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1、薪酬策略与薪酬结构设计薪酬策略与薪酬结构设计博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司20232023年年4 4月月1515日日书目1.1.概论概论2.2.薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬体系已成为企业战略的重要部分薪酬体系已成为企业战略的重要部分服务于企业战略：服务于企业战略：基于战略须要，对员工进行价值排序，基于战略须要，对员工进行价值排序，激励关键人才创建价值激励关键人才创建价值服务于企业经营：服务于企业经营：强调员工收入与企业经营业绩相联系，强调员工收入与企业经营业绩相联系，激励员工有利于企业经营的行为激励员工有利于企业经营的行为服务于企业管理问题解决的须要：服务于企业管理问题解决的
2、须要：激励员工用利于改善企业管理，能够激励员工用利于改善企业管理，能够订正经营管理问题的行为订正经营管理问题的行为薪酬体系设计薪酬体系设计基本策略基本策略1、战略导向、战略导向2、经营导向、经营导向3、问题导向、问题导向薪酬体系对于企业的意义广义薪酬广义薪酬薪酬的外延与内涵资本激励资本激励资本激励资本激励现金激励现金激励现金激励现金激励金钱激励金钱激励金钱激励金钱激励非金钱激励非金钱激励非金钱激励非金钱激励员工激励员工激励员工激励员工激励股票期权、股票增值权、限制性股票期权、股票增值权、限制性股票、虚拟股票股票、虚拟股票长期激励长期激励养老金计划、社会养老金计划、社会保险、长期薪酬计划保险、长
3、期薪酬计划短期激励短期激励工资、津贴、福利工资、津贴、福利福利、培训与教化、商品嘉奖、旅游嘉奖、象征性福利、培训与教化、商品嘉奖、旅游嘉奖、象征性嘉奖、假期嘉奖嘉奖、假期嘉奖短期激励工资、津贴、福利以职位为核心以职位为核心以职位为核心以职位为核心层级架构层级架构经典经典/传统组织传统组织军队军队/政体政体关注职位关注职位以业绩为核心以业绩为核心以业绩为核心以业绩为核心结构虚拟化结构虚拟化业绩易量化业绩易量化销售销售/传销公司传销公司关注结果关注结果以能力为核心以能力为核心以能力为核心以能力为核心弹性结构弹性结构项目运作模式项目运作模式大学大学/咨询机构咨询机构关注技能关注技能薪酬体系的差别薪酬
4、体系的差别大多数组织大多数组织 是混合型是混合型不同的组织形式，不同的薪酬模式3 3P P ModelModel 3 3P P ModelModel不同的组织形式，不同的薪酬模式以职位为核心以职位为核心以职位为核心以职位为核心Pay for PositionPosition以业绩为核心以业绩为核心以业绩为核心以业绩为核心Pay for Performance Performance以能力为核心以能力为核心以能力为核心以能力为核心Pay forPersonPerson薪酬体系的发展（美国）90年代年代70-80年代年代50-60年代年代丰富多样（职位评估、丰富多样（职位评估、胜任力标准、业绩评胜
5、任力标准、业绩评估等等）估等等）标准化职位评估体系标准化职位评估体系细致的人才市场调查细致的人才市场调查单一职位评估体系单一职位评估体系有限人才市场调查有限人才市场调查评估工具评估工具个人胜任力、成就为个人胜任力、成就为基础的内部公平基础的内部公平+市场价值市场价值职位价值为基础的内职位价值为基础的内部公平部公平+市场价值为基础的外市场价值为基础的外部竞争力部竞争力工作性质为基础的工作性质为基础的内部公平内部公平管理目标管理目标按个人表现决定工资和按个人表现决定工资和其他薪酬其他薪酬职位决定基础报酬职位决定基础报酬 业绩决定其他薪酬业绩决定其他薪酬以职位决定报酬以职位决定报酬薪酬确定原则薪酬确
6、定原则飞速发展飞速发展逐步发展逐步发展基本不变基本不变经济形势经济形势等级薪酬等级薪酬宽带薪酬宽带薪酬书目1.1.概论概论2.2.薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬体系结构示意图-1如何管理薪酬如何管理薪酬体系？体系？关注于薪酬管理关注于薪酬管理的必要程序、的必要程序、规则和方法规则和方法是薪酬体系顺当是薪酬体系顺当运行的保障。运行的保障。如何核算和发如何核算和发放薪酬？放薪酬？关注不同性质、关注不同性质、管理层级的员管理层级的员工的薪酬构成、工的薪酬构成、核算差异核算差异是薪酬与绩效是薪酬与绩效管理的接口。管理的接口。如何确定员工如何确定员工收入水平？收入水平？关注职位价值关注职位价值 vs.vs
7、.员工收入员工收入标准的关系标准的关系是薪酬体系设是薪酬体系设计的核心部分。计的核心部分。企业准备支付企业准备支付多少？多少？关注于企业经营关注于企业经营绩效绩效 vs.vs.支付支付实力的关系实力的关系以及薪酬总额在以及薪酬总额在企业各部分之企业各部分之间的公允、有间的公允、有效的安排。效的安排。薪酬策略薪酬策略薪酬结构薪酬结构总额管理总额管理薪酬标准薪酬标准薪酬管理薪酬管理企业薪酬设计的指导企业薪酬设计的指导薪酬体系结构示意图-2薪酬策略薪酬策略总额框定总额框定总额分配总额分配&预算预算工作分析工作分析职位评估职位评估薪酬等级薪酬等级职位薪酬标准职位薪酬标准薪酬结构薪酬结构总额管理总额管理
8、薪酬标准薪酬标准薪酬管理薪酬管理薪酬调整薪酬调整薪酬管理权限薪酬管理权限薪酬管理程序薪酬管理程序薪点薪点&薪点值薪点值人员编制人员编制个人收入标准个人收入标准学历学历/司龄司龄/胜任力胜任力经营层经营层非经营层非经营层薪酬构成薪酬构成薪酬比例薪酬比例核算和发放核算和发放薪酬总额的安排与预算：Sample总经理、副总、总助、总会计师等企业高总经理、副总、总助、总会计师等企业高层领导的薪酬额度层领导的薪酬额度依据市场薪酬水平，对于特殊职位薪酬的依据市场薪酬水平，对于特殊职位薪酬的超出薪酬体系的调整；对特殊贡献的特殊超出薪酬体系的调整；对特殊贡献的特殊嘉奖嘉奖依据公司人力资源支配，对新招募员工预依据
9、公司人力资源支配，对新招募员工预留的工资额留的工资额福利、津贴等支出福利、津贴等支出公司员工（高层除外）工资额度公司员工（高层除外）工资额度公公公公 司司司司 薪薪薪薪 酬酬酬酬 总总总总 额额额额1.1.高层年薪高层年薪高层年薪高层年薪2.2.调整基金调整基金调整基金调整基金3.3.预留工资额预留工资额预留工资额预留工资额4.4.其它费用其它费用其它费用其它费用5.5.可支配工资额可支配工资额可支配工资额可支配工资额一、薪酬策略高效的薪酬体系至少应当符合以下三条原则：高效的薪酬体系至少应当符合以下三条原则：企业支付效率企业支付效率外部竞争性外部竞争性内部公允性内部公允性在这三条基本原则的基础
10、上，不同的企业、同一企业在不在这三条基本原则的基础上，不同的企业、同一企业在不同的发展阶段，都会有不同的薪酬策略同的发展阶段，都会有不同的薪酬策略薪酬的水平策略和结构策略水平策略水平策略领先型策略领先型策略（基于一流人才）（基于一流人才）追踪型策略追踪型策略（基于竞争对手）（基于竞争对手）落后型策略落后型策略（基于经营成本）（基于经营成本）2.2.结构策略结构策略3.3.薪酬重心的倾斜薪酬重心的倾斜4.4.内部水平差距内部水平差距5.5.薪酬等级策略薪酬等级策略6.6.统一性与差异性统一性与差异性7.7.个体与团队薪酬策略个体与团队薪酬策略8.8.薪酬确定的权限划分薪酬确定的权限划分9.9.薪
11、酬策略之 2/8原则薪酬的核心问题薪酬的核心问题回报与激励回报与激励回报：为公司作出贡献的人（一般员工）回报：为公司作出贡献的人（一般员工）激励：为公司创建价值的人（学问创新者、企业家）激励：为公司创建价值的人（学问创新者、企业家）2/8 2/8 原则原则80%80%的人员确定企业的现在的稳定的人员确定企业的现在的稳定20%20%的人员确定企业的将来的发展的人员确定企业的将来的发展 不同公司拥有不同的薪酬策略结果导向结果导向人本关怀人本关怀战略目的战略目的3.华为华为2.Motorola1.Cisco经营成本经营成本3.宗申摩托宗申摩托二、薪酬标准设计的基本程序工作分析工作分析职位评估职位评估
12、薪酬等级薪酬等级职位薪酬标准职位薪酬标准个人收入标准个人收入标准基本程序基本程序评估职位价值评估职位价值是保证薪酬内部公允性的基础是保证薪酬内部公允性的基础评估市场价格评估市场价格、公司支付能力公司支付能力是保证企业支付效率和薪酬外部竞争力的基础是保证企业支付效率和薪酬外部竞争力的基础评估员工贡献和实力评估员工贡献和实力是对员工个体贡献的承认和激励是对员工个体贡献的承认和激励职位薪酬标准确定职位薪酬标准的基本思路：确定职位薪酬标准的基本思路：1.1.职位价值原则职位价值原则2.2.历史原则历史原则3.3.市场原则：市场薪酬调查市场原则：市场薪酬调查市场薪酬调查的途径1.1.跨国询问公司跨国询问
13、公司2.2.William MercerWilliam Mercer3.3.HewwittHewwitt4.4.Hay GroupHay Group5.5.国内询问调查机构国内询问调查机构6.6.西三角西三角7.7.chinahr chinahr 8.8.劳动保障部门劳动保障部门典型的薪酬曲线薪薪酬酬水水平平职位等级职位等级75%75%50%50%25%25%市场薪酬曲线市场薪酬曲线市场薪酬曲线市场薪酬曲线竞争性薪酬竞争性薪酬竞争性薪酬竞争性薪酬防御性薪酬防御性薪酬防御性薪酬防御性薪酬某公司的薪酬曲线薪薪 酬酬 水水 平平 薪等薪等薪等薪等按照职位评估结果，将按照职位评估结果，将按照职位评估结
14、果，将按照职位评估结果，将所有职位分为所有职位分为所有职位分为所有职位分为12 12 等；薪等之间存等；薪等之间存等；薪等之间存等；薪等之间存在一定的重叠。在一定的重叠。在一定的重叠。在一定的重叠。薪级薪级薪级薪级每个薪等按照一定比例，每个薪等按照一定比例，每个薪等按照一定比例，每个薪等按照一定比例，划分为划分为划分为划分为1111级。级。级。级。任职者薪酬标准对应于一定的薪任职者薪酬标准对应于一定的薪任职者薪酬标准对应于一定的薪任职者薪酬标准对应于一定的薪等等等等薪级。薪级。薪级。薪级。公司薪酬曲线的关键限制因素1.1.曲线幅度曲线幅度2.2.与市场价格的比较与市场价格的比较3.3.薪等：职
15、位依据价值进行分类薪等：职位依据价值进行分类4.4.分多少等？分多少等？5.5.相邻薪等的重叠幅度？相邻薪等的重叠幅度？6.6.薪等中值如何确定？薪等中值如何确定？7.7.薪级：薪级：8.8.同一薪等内部划分多少级别同一薪等内部划分多少级别员工薪酬标准如何确定？薪薪酬酬等等级级区区间间综合考虑员工的个体差异因素综合考虑员工的个体差异因素学历、公司服务年限、职称、业绩水平、学历、公司服务年限、职称、业绩水平、技术实力、胜任实力技术实力、胜任实力个体差异因素的选择须要个体差异因素的选择须要符合公司的战略和文化须要符合公司的战略和文化须要选择最能够体现员工贡献差异的因素选择最能够体现员工贡献差异的因
16、素易于操作，便利管理易于操作，便利管理员工员工 A员工员工 B三、薪酬结构：薪酬与绩效的结合点：薪酬与绩效的结合点1.绩效工资绩效工资依据业务指标达成状况发放的嘉奖依据业务指标达成状况发放的嘉奖2.基本工资基本工资固定的工资收入固定的工资收入月度发放其它收入月度发放其它收入福利性收入福利性收入4.基本收入基本收入在绩效在绩效100%达成的状况下的收入，依据职位评达成的状况下的收入，依据职位评估结果确定估结果确定5.总收入总收入包括超额绩效工资、其它收入在内的总收入包括超额绩效工资、其它收入在内的总收入基本工资基本工资基本工资基本工资基础基础基础基础绩效工资绩效工资绩效工资绩效工资超额超额超额超
17、额绩效工资绩效工资绩效工资绩效工资基基 本本 收收 入入总总收收入入绩绩 效效 工工 资资其它其它其它其它如何确定绩效工资与基本工资的比例?1.1.薪酬策略薪酬策略2.2.员工对公司的信念员工对公司的信念3.3.职位职位/员工之间的差异：员工之间的差异：4.4.一线员工一线员工 二线员工二线员工5.5.管理干部管理干部 非管理者非管理者6.6.业绩是否简洁量化业绩是否简洁量化个人绩效工资如何核算？1.1.是否与团队是否与团队/部门绩效挂钩？部门绩效挂钩？2.2.月度核算？季度核算？年度核算月度核算？季度核算？年度核算3.3.管理层级管理层级4.4.职位职位/员工工作产出是否简洁衡量员工工作产出
18、是否简洁衡量案例案例:某国内大型某国内大型ITIT企业企业职位工资职位工资红包红包认股权证认股权证福利福利薪酬框架薪酬框架核心是职位工资核心是职位工资基本框架如何确定职位工资？如何确定职位工资？如何确定职位工资？职位定级职位定级个人定级个人定级职位工资职位工资1.1.职位定级：依据职位职责，利用职位定级：依据职位职责，利用CRGCRG评估工具从七个方面对某评估工具从七个方面对某个职位的工资定级（针对职位而非具体人员）。个职位的工资定级（针对职位而非具体人员）。2.2.个人定级：在某个职位工作的员工本人的工资定级。个人定级：在某个职位工作的员工本人的工资定级。定级分类职位工资职位工资 个人定级个
19、人定级 试用定级试用定级：试用员工的试用期工资定级：试用员工的试用期工资定级转正定级转正定级：试用员工试用期满后的转正定级：试用员工试用期满后的转正定级年初调整定级：年初年初调整定级：年初 依据标准调整的定级依据标准调整的定级个人定级确定出职位工资个人定级确定出职位工资年年中中调调整整定定级级：在在财财年年期期间间由由于于职职位位变变动动而而进进行行的工资调整定级的工资调整定级定级分类职位工资职位工资月薪构成月月 薪薪工资工资表彰奖表彰奖津贴津贴P月工资月工资=个人季度绩效系数个人季度绩效系数部门季度绩效系数部门季度绩效系数QD 职位工资职位工资D 地区系数地区系数表彰奖分为表彰奖分为“公司级
20、表彰奖公司级表彰奖”和和“部门部门级表彰奖级表彰奖”两类，占人力资源成本的两类，占人力资源成本的3%外派津贴、职位津贴等外派津贴、职位津贴等职位工资职位工资P：部门四个季度绩效系数的平均数部门四个季度绩效系数的平均数Q：年度绩效考评表现系数年度绩效考评表现系数H：年度公司年度公司 绩效系数绩效系数T：时间系数，时间系数，T=工作月数工作月数/12 工作月数工作月数=到岗月数到岗月数-病、事假月数病、事假月数红包-年终奖P红包红包=QH 职位工资职位工资T当年当年12月月31日（含）前到岗的员工；日（含）前到岗的员工；在岗工作半年以上，且次年在岗工作半年以上，且次年4月月1日后离岗的员工日后离岗的员工红包红包谢谢 谢谢 大大 家！家！博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司20232023年年4 4月月1515日日Q&A