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1、平说-如何当好医院中层医院的中层干部是科室管理的“一把手”，是落实工作 的“排头兵”，是技术创新的“领头羊”，是医疗质量的“责 任人”，是推动医院开展的“中流柱”，在医院开展中，起 着承上启下的作用。就好比排球比赛中二传手，一个好的二 传手，死球可以变成活球；一个不称职的二传手，好球可能 变成臭球。怎么当好医院的中层干部，对医院开展和部门工 作来讲，都至关重要。我认为，医院中层干部应努力做好三 方面的工作。一、找准职责定位，当好“三种角色”中层干部在医院扮演的角色是什么？（一）做以上率下的好典范。中层自身的行为，不仅影 响着自身的工作质量，而且对下属起着潜移默化的作用，无 形中教会了属下，用怎
2、样的方式和态度来对待工作。强将手 下无弱兵，狮子带着的羊群，能够打败绵羊率领的狼群，为 什么？不合格的管理人员，会在有意无意间，堵住了属下的 嘴，束缚了属下的手，捆绑住了属下的脚，禁锢了属下们的 思想，让属下言非所想，做非自愿。在管理学的论述中，也 这样讲到：“只有不称职的领导，没有不称职的员工。”（二）做执行制度的带头人。中层管理人员，应该是制 度的完善者和属下意见的收集者。制度的建立应该是一个 “从下到上，再从上到下”的过程，是一个“从群众中来再到群众中去”的循环，只有开始，没有结束。员工是制度的 遵守者，同时也是制度的检验者。中层管理人员应该及时听 取属下的反应意见，对制度进行不断的修订
3、和完善。当一项 制度推出后石沉大海，中层管理人员对该制度的可行性不闻 不问，不置可否，那么，他就是不称职的，属于在其位不谋 其政。这就会导致制度的制定和落实，出现两张皮的现象。 上下相互抱怨，却不知道问题出在哪里，而问题的出现，中 层管理人员责无旁贷。（三）做关心同事的知心人。管理除靠行政权力的指挥外，还要靠个人的人格魅力。科室的负责人，在工作中，要 当好同事成长的引路人，业务手把手教，技能手把手传，让 大家工作有进步，开展有空间，事业有奔头；要了解同事的 生活，熟悉大家的家庭情况，关心大家的身心健康，掌握大 家的思想动态，做到有思想包袱的及时解，有生活困难的及时帮，增强科室的凝聚力和向心力。
4、二、素质全面提升,夯实“七种能力”中层干部是医院管理的中坚力量，是承上启下的枢纽和桥梁，一个医院只有中层强大，才能兴旺兴旺。所以，医院 任何时候都要把中层干部队伍建设摆在首位，帮助中层干部 提升自身的能力和素质，让每一位中层管理者，都能发挥自 身的作用，成为医院领导者的得力助手，推动医院不断进步 和开展。（一）适应能力。中层干部从一线岗位上，层层选拔起 来，任职之前，少有经过正规的系统培训。这就要求，尽快 熟知岗位职责，尽快完成身份转换，实现从履行职责、思维 方式、行为习惯、管理能力到统筹全面的转变，尽快适应新 的工作岗位。（二）执行能力。中层干部的执行力，表达科室的执行 力。提高执行力，就是
5、要能够理解领导的工作思路、工作意 图、工作目标，围绕院党委和领导的决策，制定工作方案, 完善工作方法，强化工作措施，并能集中调配本科室的资源, 统一下属的思路，凝聚下属的力量，开展最有效的工作，圆 满完成各项工作任务，到达工作的最正确效果。（三）组织能力。作为统领科室工作全局的领导，要求 具有强大的组织能力。做工作要有计划性，要有重点，有步 骤地去开展工作。要学会弹钢琴，不能盲人摸象，更不能眉 毛胡子一把抓。只有在详实合理的工作计划指导下，才能带 领部署按部就班高效率、高质量地完成任务。（四）协调能力。作为科室的领导，应具备一定的协调 能力，包括上下左右、对内对外关系的协调。在工作中，协 调好
6、属下之间的关系，形成较强的凝聚力；协调好同事和上 级的关系，推开工作高效率运转；协调好本部门和其它部门 的关系，营造和谐的工作气氛；协调好本单位和友邻单位的 关系，争取大家的理解与支持。只有工作关系、人际关系协 调得好，工作就开展得顺利，科室开展得就顺畅。（五）沟通能力。一个合格的中层领导，不仅要具有一 定程度的专业技术知识，而且要具有良好的沟通能力，做到 对内对外“沟通无障碍”，追循“无限沟通”的境界。还应 “能说、会做、善写”。沟通的能力还包括科室间的交流、 上下级的交流、工作业务间的交流。（六）团结能力。“相互补台，好戏一台；相互拆台, 必定倒台一个团队首先要团结，团结出凝聚力，出战斗
7、力，出成绩。科室主任要做团结人的表率，不能厚此薄彼, 更不能在部门内部搞团团伙伙。科室主任要团结所有人，心 往一处想，劲往一处使，发挥团队最大的效能。要深入了解 员工、激励员工、关心员工的生活、成长等，增强员工的归 属感，提升团队的向心力。（七）创新能力。医院的开展离不开创新。中层干部必 须具备创新的意识和能力，这是医院做强做好做大的唯一出 路。在竞争如此激烈的时代，中层干部必须提高自己的创新 能力，墨守成规和一味地模仿别人，就会被淘汰。只有不断 创新医疗技术和服务方式，提高医疗服务质量，才能走出一 条医院特色开展之路，让科室、让专业在同行之中，有一席 之地，才能推动医院在创新中求得生存，在生
8、存中加快开展。三、培养综合人才，树立“三种观念”医院之间的竞争，其核心是人才的竞争，拥有人才，就 能赢得竞争优势。有高素质的人才，才能有高素质的团队。 因此，作为中层干部、一个科室的负责人，培养人才、多出 人才，是自己的重要职责，具有战略眼光的高明的领导，必 须重视人才培养。（一）要树立人人可用可成才观念。“尺有所短，寸有 所长”，团队的每个同志都有自己的特长优势，作为管理者， 要全面认识我们团队的成员，要能够发现他们的长处，用好 他们的优势，培养他们成为独当一面的人才。不能以偏概全, 不能求全责备，不能携苗助长，不能急功近利，不能抛弃放 弃，要做到全面建，整体上，形成科室互补开展的良好局面。
9、（二）要树立谋长远、育人才的观念。要懂得人才不是 天生的，人才是在一定的环境中成长的，人才除个人努力外, 更需要领导和组织的培养。科处长要十分注重培养人，带出 一支有战斗力的队伍。花大力气抓理论学习，抓业务培训， 抓经验交流，把自己的德才技术毫不保存地传授于人。积极 为科室人员创造深造的机会，让每名员工都能成为业务的行 家里手，使科室开展有后劲，有未来。（三）要树立知人善用的观念。作为中层干部要知人、 知才，做到各尽所能、才尽所用，充分发挥每个员工的才智， 充分调动每个人的积极性。知是第一步，要真正了解每个人, 谁是管理型人才，谁是业务型人才，谁是交际型人才，做到 心中有数，安排工作有的放矢。用好是关键，大材小用时间 一长就失去了人才，小材大用有时会贻误工作，量才而才是 用人的境界。随着卫生体制改革的逐渐深入，医院的管理开展理念必 须改变。过去是以治病为中心，现在要转变为以人民健康为 中心。现在的患者及家属，不是停留在治病这一单一需求上, 而是对专家的选择、对医院环境的选择，对服务质量的选择, 对被尊重的选择等等。医院要坚持“以人为本”的管理理念， 强调的是人性化管理，既保护了患者的利益，又维护了医务 人员的尊严。在这种大的环境下，中层管理干部队伍的能力 素质，必须全面提升，适应医院的快速开展需要。