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1、实力等级工资制实力等级工资制2023/4/15-实力等级工资制实力等级工资制实力有多大，实力有多大，舞台就有多大！舞台就有多大！工资体系分类工资体系分类工资类型工资类型付酬因素付酬因素特点特点优点优点缺点缺点 岗位工资制岗位工资制岗位的价值岗位的价值对岗不对人，岗对岗不对人，岗变薪变变薪变同岗同酬同岗同酬灵活性差，鼓励灵活性差，鼓励官本位思想官本位思想 技能技能/能力能力工资制工资制员工所拥有员工所拥有的知识、技的知识、技能能因人而异，技能因人而异，技能/能力提高工资提能力提高工资提高高鼓励员工发展广度深鼓励员工发展广度深度技能，有利于培养度技能，有利于培养人才人才技能评定复杂，技能评定复杂，
2、能力界定困难能力界定困难 绩效工资制绩效工资制员工的劳动员工的劳动贡献贡献与绩效直接挂钩，与绩效直接挂钩，工资随绩效浮动工资随绩效浮动激励效果明显，节约激励效果明显，节约人工成本人工成本助长员工短期行助长员工短期行为，团队意识差为，团队意识差 市场工资制市场工资制劳动力供求劳动力供求关系关系根据市场、竞争根据市场、竞争对手确定工资对手确定工资竞争性强，操作简单竞争性强，操作简单缺乏内部公平缺乏内部公平 年功序列工年功序列工资制资制员工的年龄、员工的年龄、工龄和经验工龄和经验工龄与工资同步工龄与工资同步增长增长稳定性好，员工忠诚稳定性好，员工忠诚度高度高缺乏弹性，缺乏缺乏弹性，缺乏激励激励 实力
3、工资制，最早在日本普及，而日本最早引进职能工资制的实力工资制，最早在日本普及，而日本最早引进职能工资制的是五十铃汽车公司。在日本是五十铃汽车公司。在日本19851985年以后成为职能工资为中心的时代，年以后成为职能工资为中心的时代，在工业企业中有在工业企业中有80%80%的企业接受了职能工资制。的企业接受了职能工资制。19601960年以前，五十铃汽车公司实行所谓电产式生活工资体系。年以前，五十铃汽车公司实行所谓电产式生活工资体系。这事实上是一种年功工资。当时作业速度、精度有赖于员工的作业这事实上是一种年功工资。当时作业速度、精度有赖于员工的作业阅历和技术。后来，随着技术革新的推动作业速度和精
4、度越来越受阅历和技术。后来，随着技术革新的推动作业速度和精度越来越受到作业管理和自动化机械程度的影响。并出现了新的职业层。这时到作业管理和自动化机械程度的影响。并出现了新的职业层。这时年功工资受到批判。年功工资受到批判。实力工资制的由来实力工资制的由来实力工资制在中国实力工资制在中国 国内较早引入职能工资制的是中国人民高国内较早引入职能工资制的是中国人民高校工商管理学院包政教授，他从日本留学回国校工商管理学院包政教授，他从日本留学回国后介绍给中国大陆学者，并起先应用于中国企后介绍给中国大陆学者，并起先应用于中国企业的工资改革。业的工资改革。国内较早介绍职能工资制的书国内较早介绍职能工资制的书是
5、由彭剑锋主编是由彭剑锋主编 现代管理制度、程序、方法现代管理制度、程序、方法一书。可见最早推行职能工资制的企业是深一书。可见最早推行职能工资制的企业是深圳华为技术有限公司，由彭剑锋、吴春波等起圳华为技术有限公司，由彭剑锋、吴春波等起草方案。草方案。实力工资制的含义实力工资制的含义 能力工资制，也叫能力工资制，也叫职能工资，可以概括地职能工资，可以概括地定义为按照职务完成能力大小支付薪水的工资。定义为按照职务完成能力大小支付薪水的工资。这种为员工支付报酬的方法的思想基础是，这种为员工支付报酬的方法的思想基础是，员工能力是组织能力的基础，只有由具有高能员工能力是组织能力的基础，只有由具有高能力的员
6、工构成的组织在市场中才具有竞争力，力的员工构成的组织在市场中才具有竞争力，并且以组织整体方式呈现出来的竞争力是内化并且以组织整体方式呈现出来的竞争力是内化于每个员工的，其他企业难以模仿和获得。为于每个员工的，其他企业难以模仿和获得。为了达到增强自身竞争力的目的，企业必须鼓励了达到增强自身竞争力的目的，企业必须鼓励员工不断提高自己的能力，应当根据员工的能员工不断提高自己的能力，应当根据员工的能力差异作为向其支付报酬的基础。力差异作为向其支付报酬的基础。依据实力支付酬劳，首先要区分实力差依据实力支付酬劳，首先要区分实力差异，这就须要建立起一套对实力进行分类、异，这就须要建立起一套对实力进行分类、分
7、级的体系，目前有很多种不同的体系。分级的体系，目前有很多种不同的体系。在职能工资制中，这个体系是任职资格体在职能工资制中，这个体系是任职资格体系，即员工在工作中所需的学问、技能、系，即员工在工作中所需的学问、技能、阅历和行为标准等。同时，基于实力的薪阅历和行为标准等。同时，基于实力的薪酬体系还须要考核和培训的配套。通过这酬体系还须要考核和培训的配套。通过这种方式建立一套提高员工实力进而提高企种方式建立一套提高员工实力进而提高企业竞争力的人力资源管理体系。业竞争力的人力资源管理体系。它的基本假设是：企业为员工的实力开发它的基本假设是：企业为员工的实力开发买单，激励其提高实力，员工自然就会更好的买
8、单，激励其提高实力，员工自然就会更好的完成工作职责，创建优良绩效，信任完成工作职责，创建优良绩效，信任“有好的有好的实力，就有好的结果实力，就有好的结果”。实力工资制适用于企业中的技术工人、技实力工资制适用于企业中的技术工人、技师、科技研发人员、专业管理者等。师、科技研发人员、专业管理者等。实力冰山模型是得到广泛认同和应用的一个实力实力冰山模型是得到广泛认同和应用的一个实力模型，包括模型，包括“水面以上水面以上”显性的学问、技能和显性的学问、技能和“水面水面以下以下”潜性的自我认知、人格特征和动机。要想全面潜性的自我认知、人格特征和动机。要想全面测评一个人的实力是相当困难的。测评一个人的实力是
9、相当困难的。其中，学问和技能是其中，学问和技能是“水面以上部分水面以上部分”，是外在，是外在表现，是简洁了解与测量的部分，相对而言也比较简表现，是简洁了解与测量的部分，相对而言也比较简洁通过培训来变更和发展；而自我认知、品质和动机洁通过培训来变更和发展；而自我认知、品质和动机是是“水面以下部分水面以下部分”，是内在的、难以测量的部分，是内在的、难以测量的部分，它们不太简洁通过外界的影响而得到变更，但却对人它们不太简洁通过外界的影响而得到变更，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。员的行为与表现起着关键性的作用。技能工资制和实力工资制的理念是：技能工资制和实力工资制的理念是：“你有多大实力，就
10、有多大的舞台你有多大实力，就有多大的舞台”。技能工资。技能工资制和实力工资制真正体现制和实力工资制真正体现“以人为本以人为本”理念，理念，给与员工足够的发展空间和舞台，假如员工技给与员工足够的发展空间和舞台，假如员工技能或实力大大超过目前岗位工作要求，将给员能或实力大大超过目前岗位工作要求，将给员工供应更高岗位工作机会，假如没有更高层次工供应更高岗位工作机会，假如没有更高层次岗位空缺，也将给与超出岗位要求的技能和实岗位空缺，也将给与超出岗位要求的技能和实力给与额外酬劳。力给与额外酬劳。实力工资制的优缺点实力工资制的优缺点优点优点 一是员工留意实力一是员工留意实力的提升，往往会偏向于合作，的提升
11、，往往会偏向于合作，而不是过度的竞争；而不是过度的竞争；二是激励员工发展深度二是激励员工发展深度技能（在专业领域深化探讨）技能（在专业领域深化探讨）和广度技能（跨职位发展），和广度技能（跨职位发展），在职务级别没有获得提升的在职务级别没有获得提升的状况下，同样可以提高薪酬状况下，同样可以提高薪酬水平；水平；三是员工实力的不断提三是员工实力的不断提升，使企业能够适应环境的升，使企业能够适应环境的多变，企业的敏捷性增加。多变，企业的敏捷性增加。缺点缺点 一是界定和评价实力一是界定和评价实力/技技能不是一件简洁做到的事情，能不是一件简洁做到的事情，管理成本高；管理成本高；二是当员工达到企业要二是当员
12、工达到企业要求的实力求的实力/技能时，造成企业技能时，造成企业的薪酬成本不易限制；的薪酬成本不易限制；三是员工着眼于提高自三是员工着眼于提高自身实力身实力/技能，可能会忽视组技能，可能会忽视组织的整体须要和当前工作目织的整体须要和当前工作目标的完成；标的完成；四是高实力四是高实力/技能的员工技能的员工未必有高的产出，即技能工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作；看员工是否投入工作；五是对已达实力五是对已达实力/技能顶技能顶端的人才如何进一步的激励端的人才如何进一步的激励比较困难。比较困难。实力工资制与职务工资制实力工资制与职务工资制职能工资
13、制基于员工能力，职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中力工资占整个工资中65%以以上比例。职能工资制相比职上比例。职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职一定的职务和承担一定的职责责。职务工资制职务工资制基于职务，发基于职务，发放的对象是职放的对象是职务务。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素养与实力评价体系的建立。职能工资制的重点在于职
14、业化任职资格体系和职业化素养与实力评价体系的建立。实力工资制的设计流程实力工资制的设计流程2023/4/15界定企业的核心素质界定企业的核心素质一一开发分类分层的素质模型开发分类分层的素质模型二二建立基于素质的薪酬结构建立基于素质的薪酬结构四四对素质进行定价对素质进行定价三三2023/4/15界定企业的核心素养界定企业的核心素养企业的核心素养是指企业统企业的核心素养是指企业统一的、通用的素养，这些素一的、通用的素养，这些素养是支撑企业的战略和成功养是支撑企业的战略和成功的关键，这些素养必需是全的关键，这些素养必需是全员都要具备的员都要具备的2023/4/15开发分层分类的素养模型开发分层分类的
15、素养模型 将企业内的职位划分归类，在此基础上针对将企业内的职位划分归类，在此基础上针对每个职位类别的工作内容和成功关键，提炼出适每个职位类别的工作内容和成功关键，提炼出适合每个职位类别的特性化素养。合每个职位类别的特性化素养。再与之前界定的企业核心素养结合，就得到再与之前界定的企业核心素养结合，就得到了企业的分层分类的素养模型的了。了企业的分层分类的素养模型的了。2023/4/15依据学问、技能和工作职责分为依据学问、技能和工作职责分为5个职类，个职类，20个职种个职种2023/4/15职位位序序列列定定义任职资格体系开发任职资格体系开发2023/4/152、角色定义4、任职资格架构3、任职资
16、格标准开发1 1、分、分类分分级将组织所需的实力细化到职位序列中，为每个职位序列开发出与其对应的将组织所需的实力细化到职位序列中，为每个职位序列开发出与其对应的任职资格，分等级。然后再依据任职资格的要求来衡量员工所具备的实力。任职资格，分等级。然后再依据任职资格的要求来衡量员工所具备的实力。2023/4/15对素养进行定价对素养进行定价市场定价法市场定价法绩效相关法绩效相关法依据素养在劳动力市场上依据素养在劳动力市场上的价格来确定企业内部该的价格来确定企业内部该素养获得的酬劳。素养获得的酬劳。依据素养与工作绩效的依据素养与工作绩效的相关性来确定其价格，相关性来确定其价格，相关性越高价格也就越相
17、关性越高价格也就越高。高。2023/4/15建立基于素养的薪酬结构建立基于素养的薪酬结构 首先，企业须要依据人员的整体素养差异来确首先，企业须要依据人员的整体素养差异来确定企业须要多少工资宽带，将素养要求差异大的员定企业须要多少工资宽带，将素养要求差异大的员工划分到不同的工资宽带中。工划分到不同的工资宽带中。然后，对每个工资宽带的人员进行素养评价，用然后，对每个工资宽带的人员进行素养评价，用进入宽带的员工的最低素养来确定该工资宽带的基进入宽带的员工的最低素养来确定该工资宽带的基本素养要求。本素养要求。接着，依据每个工资宽带的人员平均素养要求，接着，依据每个工资宽带的人员平均素养要求，结合前面所
18、得的每项素养各个级别的定价，就可以结合前面所得的每项素养各个级别的定价，就可以得到该工资宽带中的中位点工资。得到该工资宽带中的中位点工资。最终，确定该工资宽带的工资范围、最高工资和最终，确定该工资宽带的工资范围、最高工资和最低工资。最低工资。实力工资制体系演练实力工资制体系演练2023/4/151科学的任职资格体系科学的任职资格体系2配套的培训体系配套的培训体系3构建具有弹性的学习型组织和创新型组织构建具有弹性的学习型组织和创新型组织4简单原则简单原则实施职能工资制的关键实施职能工资制的关键科学的任职资格体系科学的任职资格体系 职能工资制是一种基于实力的薪酬体系，假如对实力定职能工资制是一种基
19、于实力的薪酬体系，假如对实力定义不精确、标准不清晰，必将导致整个薪酬体系的不合理。义不精确、标准不清晰，必将导致整个薪酬体系的不合理。所以，在设计职能工资体系以前，企业首先须要制定出符合所以，在设计职能工资体系以前，企业首先须要制定出符合自身特点的实力体系，也就是任职资格体系。任职资格体系自身特点的实力体系，也就是任职资格体系。任职资格体系描述的不是抽象的实力概念，而是在对全部职位依据性质分描述的不是抽象的实力概念，而是在对全部职位依据性质分类的基础上，对每一类职位建立各自的实力级别和标准。这类的基础上，对每一类职位建立各自的实力级别和标准。这项工作须要企业投入比较大的精力，因为这是整个职能工
20、资项工作须要企业投入比较大的精力，因为这是整个职能工资体系，乃至整个基于实力的人力资源管理体系的基础。体系，乃至整个基于实力的人力资源管理体系的基础。配套的培训体系配套的培训体系在企业激励员工提高自身实力的同时，也对企业培训提出了更在企业激励员工提高自身实力的同时，也对企业培训提出了更高的要求。因为员工酬劳是基于他们在工作中所表现出来的实高的要求。因为员工酬劳是基于他们在工作中所表现出来的实力，所以企业必需向员工供应提高自身实力的帮助。在这里，力，所以企业必需向员工供应提高自身实力的帮助。在这里，培训就扮演了重要的角色。因此，培训再也不能是随意支配员培训就扮演了重要的角色。因此，培训再也不能是
21、随意支配员工课程，或者请外面的培训老师上课那么简洁。企业必需依据工课程，或者请外面的培训老师上课那么简洁。企业必需依据任职资格体系的内容和标准，针对不同的职种，以及同一职种任职资格体系的内容和标准，针对不同的职种，以及同一职种的不同任职资格等级，开发出具有针对性的课程，帮助员工提的不同任职资格等级，开发出具有针对性的课程，帮助员工提高自己实力。只有这样，员工才能看到因提高实力而获得更高高自己实力。只有这样，员工才能看到因提高实力而获得更高酬劳的希望。酬劳的希望。构建具有弹性的学习型组织和创新型组织构建具有弹性的学习型组织和创新型组织 在以职位为基础的薪酬体系中，每个员工都牢坚固定在各个职位上，
22、很少有晋升的机会，这样就很难激励员工不断学习新的学问和技能。在职能工资制中，由于员工的薪酬待遇与个人晋升及职业发展有了较好的结合，员工具有不断学习新的学问、技能的动力，那么企业一方面要建立配套的培训体系，同时，如何激励员工运用学问和技能提高工作绩效，也是一个须要重点考虑的问题。因为，假如员工驾驭的新学问和新技能没有机会运用，他们就会失去学习的爱好和信念，而企业也并没有从员工实力的提中学受益。所以，企业必需使自己的组织变成更具弹性的学习型组织和创新型组织。简单原则简单原则 职能工资制不能太困难，否则员工会由于不了解其真正含义而没有信念，而企业也会由于体系本身的困难而导致的操作困难对接着推行其失去
23、信念。事实上，依据国外的阅历，实施又取消基于实力的薪酬体系的企业，大部分是因为体系过于困难，投入了大量精力却没有得到相应回报。另外，在推行职能工资制以前，须要在企业进行宣扬，因为，终归人们都已经习惯了基于职位的酬劳方式，所以必需首先得到员工的理解和支持，这样才能有一个良好的实施基础。案例：案例：丰田的实力工资制丰田的实力工资制丰丰田田汽汽车车公公司司为为加加强强内内部部人人才才培培育育，提提高高组组织织运运行行效效率率，以以适适应应国国内内市市场场饱饱和和、业业务务全全球球化化等等挑挑战战，开开展展了了以以“培培育育能能在在多多领领域域发发挥挥创创建建性性作作用用的的人人才才”为为主主题题的的
24、“挑挑战战支支配配”活活动动。为为了了协协作作该该支支配配的的实实施施，公司引入了实力工资制。公司引入了实力工资制。丰田公司原来实行的是支持终身雇用制的年功序列工资制，它规定职员工资随其年龄增长和参与工作年限的延长而增加。公司人员的工资由基本工资和加班费组成，加班费由加班工资率乘以加班时间求得，而基本工资由年龄、进入企业年限和学历等因素确定。随着职工企业工龄的增长，薪酬每年都有所增加。公司引入实力工资制后，工资的构成发生了公司引入实力工资制后，工资的构成发生了变更。公司依据人员的职务分工将他们分为事务变更。公司依据人员的职务分工将他们分为事务职员和业务职员两种。前者属管理部门和间接部职员和业务
25、职员两种。前者属管理部门和间接部门，后者属生产部门和技术部门。门，后者属生产部门和技术部门。年功序列年功序列工工资制制基本工基本工资加班加班费:加班工加班工资率率X加班加班时间事事务职员（管理（管理部部门、间接部接部门）业务职员（生（生产部部门、技、技术部部门）能力工能力工资制制基本工基本工资 60%能力工能力工资40%基本工基本工资80%能力工能力工资20%创造力造力 20%;决决策策贯彻能力能力30%;组织能力能力20%;人力利人力利用能力用能力20%;声声望望10%工资制度改革工资制度改革随随工工龄的增的增长，薪酬每年都有所增，薪酬每年都有所增加，企加，企业人力成本上升，人力成本上升，负担重担重5050由其专业知识与能力确定，由其专业知识与能力确定，而余下的而余下的5050与事务职员考核指与事务职员考核指标相同，只需进行等比例缩小即标相同，只需进行等比例缩小即可可丰田的实力工资制有什么特点？丰田的实力工资制有什么特点？第一，将企业内部人员分为事务职第一，将企业内部人员分为事务职员和业务职员；员和业务职员；其次，职员工资分为基础工资和实其次，职员工资分为基础工资和实力工资两个部分。力工资两个部分。感谢大家！感谢大家！