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1、PMP学习笔记A对总价加激励费用协议的补充说明（题目）A由于最悲观成本是假设的最大成本 数值，所以其正规术语是Point of To tai Assumption （PTAa可翻译成“总体假设点”。在P MP考试中，也也许被不准确地翻译成“估算的协议总价”。 最悲观成本=（最高限价一目的价格）/业主分担比例+目的成本 这个在PMBOK上没有细讲，由于他讲的估算协议总价而不是实际协议总价。并且这在之前的 P MP 模拟题上也出现过，所以需要提一下。a例题： 某总价加激励费用协议，目的成本为100万元，目的费用为10万元，提成比例为80/2 0 ,最高 限价为130万元，请问PTA值（估算的协议总
2、价）是多少？ 计算:。30-110）/0.8+10 0 =125万元-但是下面这一题就不能使用这种算法，由于他规定得 到的答案不同：假设你的公司想拟订一份固定价格加激励费用协议。协议的目的成本为$100 000,目的利润1 0 %,价格上限为$12 0 00 0,分摊公式为80/20.假设公司完毕所有工作后实际成本却发生了 $ 1 10 000。采购的最终价值是多少？a计算：11 0 0 0 0 +（10） *0. 2 +1 0 0000*1 0 %= 1 18000a a总价协议给卖方带来最高的潜在利润！ ?成本补偿协议的承包商的补偿是基于什么？ 一般来说，对于一个成本补偿协议的承包商的补偿
3、是基于什么？ aA.承包商最佳表现下的实际成 本按 照 协 议 规 定 交 付 产 品 和 服 务C.使用的资源数量A D.实际成本减去利润,假如成本上限被超过A这一题需要先考虑定义，即 实际发生的成本，也许有人去选D,但是看看书本上的成本补偿协议的几种类型，没有一种是有 最 高 限 价 的。 所 以 答 案 是 A关于固定总价加奖励（激励）费协议的计算题 一个F PI F的目的成本是 1 30000,目的利润是 150 0 0,目的价格是1450 0 0,最高限价是16 0 0 0 0 ,分担比率是8： 2。项目的实际成本是 150000问卖方获得的利涧是多少？B尽 也 许 多 的 任 务C
4、.加速关键活动的执行aD.通过成本最低化不加速任务的执行科答案:C,这一题很有也许会错 选成D,但是细看区别比较多，赶工在总浮动时间为负时进行，在关键途径上。在计算净现值时已经考虑了时间问题，所以项目工期或投资回收期长短通常不需要再考虑。a例如一个需要3年完毕的项目，其净现值是10 0万元；另一个需要7年完毕项目，其净现值是 1 0 1万元；这时我们就应当选择后面1 01万元的项目。a 机会成本：选择一个项目而必需放弃另一个项目，另一个项目可以带来的利益就是这个被选项目 的机会成本。做决策时，应当考虑机会成本。心淹没成本:任何己经花费掉的成本，与是否合理 无关。决策时，绝对不能考虑淹没成本。别
5、攵益递减规律：随着投入的增长，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势。例如你在某个工作 上投入两倍的资源，该工作通常不会在一半的时间内就完毕。力边际分析：分析单位投入所能带来的单位产出。根据收益递减规律，当单位投入等于单位产出 时 ，就 不 能 再 增 长 投 入。 直线折旧： 每年提取等额的折旧数。 加速折旧：在固定资产使用寿命期中，越早的时候提取的折旧数越大。a 价值分析与价值工程：都是指对项目范围和成本进行分析，以便在保持项目范围不变的前提下, 减少项目成本，追求功能与成本之间的更高的性价比。当项目成本用于奖励系统时，可控成本和不可控成本必须分别估算和预算，保证奖酬能反映真 实的管理业绩。可
6、控成本就是项目经理能控制的直接成本、可变成本;不可控成本涉及间接成 本、固定成本。要进行有效的成本估计，在项目估算成本中最常用的方法就是自下而上的估计方法，一方面要对 单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算,然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到 更高层次，用于后续报告和跟踪，因此工作结构分解（WBS）对于项目估算成本的准确性是非常 重要的。4净现值（NPV）和盼望现值（EPV）都是考察项目可行性的重要财务指标,EPV中不 包含风险。NPV指定了钞票流，它根据风险因素做了调整和折扣。a 净现值把所有预期未来钞票流入和流出都折算成现值,以计算净货币收益与缺失。盼望现值是 以固定折现率求出
7、各种情况下的现值，再进行盼望值计算，不需要考虑风险。质量控制运用监视特定项目的结果去判断它们是否满足了相关质量标准。为了评价质量控制的输出，项目团队成员必须具有明确的关于的工作知识。A防止和检查B.抽样和概率C.特殊因素和随机因素 aD.公差和控制界线对的答案:B ,项目管理团队应具有质量控制方面的实用记录知识，特别是抽样与概率知识，以便 评估质量控制的结果（书上原话），同时期目中也说明是“监视特定项目结果” a 某具体任务的规定检测已经完毕并获得通过。顾客不相信该检测，规定进行修改的附加检测。 此情况表白 不够充足。必.控制程序出审计检查保障融资B. 质量计划定义对的答案：D ,本题所描述情
8、况为所制定的质量标准没有获得客户的认可，而项目中规定达 成的标准在质量计划中定义的。质量计划定义了项目相关标准和达成标准的方式。皿在项目开 始时制定一份人力资源计划是相称重要的，它会直接影响后续活动连续时间估算、预算的编 制、范围的界定、以及相关计划的制定。为一份完整的人力资源计划应当涉及以下几个方面： 角色和职责描述、项目组织机构图以及人员配备计划。角色和职责描述：需要清楚项目团队中的某人负责什么样的工作;在使用项目资源和决策是有什 么样的职权在整个项目活动中应当履行什么样的职责（工作）；以及完毕这个工作的团队成员需 要 什 么 样 的 能 力 。项目组织机构图:它其实是依托项目存在的一个临
9、时组织机构图，从整体上用图形的方面展示项 目团队和明确报告关系。让大家都知道有那些成员在参与这个项目以及他们所处的位置。人员配置计划：这是一份指导性计划，前面的内容都可以看作是说明性内容，而这里它开始指导 你怎么做。人员的招募、人员的遣散、资源的可用性、人员的培训、相关的奖励策略等。人员的招募可以是从组织外部的人员招聘，也可以是组织内部的人员配备。这里我们需要考虑很 多，如相关的限制条件和制约因素、地区、成本、能力等。综合考虑项目的目的来拟定人员招 募。在这个过程需要项目经理发挥谈判的技能，与职能经理、其他项目团队、或外部组织。这 里不争夺资源，而是发挥项目经理的人际关系能力去获取对项目最有力
10、的资源，以帮助完毕项 目 目 的。人员的遣散并不一定都与这个员工解除协议关系，在矩阵型的组织内，人员的遣散是将人员释 放回到本来的职能部门，而在从外部招聘而组成的项目，人员的遣散也许会涉及员工解除协议 关系。这个过程需要相称平滑的过渡,以提高士气。除非你的公司有连续不断的相似的项目可以 执行或特别重大的项目,尽也许不要组建专门的项目型结构的项目团队。A人员的可用型很重 要，在矩阵的的组织架构中，项目团队的成员来自各运营或职能部门。需要了解各资源部门的 人力资源可用性及可用时间，这样才干合作的安排项目的进度和计戈上你所要做的是尽也许的 争取并协调好各资源间的冲突而不是强制某联资源来为你所用（除非
11、你的项目特别重要,会影响 公司的战略目的）。A培训很重要，在项目团队组建时我们会尽也许的争取适合的人力资源，但 在一些情况下我们不得不采用一些替代措施。在这种情况下我们很容易碰到的问题就是人员的 能力问题。在这里特别说明一下，除非这个员工主线没有任何能力,不然最佳不要使用辞退的方 式。培训这里就属于一个很效的解决问题的方式，帮助团队成员提高自身的能力。可以一个正 式的培训，也可以使用Men t o的方式。但是培训并不是只用在能力局限性的填补上，它也是 一 种 很 有 效 的 奖 励 方 式。认可与奖励，要区分这两者的区别，一个是主观的，一个是有客观行动的。需要明确一点，认可我 们要常用，它可以
12、让你不花钱来提高团队成员的信心和士气,只要团队成员有所进步都可以于以 认可，即使他没有完毕目的但相比之前他已经进步了很多。而对于奖励就需要有一定的原则，只 有优良的行为才干得到奖励，而有效的奖励是可以满足被奖励者的某个重要需求。这里有很多理 论可以参考:马斯洛的需求层次论、赫兹伯格的激励理论、麦格雷戈的X理论和丫理论以及盼 望理论等。至于奖励或激励的方式大多数人认为金钱奖励是最有形的奖励，但是也存在很多有 效的无形奖励，比如成长的机会、一些工作的成就感、专业技能的学习（培训）、有挑战的工 作机会等。A假如说团队的组建是个开始那么团队的建设就是开始后的第一步，也是尤为关键的 一步。组建的团队只能
13、称得上就一群人，严格上还不能算做一个团队。而组建团队就是需要将 这群个整合成一个整体， 一个团队。任何团队都要通过以下几个阶段:形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段。形成阶段的特点是防卫、有礼貌、有保存、客观：震荡阶段的特点是袭击、争吵、冲突、否 决、小圈子；规范阶段的特点是：有组织、技能提高、自主解决问题、自主化解冲突;成熟阶段 的特点是:合作、高效、互相信赖、积极帮助、有集体感、荣誉感等。了解以上各阶段的特点后 我们都需要在这不同过程中进行有效的团队建设和管理，来引导团队进入卜.一个阶段。A在团 队建设过程中同要需要进行开展培训,这也是解决在团队的几阶段中的问题同样重要，刚开始
14、也 许以正规或正式的培训为主，随着团队的发展，将可以进行me ntor式的培训。同时在这一过程我们需要建立团队内部的基本规则，通过规则阐明对团队成员可接受行为的明确 盼望，这样可以减少误解，提高生产力，这个规则必需尽早制定。aa在团队的管理中也许更多的 强调人际关系技能与冲突解决能力，项目经理在项目团队及制组织中不能扮演冲突者的角色， 他应当可 以冲突协调 人的角 色 出现。人际关系技能其实也是一项软技能，它涉及领导力、影响力和有效的决策。领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目的而努力，并像一个团队那样去工作。即如何 通过别人来完毕工作的能力。在项目的开始阶段特别重要，由于这个阶段的工作重
15、点是与项目的 参与者沟通愿景，并激励和鼓舞他们取得优秀业绩，这一阶段带给项目参与者的是很多的不拟定 性。影响力是通过度享权力和使用人际关系技能使别人为了共同的目的而互相合作。重要体现在以 下几点:说明别人的能力以及清楚表达观点和立场的能力;积极且有效倾听的优秀技能;任何形势 下都能综合考虑各种见解;以及收集相关的关键信息来解决重要问题，并在维护互相信任的同时 达成一致意见。a有效的决策他涉及谈判能力，即影响组织与项目管理团队的能力,假如要进行有效的决策需要着眼于所要达成的目的、遵循决策的流程、考虑当前的环境因素、提高团队成员 的个人素质、激发团队的发明力以及管理机会与风险（不拟定性）。 而对丁
16、冲突，它团队而存在，我们需要最终去解决，任何缓解、回避、逼迫等的方式都不是最终 的解决的方式。一方面我要拟定，冲突很正常，不能由于有了冲突就说明有团队建设有问题，冲 突可以迫使我们去寻找解决问题的方法。特别要注意的是,解决冲突应当着眼于当前的而非已 经发生的问题O面对并解决问题是冲突最佳的解决办法，当然也有其他几种应当不同环境下的不同冲突的解决 方 式 ，这 里 就 不 再 多 说。 A 以上是个对人力资源管理这块的学习的一点小心得及总结，希望对一些人都起到一定的指导性帮 助。内容有些杂乱，希望在使用中有所剪裁。A 在公司里，下面哪个不属于项目经理在其职位上可以行使的权力？ AA.正式的权力
17、B. 奖 励 权 ，C. 处 罚 权 加.专 家 权 A 对的答案：D,专家权与职位没有相应关系，来自名誉、知识和经验。A 项目经理应当：A1. 事先明确会议的目的。2 .事先制定会议规则，准备会议议程，并分发给相关人员。只邀请与会议议题有关的人参 与会议，并且使每一个参与会议的人都明白自己的责任。4 .准时开始会议，并且限制会议长度，制定期间限制，准时结束会议。5 .在会议上要坚持事先制定的议程，避免跑题。6 .除了解决特定问题外，还应当使与会者享受团队的气氛。7 .做好会议记录，并在会后及时整理和分发。8A.不允许每个人自行记笔记，而是安排专人记 录，并实时投影到大屏幕上。4在你的项目内，
18、你在使用沟通需求分析来拟定所有项目干系人 所需要的信息。你已经决定和限制了谁会和谁沟通，谁需要接受什么信息。在为你的项目执行 沟通需求分析时需要考虑一个重要的因素是项目沟通的渠道数量。aA.和人员数量成 正比增长AB.和人员数 量成反比减少C.当人员数 量增长时，按指数增长D.上面都不对，沟通沟道数量取决于你的项目的类型4对的答案:C,这一题很有也许第一眼就会 先A ,但相比之下C说的更加准确一些，即n （ n-1）,指数。4 A拟定项目沟通规定期通常需要的信息涉及：1.组织机构图.项目组织和干系人的职责关系外.项目涉及学科、部门和专业务.多少人参与项目，在何地参与 项目等A 5 .内部信息需
19、求外部信息需求7A.干系人信息A 请记忆以上几点。AA你将要开始一个项目的风险辨认工作，你应当最依赖于： A.项目章程AB.项目范围说明书AC.项目管理技术杂志上的文章4D.以前类似项目的风 险情况档案对的答案：D,其他选项都有一定的作用，前两个比较粗略，第三个针对性不够强。由于PMI很 强调历史资料的作用，所以选 D 最合适极大极大值准则（乐观值准则）：决策者先考虑每个策略所引起的也许后果中的最大收益，然后 再在这些收益中取一个最大收益值，与之相应的策略为决策策略。A先求每个策略方案在各种 状态下的最大收益值，再求各最大收益值中的最大值，那么这个最大值所相应的方案最优。4 极大极小值准则（悲
20、观值准则）：决策者分析各种决策的最坏结果，然后从中选择最佳者，以其 相应的策略为决策策略。A先求每个策略方案在各种自然状态下的最小收益值，再求各最小收 益值中的最大值，那么这个最大值所相应的方案最优。4极小极大值准则（后悔值准则）：先求 每个方案在各种自然状态卜.的最大费用值或损失值，再求各最大费用值或损失值中的最小值，那 么 这 个 最 小 值 相 应 的 方 案 最 优。A你唯一的原材料供应商有50%的也许性延误计划的交货时间。现在有 2 023000的采购单，假 如延误交货，会罚款 60000 0。这个风险的预期货币价值是多少？A1400000B.70 0 000C.17 0 0 0 0
21、 0 2.85000 04对的答案:C, 5 0 %的延误也许，延期要罚6 00000, 不延期一分钱不用罚。计算：202 3000+50%* (-600 0 00)+5 0 %*0=17 0 0 0 00某个面要供应商的最终交货对项目组极其重要，目前有迹象表白该供应商正面临财政危机。你认 为下列那一项是最佳的应对措施？aA.将工作分给两个供应商，减轻风险 B.用品有良好记录的供应商取代此供应商aC.联系供应商,执行应急计划aD.更新应急计划 a对的答案:D,这一题很容易错选成C,但是应当考虑到，在项目管理中，对也许出现的未知风险, 要 及 时 更 新 应 急 计 划。 a要约：又称发盘与报价
22、，是卖方向买方当事人所做的、邀请订立协议的意思表达。上承诺:通常 是买方，即被要约人无条件、完全批准要约人的要约，乐意按此订立协议的意思表达。协议是否成立不是看是否有一份双方都在上面签过字的协议。而是看是否已经完毕要约和承 诺。只要是完毕了要约和承诺，即使没有那份协议，协议也已成立。人 介绍几种谈判策略1乐最后期限，设定一个达成协议的最后期限。2A.自己的权力有限，有决 策权的人乂不在场。声称自己无权对某些问题做出决定，需要请求领导，而领导乂往往不在场。2 .迟延，以各种方式迟延谈判或其中某一个问题的讨论。心.撤退，故意表现出自己对某个事 物 没 有 什 么 爱 好，以 便 以 退 为 攻。5
23、 .出人意料，忽然抛出一个全新的、出人意料的方案，以期打对手一个措手不及。6 .公平合理，以各种方式证明自己是公平合理的。7 .即成实事，坚持某个问题已有既定的解决方案，不需要再讨论。8 .红脸白脸,参与谈判的成员中。一个做好好先生，一个做很难说话的人,与对方周旋。等等a 协 议 管 理 中 的 索 赔 管 理一、 工期延误索赔可原谅延误：承包商没有过错的延误，允许承包商延长工期。2 .不可原谅延误：承包商有过错的，不允许延长工期。3 .可补偿延误:承包商无过错，但是业主有过错，不公允许承包商延长工期，还要对承包商因延误而遭受的经济缺失给予补偿。4.不可补偿延误：承包商和业主均无过错，允许延长
24、工期，但不 补 偿 承 包 商 的 经 济 损 失。5.关键延误：关键途径上的延误。6 A.非关键延误：非关键途径上的延误。等A二、赶工索赔在单位时间内投入更多的人力、物力与财力，引起成本增长，而导致的索赔。三、变更索赔A注意：协议变更可以由许多因素引起.A四、不利现场条件索赔 卖方通常都可以因不可预见的不利现场条件引起的损失，向买方提出索赔。PMP考试中很也许会涉及的几个职业道德问题皿1 .注意并妥善解决与项目或项目干系人的利益冲突或利益关联。2A.报告违法律、政策或职业道德的行为。诚实、正直的行事。心.遵守各种法律和知识产权。a5拒绝提供或接受任何不合适的礼物。6.7.8.文化等aPP 考
25、试中很也项目管理专业人士的职业责任涉及：对自身的责任2A.对项目及项目干系人的责任3.3.对项目管理对社会和环境的责任等。A1.努力学不断提的项目2.3.4.对项目管理知识体系的发展做出奉献。3维护项目管理的职业声誉。6.PIF在一个总价加激励费用FPI F协议中，目的成本】0 0 0 00,目的利润10 0 0 0 ,提成比例8 0 /2 0,最高价格为120 000,假如最终成本是11 0 000,那么承包商的利润是多少？10000aB.12000C.8000D.20000a对的答案:C,假如实际成本小于最高限价时，利润=目的利润+ (目的成本-实际成本)*卖方分担 比例。利润= 1000
26、0+(100 000-110 00 0 ) *0.2 =80 0 0 a-分享一道PTA与目的价格的题目有一个总价加激励费用协议FPIF,协议规定目的成本为1 0 0 000,承包商的目的利润为10 0 00,价格上限为 1 20 000,客户与承包商的提成比例是80 /20,那么估算的协议总价是多 少？A.112500B*120000C.100000 0y110000对的答案:A,这一题规定根据目的价格求估算协议总价。a目的价格=目的成本+目的利润= 1000 0 0+ 1 0 000= 1 10 000 WTA=(最高限价一目的价格)/买方分担比例+目的成本=(1 2 0000-11000
27、0)/0.8 +100000=112500 AP M 0 的 重 要 职 能 有 哪 些？PMO的一个重要职能是通过各种方式支持项目经理，它涉及:41 .管理PMO所辖所有项目的共享资源；2 .辨认和开发项目管理方法、最佳实践和标准;8.指导、辅导、培训和监督：4.通过项目审 计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程八度；外.开发和管理项目政策、程序、其他共 享文献其他共 享文献组织过程6协 调 项 目 之 间 的 沟 通。PM 。 的 核 心 职 能 涉 及：1 .定义并推行可重用的项目管理流程：2 .集 中 控 制 项 目 进 展 和 资 源 调 配。那么，就会有两种不同侧重点的P
28、MO： 一种是顾问型的，为项目经理提供培训、指导和最佳实 践：另一种是集中式管理型，将项目经理集中到PMO,然后派往不同的项目，最终由PMO统一 控 制 所 有 项 目 和 资 源。 * a 项 目 范 围 管 理 的 补 充 内 容 1、 产品需求文献是衡量产品范围完毕情况的依据。2、项目的范围变更是不可避免的。A3、范围基准是用于监督、核算和控制项目范围的文 献。4、在编制工作分解，必须遵守10 0%规则。9、所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有 组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目的以最低的总成本(寿命周期成本)，可靠地实现 产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值外、以后连
29、续的分析是减少成本的重要手 法 ，就 称 为 价 值 分 析a项目时间管理的补充内容心、不会直接产出可测量的项目产品、服务或成果的辅助性活动，通 常被称为人力投入量(LOE) o 2玉在进度模型中，把进度计划当作因变量，把进度数据当作 自变量。外、价值工程中指同时改变项目的范围和成本，使性价比更高；价格分析是指保证项 目范围不变，设法减少成本；价值分析与进度压缩比较相似。4、定义活动过程就是要定义为提交工作包所需要实行的进度活动。5、两种常用的进度网络绘图法是节点法和逻辑横道图法。6、总浮动时间是逆推一顺推 项 目 成 本 管 理 的 补 充 内 容1、自下而上的ETC估算在预测项目竣工情况时
30、最为准确。2a、回归线分析是典型的参数估算y=ax这里我们需要关注几个值，目的成本、目的利润、最高限价，分担比率和实际成本。由于问的的是卖方实际利润，因此需要先计算出实际协议总价-实际成本。这里的目的价格是一个干扰信 号。1 5 0000+ (13) *0. 2 +1500 0 =1 6 1 0 00,由于这个价格已经超过了 1 6 0000的最高限价, 因此只能支付给卖方160 0 0 0 .由于实际成本上1 50000 ,所以利润是：16=10000.风险注册表是风险登记册的一种直译说法，也就是风险登记册(Ri sk Reg i s t e r ) A 残留风险指在执行风险应对计划后仍然残
31、留的风险，通常是可接受的。a次生风险指由于执行风 险 应 对 计 划 直 接 导 致 产 生 的 风 险。 a储备金分析将应急储备金的数量与剩余风险相比较，以判断是否需要更新剩余应急储备金。也叫 储备分析-你的项目有25%的概率获得250 0 0美元的利润,5 0%的概率获得4 0 0 00美元的利润,25%的概率获得1000 0 0美元的利润，你的项目的预期利润是多少美元？计算：25%*25000+50%*400004- 25%* 100000=并根据实际衡量结果进行调并根据实际衡量结果进行调所谓目的管理是指建立清楚的可达成的目的，定期衡量是否达成,整 的 过 程。整 的 过 程。人 有 点
32、 类 似 监 控 过 程。在连续运营中应用目管理技术称做D.例D.例外管理答案：B , M an a g e m e nt答案：B , M an a g e m e ntby projects or M a naging B yPr o j ect a在三个项目约束中，那个因素最重要(按重要程序排序)？ aA.范围、时间、成本B. 时 间B. 时 间范 围、 成 本C.成木、时间、范围aD.以上都不对为答案：D,项目管理者在管理项目过程中经常讨论的“三3、淹没成本是已经支出的贽用，不影响决策。力4、成本估算时不需要考虑管理储备,预算时需要考虑。5 a、 成本偏差比例等于 CV/ E V .a
33、项 目 质 量 管 理 的 相 关 补 充1、流程图通常涉及:每个环节.的活动、相关的决策点和相关活动的时间顺序。42、质量审计 的目的:总结质量管理的经验教训、辨认有效的质量管理方法、拟定对质量政策的遵守限度 等。项 目 人 力 资 源 管 理 的 相 关 补 充1、高效的项目团队应当以工作为导向，即把完毕工作任务放在第一位,而不是把取悦领导放 在第一位。2a、通过度享权力和使用人际关系技能。使别人为了共同的目的而互相合作，这是 影响力。裂、奖励应当针对人人都能做到的行为进行。心、职责分派矩阵的作用是用于联系 项 目 工 作 与 团 队 成 员。 a 项目沟通管理的相关补充口、 项目沟通管理
34、计划为项目沟通活动提供如何满足项目干系人的 沟通需求的信息。力2、注意绩效报告包含的内容，需要背诵。3、在规划沟通时，需要根据项目团队成员是集中办公还是分散办公来拟定沟通需求。4、预测方法的几种类型以及涉及的具体方法需要记忆。5、干系人登记涉及基本信息、评估 信息和分类。A4项目风险管理的补充内容门、风险再评估由项目团队实行，风险审计是由项 目 团 队 之 外 的 独 立 第 三 方 实 行 的 。2、最也许导致项目风险管理失败的因素是缺少风险登记册。3 、 风险触发因素也叫风险警告信号和风险症状。4、人们应对风险的方式通常受人们对风险态度的影响。5、均匀分布是指某个概念在指定区间发生的也许性
35、是均等的。3、对数分布是不对称分布，它 先起于零，再达最大值，然后缓慢趋于无穷。7、要能区分风险起因、风险事件和风险条件。a8、在风险概率影响矩阵中，高风险区域的机 会最容易抓住，且产生的效益最高。外、在评估风险时，是针对还没有发生的不拟定性,已经发 生 的 叫 问 题 ，不 是 风 险。A 项 目 采 购 管 理 的 补 充 内 容1、所需的协议条款应当涉及在采购文献中。2投标告知是投标邀请书的代名词，即投标告知 =投标邀请书。8、成本加固定费用协议的风险比成本加激励费用协议的风险更低。4、采购 审计的重要目的是找出可供本项目其他采购协议或执行组织内其他项目借鉴的成功经验与失败 教训。5、质
36、量审计、风险审计和采购审计都涉及经验教训的总结。关 于 折 旧 计 算 的 内 容A公司通常用年和法来计算资产的折旧。他们花了 1 7 00 0美元买了一台计算机，估计三年后能 卖2 0 23美元。那么第三年的折旧是多少美元？ 2计算方式折旧总费用=17 0 0 0 20 2 3=1 50 0 0 .三年的折旧比例是3： 2:1。即第一年有折旧费用是15 0 0 0 *3/ 6：次年的是 15000*2/6；第 三 年 的 是 15000*1/6。关于ADM的相关补充内容a定义：ADM是用箭线表达活动，并在节点处将其连接起来，以表达其 依赖关系的一种项目进度网络图的绘制方法。这种技术也叫做活动
37、箭线表达法 (AOA) . aADM只使用完毕对开始的依赖关系，因此要用被称为虚活动的虚关系才干对的定 义所有逻辑关系，虚活动以虚线表达。虚活动并非事实上的计划活动(无工作内容)，其连续时间在进行进度网络分析时赋予。值。4扁 关于浮动时间的补充内容a非关键途径上，某个非关键活动的浮动时间=该活动的总浮动时间= 该活动所在线路上的总浮动时间=该活动所在线路上自由浮动时间的汇总o其他：活 动 连 续 时 间 = F -ES= L F-L S ;关键途径上的总浮动时间为零或负数;a对单个活动而言浮动时间与总浮动时间是一个概念； 风险审计的目的确认在项目生命周期内始终执行了风险管理;2A.确认项目得到
38、了良好的管 理，风险得到了控制；裂.确认每个辨认和确认的重大风险的预期价值得到计算;高级管理层批准拨款启动了一个新项目。团队也立即得到了组建。但是一年之后，项目开支超过 预算，工期也大大延误。面对这种情况，项目经理应当采用什么措施？ aA.立即停止项目 B.变更项目基准AC.向高级管理层报告qD.重新评估项目章程 A对的答案:D,这一题假如用排除法也许并不难，我们重要说一下为什么会选D.项目章程不 止在项目整体启动时要用到，并且要在每个项目阶段启动时都用到，在项目发生重大变化时也 要用到。在这些时刻,重新评估项目章程，以拟定项目是不是还在预定的商业目的上，项目是不是 还值得继续下去，是不是已经
39、做好继续下去的准备。4买方通过检查和审计工具可以验证卖方 的工作过程或所完毕的可交付成果对协议的遵守限度。一协议的基本要素涉及： 1 .要约:也可称为报价，协议能为其中一方提供什么.2a.接受：协议一方接受什么。订约 因 素： 充 足 的 签 约 理 由。4.合法的目的:不允许进行非法的买卖，只有在协议当事人所做出的意思表达符合法律规定，协 议才具有法律约束力，并受到国家法律的保护。5A.法律能力：等同于有行为能力的协议方， 各 自 具 有 法 律 能 力 的 协 议 方。 A 1、范围明确不明确。假如范围明确，通常选择总价类；假如范围不明确,通常选择成本补偿类 和工料协议。2a、身份是买方还
40、是卖方，选择相对风险小的。假如是买方，总价类中固定总价 协议F F P风险最小，成本补偿类中的CP I F风险最小。3、时间紧急不紧急,一般时间紧急有项目都是选择工料协议。心、需不需要增长人员、聘请 专家以及寻求其他外部支持。一般需要增长人员、聘请专家以及寻求其他外部支持的项目选择 工料协议。工料协议合用于短期和小金额的项目，不合用于长期。a 因此：买方确切地知道需要完毕的工作，使用FP （总价类）a买方希望卖方立即开始工作，使用T&M （工 料类）从工作范围在开始时无法准拟定义，使用C R （成本补偿类） 买方需要从外部引入新的员工，使用 T & M（工料类）项目变更的三大起因是:AA.更新
41、项目经理或其他关键项目成员；管理层更改了优先级别：协议 上的困难;AB.时间、资源或成本的相对重要性发生了变化;对可交付成果有了新的了解；技术 上的不拟定性；C.就如何达成项目目的进行初次评估时出了错;有了关于可交付成果的新信息;新的指令；AD.职 能经理没有兑现其资源承诺：成本超支；客户规定变更； A书上的答案:C,先说说题干，项目变更的三大起因，需要说明的是，这三大起因仅指本题，而不是 说项目只有这三大起因。其实这一题真正要考的是项目在什么情况下允许变更，项目的变更就 不是一般的变更，他也许涉及到对项目政策或程序、项目范围、项目成本或预算、项目进度计 划或项目质量等项目计划的变更。下面我们
42、用排除法看看以上的选项： A.项目经理的变更不会更改计划，新的项目经理仍然可以按照之前的计划进行，除非计划自身 有问题；aB.技术上的不拟定性，不会引起计划的变更。项目经理需要通过项目管理解决这个 问题。C.项目目的犯错会影响范围和最终的可交付成果，所以需要变更范围；可交付成果的新的信 息也许扩大或缩小项目范围，需要变更：新的指令，所谓指令是指示、命令，一般是项目外部管 理层处，是一定要遵守的，所以他也许会带来变更，但是这里没有讲的很清楚，是什么样的指令， 由于不是所有指令一定会带来变更（所以我觉得这里出的不太好）。*D.职能经理没有兑现资源， 那你就需要使用替代资源来解决，而不需要变更项目。
43、A注：以上内容书上没有，请参考项目整合管理中对变更请求的介绍综合分析。4补充：此题 根据书上的答案分析是需要明确变更影响的来源:即外部引起的变更，项目内部问题的变更，项目 自 身 问 题 的 变 更。项目管理的定义可以概括的4点1A.辨认需求:辨认干系人的需求；2*.管理盼望：解决好干系 人的各种需要、关注和盼望；3权衡关系：平衡互相竞争的约束条件（范围、时间、成本、质 量、 资 源、 风 险 等）。4.滚动式规则：计划需要渐进明细、反复修正、连续改善。事 业 环 境 因 素 的 分 类通常可以分为两大类，即内部与外部：4内部：组织文化、组织结构、组织流程、基础设施、现 有人力资源状况、人事管
44、理制度、公司的工作授权系统、组织已有的沟通渠道等。A外部：政府或行业的标准、市场条件、政治氛围、干系人风险承受力、商业数据库、项目管理 信息系统等。A即事业环境因素是围绕着项目或影响项目成败的任何内外部环境因素。A杰克是为业主建造8个仓库的执行组织的项目经理，当编制项目计划和相关项目费用时，杰克发 现每个仓库的估算费用是8万元，业主为该8个仓库出价7 0万元，外力口 1 0万元的安装费用，即 项目总价为80万元，杰克的项目预算应当涉及哪些信息？aA.74万元 B.项目的所有费用或80万元aC.材料费用加上10万元人工费aD.每个仓库8万元a 对的答案：A,这一题重点考的是预算，书上的原话是这样
45、说的“制定预算是汇总所有单个活动或 工作包的估算成本”，需要考虑前面的估算和必须的费用。即每个仓库8万是单个活动或工作包 的估算，10万元的安装费是必需的费用，那通过汇总后就是8*8+10=74万。 再来看看其他答案：aB中的80万是业主出价，可以作为协议价，不能作为预算。C中只讲到材料费，不全面，由于尚有人工，管理等费用。a D中对了一部分，错在少了必需的 10万元安装费。A 4人力投入量、分立型投入与分摊型投入补充内容 三种活动类型：人力投入量、分立型投入与分摊型投入 1、分立型投入(DE):按实际比例计算绩效，顾名思义，是一种可分立的、独特的，并且与某具 体产品或服务的完毕相关联的工作投
46、入，该类工作投入可以进行直接的计划与测量。实例，编 写一本书的某一章用了 5 0天.4 2、分摊型投入(AE)：相应DE计算绩效，按公式，是另一种 分派在项目工作上的投入，这种投入对工作而言已不容易再分解成可分立的投入，但与可测量的 可分立型工作投入成正比。比如，质量保证和检查活动等。实例，为了保证所编写书的质量，最 后进行的校对工作。8、人力投入量(LOE):均匀计算绩效，那些不产生有形的终端产品的支持 性活动且这些活动不能通过度立型活动来衡量的投入,被称为人力投入量。如，开展项目管理活 动。实例，为了编好一本书，每周召开编辑人员会议。不管实际完毕的水平如何，LOE通常不会产生错误的进度偏差
47、：但LOE只有两种状态:做了或者没做，这就会导致这样的一种情况： 绘制S曲线时，LOE还没有完毕，此时认为LOE没做，但是实际的钱又花了，因此,LOE的存 在也许会导致错误的成本偏差。综上所述，我建议只有在的确无法测量其实质性工作进展时,才 建议使用LOE。【举例】： 某项目 实体工作：铺砖。计划：18天铺完1000块砖，费用202 3 0元。a实际：第6天结束后，共铺设400块砖。为配 套工作：视察。计划：两次视察。BA C =5000元。a投入水平：行政管理。B AC = 30 00元。目前(第六天结束时)的EV是多少？ a实体工作、配套工作和投入水平三类活动的EV算法有 别：实体活动按实
48、际完毕情况，实际铺了 4 0 0块砖，其EV= 4 00*(20230/1000)= 8 0 0 0。配套工作是与实体工作的完毕比例相应，其EV=5000 * (8000/20230)=2023,或EV= 5 0 0 0* ( 4 00/ 1 0 00)=2023 o a人工水平根据时间进展计算，其EV= 3 0 0 0 *(6/1 8 )= 1 000o因此，总的EV=8000+2 023+ 1000 =11000(元)。APMP考 试中 容易犯错 的 知 识 点 汇 总1 .对于变更的解决环节,先辨认变更，然后分析变更的影响，最后再决定变更解决办法。考分析的 题目比较多。2A.注意要约和承诺也比较常考，要约一般由承包商提交,承诺一般由发包方提 交。A 3 .关于领导风格的问题已经在已往的考试是才过多次，特别注意命令型、权威型、授权 型，具体可以参看蓝皮书第 179