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1、山东航空股份有限公司部门机构绩效考核管理管控办法山东航空股份有限公司第四章考核结果的应用第十八条市场销售部及货运部公司现在对市场销售部及货运部采用的利润承包正式正式生效，会导致承包单 位只注重短期经济利益，而不能从企业发展战略的角度出发来全面开展各项工作。 为了促使公司各部门机构工作与公司整体战略目标保持一致，并且能够科学合理的 使用考核结果，我们建议公司对市场销售部及货运部取消现有的承包制正式正式生 效，对其薪酬采用销售提成制薪酬体系。（一）市场销售部及货运部销售提成制薪酬体系构成薪酬总额=基本工资+绩效工资+销售提成工资（二）基本工资：指公司现有薪酬体系中生活保障金、年功工资、住房补贴 等
2、相关部分，这一部分由公司给予保证。（三）绩效工资：绩效工资二3 X X月市场销售部（或货运部）岗效工资X销售任务完成系数A X季 度绩效考核系数销售任务完成系数A取值：1 .当市场销售部（或货运部）的销售任务完成或超出公司规定的基本销售任 务后，A=1 ；2 .当市场销售部（或货运部）的销售任务未完成公司规定的基本销售任务时， A二已完成销售任务/基本销售任务。3 .为了确保市场销售部及货运部相关人员在市场低迷或销售困难的情况下 依然能够保持一定的工作积极性，建议A的最小值为X=（0.5/0.6/0.7.）o（四）销售提成工资销售提成工资是对市场销售部（或货运部）实现并超过销售收入目标的奖励，
3、 计算正式正式生效如下：销售提成二（年度已完成销售任务基本销售任务）x分段销售提成比例X年 度绩效考核系数但市场销售部及货运部销售提成总额的最高值不得高于其岗效工资总额的X%(X=20304050-)o公司可根据不同销售收入创造利润情况不同来设定分段销售提成比例:年度销售总额XW万元万元x/万元x万元销售提成比例%（五）绩效工资及销售提成工资由公司根据市场销售部及货运部销售任务完 成情况及绩效考核情况发放给部门机构，由市场部及货运部根据内部企业员工岗 位特点及工作业绩完成情况本着公平、公正、合理的原则进行二次分配。第十九条 其他部门机构其他部门机构是指飞行一大队、飞行二大队、运行中心、航空安全
4、运行监察部、 飞行技术管理管控部、机务工程部、客舱管理管控部、青岛分公司、信息技术中心、 企业管理管控与证券部、财务部、人力资源部及烟台基地。（一）为了有效实施公司部门机构绩效考核规章制度，使公司部门机构考核 体系保持完整性及统一性，实现绩效考核结果的有效应用，我们建议对公司现有 几个单项奖进行整合及修正：1 .成本结余考核奖：公司设立成本结余奖的初衷是为了激励一线飞行相关人员节能降耗，不断降低 飞行成本。但是一方面随着民航科学技术的不断发展，节油方面人为可控因数影响 愈来愈少；另一方面单纯考虑节油问题也会威胁到航空安全的保证；同时由于公司 在成本结余奖的制定及执行过程中，对间接相关部门机构及
5、管理管控部门机构也纳 入奖罚范围，泛化了该项奖励，降低了成本结余奖的激励作用。因此我们建议：（1）将成本结余奖更名为节油奖，明确其激励目的，并根据公司情况适当降 低奖罚比例，使其与飞行相关人员在节油中体现的贡献及承担的责任相匹配。（2）建议该项奖罚规章制度只针对K行相关人员且根据其油耗情况进行直接 奖罚，其他部门机构如机务部、计财部、安全监察部等其他配合及管理管控部门机 构的奖罚取消，这些部门机构在节油方面的责任及贡献可通过部门机构绩效考核中 设定相关的指标来体现。2 .航空安全奖：航空安全是公司生产运行的生命线，因此为了增强一线航空 安全生产相关人员的安全意识，该项奖罚有必要保留。但我们建议
6、保留针对个人 的奖罚，取消针对部门机构及集体的奖罚，相关部门机构的责任及贡献可通过对 该部门机构绩效考核的指标设置及奖励中体现。3 .航班正常率奖罚：航班正常率是衡量公司生产运营管理管控水平的一项重 要指标，它涉及到公司飞行、机务、客舱、市场、运行指挥等各个部门机构，但 现有奖罚规章制度中未能有效区分各部门机构在保障航班正常运行的责任，难以 形成有效激励。因此，我们建议，取消该项奖罚规章制度，并入公司部门机构绩 效考核体系中统一实施考核。（二）其他部门机构绩效考核结果的应用根据企业实际情况，对于其他部门机构绩效考核结果的应用，我们建议绩效考 核结果不与现有岗效工资挂钩：1 .公司其他部门机构季
7、度绩效奖基数的确定：公司可通过整合现有的单项奖 励及双薪部分作为公司季度绩效奖的基数，也可以从公司获得的利润中另取出一 定比例作为公司季度绩效奖基数的补充；或从公司获得的利润中取出一定比例作 为公司季度绩效奖基数。2 .部门机构季度绩效奖计算公式如下部门机构季度绩效奖部门季度卤效工资总额x公司季度绩效奖总额x部门季度考核系数=公司季度岗效工资总额3 .发放正式正式生效公司根据各部门机构绩效考核情况将绩效奖总数发放给部门机构，由各部门机 构根据内部企业员工岗位特点及工作业绩完成情况木着公平、公正、合理的原则进 行二次分配。第五章申诉与处理第二十条申诉受理机构企管证券部：被考核部门机构如对考核结果
8、不清楚或者持有异议，可以采取书 面形式向企管证券部申诉。企管证券部是部门机构考核管理管控工作的日常办事机 构，一般申诉由企管证券部相关相关项目调查协调，提出建议。公司考核领导人小组召开会议讨论被考核部门机构的申诉，根据企管证券部的 调查和小组成员对实际情况的了解，做出最终裁决；第二十一条 申诉与处理程序一、提交申诉部门机构相关相关项目人以竹面形式向企管证券部提交申诉巾。申诉书内容包 括：申诉部门机构、部门机构相关相关项目人、申诉事项、申诉理由。二、申诉受理企管证券部接到部门机构申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对 于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。三、申诉处理受理
9、的申诉事件，首先由企管证券部对部门机构申诉内容进行调查，提出处理 建议提交公司考核领导人小组。四、申诉处理答复公司考核领导人小组作出最终裁决后，企管证券部要及时通知申诉部门机构和 相关部门机构，对于申诉部门机构由于不正确的考核受到的损失，公司要给予补偿。第六章附则第二十二条 对于现在与股份公司各部门机构采用相同薪酬发放体系的集团 公司相关部门机构及股份公司子公司等单位，可参照本规章制度相关规定设定考核 办法及奖励措施，但其奖励基数比例的设定不得高于股份公司绩效考核奖设定的比 例。第二十三条 本办法自公布之日起执行。表1部门机构一季度绩效考核任务书考核期间： 年 月至 年 月被考核部门机 构部门
10、机构 相关相关 项目人序号考核指标权重aj%考核目标计分规则1指标12指标23指标34指标45指标5关键 备注表2部门机构绩效考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核部门机 构部门机构 相关相关 项目人序号考核指标权重ai%考核目标实际完成计分规 则考核得分 （百分制） Ai加权得分Ci=AjX a,%1指标12指标23指标34指标45指标5加权总分C= E (Ajx a,%)考核 期末考核人本相关项目联系相关公司正式正式生效方法： 年 月 日表3部门机构季度考核综合统计表(此表由企管证券部填写)考核期间： 年 月至 年 月序 号被考核部门 机构董事长(1)副董事长(2)总经理(3)主管领
11、导 人 (4)季度考核加权得分 (3)=(l)xA%+(2)xB% +(3)xC%+(4)xD%考 核 系 数1234567891011121314151617181920表4绩效面谈记录表部 门时间年 月 日被考核部 门机构相 关相关项 目人姓名：职位：直接上级姓名：职位：业绩讨论要点：给予下属的发展建议:表5绩效改进计划部 门时间年 月 日被考核部 门机构相 关相关项 目人姓名：职位：直接上级姓名：职位：不良绩效描述（请尽量用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标准进行描述）原因分析:绩效改进措施/计划:直接上级：被考核部门机构相关相关项目人：年 月日改进措施/计划实施记录：直接上级
12、：被考核部门机构相关相关项目人：年 月曰期末评价:口优秀：出色完成改进计划口符合要求：完成改进计划 口尚待改进：与计划目标相比有差距评价说明:北大纵横管理管控咨询公司目录第一章总则3第二章考核的组织管理管控4第三章考核方法5第四章考核结果的应用10第五章申诉与处理13第六章附则14直接上级：被考核部门机构相关相关项目人:年 月口第一章总则第一条目的为规范公司部门机构绩效管理管控工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断 地提高和改进公司、部门机构工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、 规章制度的有效实施，特制定本管理管控办法。第二条部门机构绩效考核适用范围本办法只适用于股份公司所属的各部门
13、机构、分公司和烟台基地，公司各部门 机构、分公司和烟台基地的下属部门机构及相关人员的考核另行拟定办法考核。第三条部门机构考核基本原则1、以提高部门机构绩效为导向的原则2、重要性原则：部门机构绩效考核只是针对部门机构关键任务设定指标，并不 能涵盖部门机构所有工作3、定性与定量考核相结合的原则4、财务指标和非财务指标相结合的原则5、结果导向和过程导向相结合的原则6、公平、公正、公开的原则第二章考核的组织管理管控第四条考核的组织机构及职责划分（-）公司部门机构考核领导人小组的构成和职责公司部门机构考核小组由股份公司董事长、副董事长、总经理.、副总经理、总 飞行师、总工程师、总会计师组成，主要职责如下
14、：1、根据公司发展战略，制定和修正公司考核管理管控政策；2、确定公司年度、季度经营目标和资源配置计划，审批公司年度经营计划和绩 效考核指标方案；3、指导绩效体系的实施，推动绩效管理管控体系在各个职能、业务部门机构的 推广，并给予有关部门机构足够支持；4、最终考核结果的审批；5、对绩效考核工作定期进行评估；6、对绩效考核及过程中出现的重大争议问题做最后裁决。7、审核并批准对绩效管理管控体系和指标体系的调整。（二）企管证券部企管证券部是公司部门机构绩效考核工作的具体组织和执行机构，主要职能：1、相关相关项目制定公司与部门机构的绩效指标体系，组织将企业的策略行动 方案及绩效目标达成共识；2、相关相关
15、项目下达部门机构工作计划和考核指标，并对各部门机构工作的完 成情况进行考核；3、在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理管控；4、定期对公司内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展 目标并平衡各部门机构绩效目标值的公平性与难易程度；5、收集与考核指标相关的资料信息。（三）财务部、人力资源部、安全监察部、运行中心等相关职能部门机构相 关相关项R考核数据的提供及考核工作的配合等。第三章考核方法第五条考核周期考核分为季度考核和年度考核。季度考核于每季后10日内完成上季的考评，年 度考评于次年元月25日前完成。第六条考核主体表3-1考核主体和考核权重表考核主体权重被考核对象董事长4
16、0%董事长分管部门机构副董事长30%总经理30%董事长30%总经理分管部门机构副董事长30%总经理40%董事长25%其他高管分管的部门机构副董事长25%总经理20%直接分管领导人30%第七条考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括财务维度、客户维度、 内部运营维度和学习与成长维度。这四个维度本质上是分析问题的四个角度，可以 同时从公司层面和部门机构层面进行分析，区别在于公司层面是对公司整体经营目 标成功因素按这四个维度的分解，部门机构层面是在明确部门机构职责的前提下， 根据部门机构在公司整体经营目标的分工内容，从这四个方面分析确认部门机构为 完成公司的分工应该做的工作。每一个
17、考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核部门机构、不同考核期 间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）财务维度:财务目标是公司经营的最终目标，公司的财务目标实现有赖于个业务部门机构、 职能部门机构共同协作。分析各部门机构内能够创造收入或节约支出的活动，分析 这些活动对公司整体绩效的支持作用，通过对这些活动的管理管控和控制，最终实 现公司的财务目标。（二）客户维度公司要赢得长远的发展，必须关注客户的需求，能够适应客户需求的变更修改。 公司要审视为客户提供质量本合同支付资金服务的每一个环节，和客户密切接触的 部门机构尤其要注意，鼓励公司内部以客户为中心，多做客户满意度提高的工作， 在满足成本
18、效益的条件下，获得更大的客户满意度和忠诚度，从而提高公司的财务 目标。（三）内部运营维度在内部业务审批流程层面，管理管控者要确定对实现客户和股东目标来说都至 关重要的环节，主要考虑如何使组织更加有效率为客户提供服务。通过改善部门机 构内部工作、部门机构之间的协作使整个公司的运营更加有效率、能以更低的成本 为客户提供满意的质量本合同支付资金服务和服务。（四）企业员工学习与成长维度公司效益提升、客户满意度提高、内部运营更加有效率的根本在于提高企业员 工的劳动生产率。企业员工劳动生产率提高才能从根本改变公司的竞争效率，提高 公司的核心竞争力。因此必须提高企业员工能力和满意度从而获得企业员工劳动生 产
19、率的提高。第八条平衡计分卡的应用平衡计分卡是一个绩效分析系统，遵循着结果一产生结果的原因一结果这样的 一个循环，逐层分解直到找出问题的根源，平衡计分卡选择的每个指标，都应该是 这一因果关系链中的一环。所有因果关系都以财务目标为终点，而财务目标代表了 公司的战略主题。第九条考核指标设置的原则（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核部门机 构所能影响；（二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致;（三）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标, 一般为68个；（四）业绩的直接体现：指标能直接反映被考核部门机构的工作业绩，部门 机构很清楚该怎样努力
20、完成该项指标；（五）一致性：各层次目标应保持一致，各部门机构的目标要以分解、完成 上级领导人目标为基准；（六）挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对 手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核部门机构经过努力可以达到； 第十条绩效考核指标体系建立部门机构考核指标制定要以公司年度经营计划为基础，要体现出部门机构工作 对公司经营计划支持和本部门机构年度工作计划的重要内容。具体程序如下：（一）企管证券部根据公司发展战略制定公司的经营计划，从财务、客户、内 部运营和企业员工学习与成长的四个维度出发设定公司年度经营目标，并经过讨论 分解为高管层、部门机构的工作计划。（二）各分管领导人
21、根据各自的工作计划和总经理给分管领导人设定的考核 指标，和部门机构经理讨论，将工作计划和目标转化为考核指标；同时在目标值的 设定中参照上阶段指标完成情况、公司历史最好情况及同行业实际完成情况来确认, 但公司目标值是最底线；并且规定出计分方法、分数上限和下限、数据来源、指标 权重等指标的属性，报绩效考核领导人小组审批后实施。（三）企管证券部相关相关项目对各部门机构的绩效考核指标进行平衡性检 验，避免指标体系中存在相互矛盾的指标。企管证券部检验通过后的指标方案报公 司绩效考核小组审批。（四）审批通过的绩效指标方案分管领导人和部门机构相关相关项目人各执 一份，并且在企管证券部备案一份。（五）考核指标
22、方案一般不得随意修改，考核指标的更改需经被考核部门机构 相关相关项目人及其直接上级商定，重大修改需报公司绩效考核小组批准后，更改 方可正式生效。重大修改是指以下情况：1 .权重大于20%的工作任务取消或新增；2 .现有任务权重变更修改（增减）超过20%。（六）考核指标目标值的确定要和公司经营计划保持一致，经营计划有规定的 相关项目，一般不得低于经营计划规定的经营目标值，但是考核指标目标值一般也 不能超过经营计划目标值过多。经营计划没有规定的相关项目，目标值的设定要参 考行业先进水平并由分管领导人和部门机构相关相关项目人协商确定。（七）各主管领导人要针对各自要考核的指标提出数据来源、数据统计口径
23、、 数据处理正式正式生效等要求，书面提交企管证券部。企管证券部和相关部门机构 协商确定数据提供的时间和正式正式生效，在下达考核指标时一起下达，要求各责 任部门机构按时提供数据。第十一条考核程序（一）季度结束后，下季度首月生日内，考核数据提供部门机构相关相关项目 向考核人提供考核所需数据。（二）下季度首月3日内，被考核部门机构相关相关项目人应对照经营计划和 期初制订的任务绩效目标，提供季度工作报告和进行自我评价，并提交给考核人。（三）下季度首月2日到立日，考核人在取得考核数据和工作报告后，根据各 项考核指标计分方法确定被考核人各项指标考评得分，填写考核评分表中评分 部分。（四）绩效考核人将考核结
24、果提交企管证券部，企管证券部相关相关项目整理 归类及统计，并汇总考核结果。（五）公司考核领导人小组总召开会议，讨论公司部门机构绩效考核，审批最 终的考核结果。第十二条建立考核台帐考核期初，分管领导人要建立日常考核台帐，将重要考核内容进行记录，作为 考核打分的依据，在被考核部门机构有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十三条指标评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分， 具体对应关系见表l-lo表12评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分120、 115、 110、105100、 95
25、、 9085、 80、 75、 7065、 60 5、 0第十四条综合评定部门机构考核系数（一）通过加权计算考核指标得分，得到被考核部门机构综合得分。（二）根据部门机构综合得分情况确定部门机构考核系数部门机构考核系数二部门机构综合考核得分/（ X部门机构综合考核得分/部门机 构数量）第十五条年度考核系数部门机构年度考核系数二E部门机构季度考核系数/4第十六条考核结果反馈分管领导人将最终考核结果反馈给被考核部门机构相关相关项目人，双方就考 核结果面谈。分管领导人要明确指出被考核部门机构的成绩与不足以及需要改进之 处，听取被考核部门机构相关相关项目人的意见并详细记录。对于在考核中问题比 较突出或重复出现的问题，由分管领导人协助被考核部门机构相关相关项目人制定 绩效改进计划，并指导、监督部门机构绩效改进工作。第十七条考核档案保管企管证券部相关相关项目保管绩效考核档案，所有考核资料按部门机构归档保 存,