAEVA的观点有何的观点有何不同？不同？EVA与传统会计利润下评价企业经营效果的巨大差异：两个简洁案例55会会计计利利润润评评价价：投投资资100100万万，收收益益1.51.5万万，净净资资产产收收益益率率1.5%1.5%，盈盈利利，经经营营效效果果不不错！错！经济增加值评价：简洁计
34、算经济增加值评价：简洁计算 EVA=3-200*5.5%=EVA=3-200*5.5%=8 8（万）（万）目目前前人人民民币币一一年年期期整整存存整整取取利利率率为为3.253.25 1.5 1.51001003.253.251.751.75（万）（万）负的价值创建，经营成果差！负的价值创建，经营成果差！56案例案例2 2：假设某企业拥有假设某企业拥有3 32 2万亿元资本，年净利润万亿元资本，年净利润9 9000000亿元，如何评价该公司的经营业绩？亿元，如何评价该公司的经营业绩？传统会计利润观点、基于传统会计利润观点、基于EVAEVA的观点有何的观点有何不同？不同？57会计利润考虑：该企业
35、利润为正值，业绩不错！会计利润考虑：该企业利润为正值，业绩不错！该企业净资产收益率该企业净资产收益率=9000=9000亿元亿元/32/32万亿元万亿元=2.8%=2.8%（20122012年年全全国国国国有有企企业业净净资资产产收收益益率率平平均均值值为为5.55.5，优秀值为，优秀值为1212）经经济济增增加加值值评评价价：（假假设设资资本本占占用用为为4040的的资资产产总额）总额）简简洁洁计计算算：EVA=0.9EVA=0.9万万亿亿-32-32万万亿亿*0.4*5.5%=1960*0.4*5.5%=1960亿元亿元EVA=0.9EVA=0.9万万-32-32万万*0.4*10%=*0
36、.4*10%=38003800亿亿元元（国际标准）（国际标准）EVA=0.9EVA=0.9万万-32-32万万*0.4*6.15%=1128*0.4*6.15%=1128亿元（贷款利率）亿元（贷款利率）经经营营业业绩绩不不算算太太好好，低低于于资资本本市市场场平平均均回回报报（国国际际资资本本市市场场回回报报一一般般为为10101515）；某某种种意意义义上上，不不如如干干脆脆投投资资于于商商业业银银行行获获得得的的股股东东收收益益（目目前前中国资本市场中国资本市场1-31-3年期贷款利率年期贷款利率6.15%6.15%）58考核指标央企盈利(户数)央企亏损(户数)利润总额净资产收益率1562
37、7EVA49134净利润净利润1402亿元亿元资产总额资产总额7.13万亿元万亿元EVA67亿元亿元经济增加值回报率经济增加值回报率0.151.同同样样是是国国资资委委监监管管的的中中心心企企业业，利利润润总总额额、净净资资产产收收益益率率考考核核，与与EVA考考核核结结果差距很大；因此，企业利润增长不确定真正创建了价值。果差距很大；因此，企业利润增长不确定真正创建了价值。2.通过实施经济增加值考核，中心企业近年来，价值创建实力有了显著提升通过实施经济增加值考核，中心企业近年来，价值创建实力有了显著提升2003年年183家中心企业状况家中心企业状况数据来源数据来源:平均资本成本率依据平均资本成
38、本率依据5%计算，国务院国资委测算（届时计算，国务院国资委测算（届时196家央家央企）企）592008年年141家中心企业整体状况（估算）家中心企业整体状况（估算）全年全年全年全年营业收入营业收入118705.1118705.1亿元亿元亿元亿元净利润总额净利润总额4961.84961.8亿元亿元亿元亿元资产总额资产总额176287.6176287.6亿元亿元亿元亿元研究费用支出研究费用支出10001000亿元（估算）亿元（估算）亿元（估算）亿元（估算）EVA864864亿元亿元亿元亿元经济增加值回报率经济增加值回报率0.98%0.98%数据来源数据来源:国务院国资委公布中心企业国务院国资委公布
39、中心企业2008年度总体运行状年度总体运行状况。平均资本成本率依据况。平均资本成本率依据5.5%计算。计算。经济增加值回报率经济增加值经济增加值回报率经济增加值/调整后资本调整后资本100602009年年130家中心企业整体状况（估算）家中心企业整体状况（估算）全年全年全年全年营业收入营业收入124035.5124035.5亿元亿元亿元亿元利润总额利润总额7652.67652.6亿元亿元亿元亿元净利润总额净利润总额59685968亿元亿元亿元亿元资产总额资产总额21.121.1万亿元万亿元万亿元万亿元研究费用支出研究费用支出12001200亿元（估算）亿元（估算）亿元（估算）亿元（估算）EVA
40、10771077亿元亿元亿元亿元经济增加值回报率经济增加值回报率1.02%1.02%数据来源数据来源:国务院国资委及财政部数据。平均资本成本率依国务院国资委及财政部数据。平均资本成本率依据据5.5%计算。计算。612010年年124家中心企业整体状况（估算）家中心企业整体状况（估算）全年全年全年全年营业收入营业收入15.615.6万亿元万亿元万亿元万亿元利润总额利润总额11301.911301.9亿元亿元亿元亿元净利润总额净利润总额8522.78522.7亿元亿元亿元亿元资产总额资产总额24.424.4万亿元万亿元万亿元万亿元研究费用支出研究费用支出15001500亿元（估算）亿元（估算）亿元
41、（估算）亿元（估算）EVA29302930亿元（目标值亿元（目标值亿元（目标值亿元（目标值714714亿元）亿元）亿元）亿元）经济增加值回报率经济增加值回报率2.4%2.4%数据来源数据来源:国务院国资委及财政部数据。平均资本成本率依国务院国资委及财政部数据。平均资本成本率依据据5.5%计算。计算。622011年年118家中心企业整体状况（估算）家中心企业整体状况（估算）全年全年全年全年营业收入营业收入22.522.5万亿元万亿元万亿元万亿元利润总额利润总额1236312363亿元亿元亿元亿元净利润总额净利润总额9133.49133.4亿元亿元亿元亿元资产总额资产总额2828万亿元万亿元万亿元
42、万亿元研究费用支出研究费用支出15001500亿元亿元亿元亿元EVA33283328亿元亿元亿元亿元经济增加值回报率经济增加值回报率2.38%2.38%数据来源数据来源:国务院国资委官方网站数据；平均资本成本率依国务院国资委官方网站数据；平均资本成本率依据据5.5%计算。计算。632012年年117家中心企业整体状况（估算）家中心企业整体状况（估算）全年全年全年全年营业收入营业收入22.522.5万亿元万亿元万亿元万亿元利润总额利润总额12240.912240.9亿元亿元亿元亿元净利润总额净利润总额8933.48933.4亿元亿元亿元亿元资产总额资产总额3232万亿元万亿元万亿元万亿元研究费用
43、支出研究费用支出25002500亿元亿元亿元亿元EVA37683768亿元（目标值亿元（目标值亿元（目标值亿元（目标值23232323亿元）亿元）亿元）亿元）经济增加值回报率经济增加值回报率2.36%2.36%数据来源数据来源:国务院国资委官方网站数据；平均资本成本率依国务院国资委官方网站数据；平均资本成本率依据据5.5%计算。计算。642003-2012年中心企业利润总额、净利润、经济增加值对比图年中心企业利润总额、净利润、经济增加值对比图2003200820092010201120120200040006000800010000120001400022006384.37652.611301
44、.91236312240.81402496259688522.79133.48933.4678641077293033283768利润总额净利润经济增加值652003-2012年中心企业经济增加值回报率逐年上升年中心企业经济增加值回报率逐年上升2003200820092010201120120.00%0.50%1.00%1.50%2.00%2.50%3.00%0.15%0.98%1.02%2.40%2.38%2.36%经济增加值回报率2012年全国国有企业全行业经济增加值率平均值为年全国国有企业全行业经济增加值率平均值为0.3、大型国有企业为、大型国有企业为1.466企业企业名称名称EVA（亿
45、元）（亿元）净利润净利润（亿元）（亿元）利润总额利润总额（亿元）（亿元）EVA/利润利润总额总额经济增加值回报率经济增加值回报率（EVA/资本总额）资本总额）资产资产负债率负债率华能国际华能国际3.650.860.50.060.2%74.9%国电电力国电电力-13.715.924.6-0.6-1.5%73.3%华电国际华电国际-4.715.917.1-0.3-0.5%79.3%上海电力上海电力-4.35.05.2-0.8-1.3%72.8%大唐发电大唐发电-40.424.730.9-1.3-2.2%82.9%五大电力上市公司五大电力上市公司EVA值分析：值分析：2009年年5家电力企业家电力企
46、业EVA状况对比（大数）状况对比（大数）数据来源数据来源:平均资本成本率标准依据平均资本成本率标准依据5.5%测算。测算。1、万科公司：、万科公司：经济利利润奖金方案金方案2010年，为落实股东导向，推动经营决策与股东利益的一样性，激励持续创建优于社会平均水平的业绩，公司对整体薪酬体系进行调整，削减销售奖、年度利润奖计提比例，引入基于 EP（经济利润）作为考核指标的经济利润奖金制度，形成固定薪酬、销售奖、年度利润奖和经济利润奖金相结合的完善薪酬结构体系。固定薪酬面对全员，依据岗位重要性和员工基本生活须要确定，职位越高，固定薪酬在全部收入中占比越低。销售奖面对全员，并向一般员工倾斜，依据实际销售
47、状况，每季度计提、发放一次。年度利润奖面对全员，依据年度利润，每年计提、发放一次。67经济利润奖金嘉奖对象包括公司高级管理人员、中层管理人员、由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。以公司当年实现的经独立第三方计算的 EP 作为业绩考核指标和提取或扣减基数,实行正负双向调整机制,按固定比例提取或扣减经济利润奖金;即假如当年公司 EP 为正数,则在指定的奖金账户中按规定 比例增加相应额度的奖金;假如当年公司 EP 为负数,则按规定比例从奖金账户中扣减相应额度的奖金。在每年年度报告获董事会批准后,公司依据 EP 计算结果报告,将当年经济利润奖金划拨至奖金账户或从 奖金账户中将相关资金拨回至公司账户,完
48、成当年奖金账户的调整。年内以该时点奖金账户上资金余额为基数，依据 40%的比例提取用于发放的奖金。2011 年公司依据经济利润奖金方案提取经济利润奖金 26,107.0万元,本年实际支付给嘉奖对象的经济利润奖金 18,821.6 万元。68用于发放的奖金分为两部分:一部分作为集体奖金递延支取,该部分奖金的具体金额不明确到个人,奖 金依据本方案的规定统一管理,并附加约束条款;集体奖金之外的奖金为个人奖金,当期领取。每年集体奖金占全部用于发放的奖金的比例由总裁提出方案,经董事会主席批准,报薪酬与提名委员会通过。集体奖金可托付第三方机构进行管理,并获得投资收益。如集体奖金的嘉奖对象在递延期内出现违反
49、职务行为准则或导致公司蒙受重大损失的行为,其支取资格 将被部分甚至全部剥夺。担当董事、监事或高级管理人员的嘉奖对象的集体奖金,递延时间到嘉奖对象 不再担当董事、监事或高级管理人员职务之日止,随后分三年按规定进行支取;其他嘉奖对象的集体奖 金,在其成为集体奖金嘉奖对象的前三年内不能实际支取,从第四年起先,嘉奖对象可以按规定逐年支 取确定金额的集体奖金。嘉奖对象按规定已可支取的集体奖金部分也可申请自愿延后支取,此时该部分集体奖金无论任何状况下皆不行再被剥夺。6970（三）平衡计分卡案例分析71平衡计分卡的基本理念平衡计分卡是一种以系统论思想为指导，围绕组织愿景和发展战略，通过财务、客户、内部流程、
50、学习与成长四方面指标相互驱动的因果关系实行绩效管理的科学方法。（Balanced Score CardBSC）72平衡平衡计计分卡的分卡的基本框架和构成 客户方面为了实现我们的愿景，我们应当在顾客方面如何表现内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必需擅长哪些业务过程学习和成长为了实现我们的愿景，我们应当如何保持变革和改进的实力财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现愿景和战略财务目标非财务目标非财务目标非财务目标经营目标管理目标管理目标经营目标结果目标过程目标过程目标过程目标滞后目标滞后目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标外部目标内部目标内部目标外部目标长期目标短期目标