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1、建筑工程项目成本的思路与对策施工企业工程项目成本管理，是指在项目施工过程中运 用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗开展计划、 组织和监视的一个系统工程。施工企业项目成本控制是企业 增加利润、扩大积累的最主要途径，是工程项目管理的关键。 因此抓住施工项目成本控制，就可以及时发现和解决施工项 目生产和管理中存在的问题，使生产和管理始终服从于保证 工程质量和降低工程成本这个主题。由于建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得 中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了工程项目 的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此, 施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。一、施工企业工程
2、项目成本管理中存在的问题1、成本管理工作弱化。施工企业为了在激烈的市场竞 争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，甚至垫资启 动项目，在一定程度上增加了施工企业的风险，损害了施工 企业的经济效益。2、成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业 的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有 事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚 远。3、只重视生产成本，忽略全过程的成本管理。一些分 公司只注重施工过程制造成本的核算，忽略公司生产经营全 过程的成本管理。4、成本管理方法落后。一些施工企业目前的财务管理 还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重 滞后，很难实现成
3、本的动态控制。5、成本管理没有做到责权利相结合。一些分公司责权 利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。二、控制工程项目成本的思路与对策施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施 工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、 财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成 本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策, 具体如下：1、建立成本责任中心。成本责任中心是指具有一定的 管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加 以控制，并担负相应经济责任的企业内部单位。公司应以项 目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不 同的成本要求将目
4、标成本开展细分，纵向分解到各工程项目 经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形 成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利 益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部 依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各 自的责、权、利。2、确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经 理部开展详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低 成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织 有关人员对项目开展经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原贝L 以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经 理部。3、制
5、定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算 的根底，公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技 术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本 企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用 定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场 情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调 整后的施工定额及时调整施工预算成本。考试大咨询工程师4、编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据 费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间开展分配，项 目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于 超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究 决定。5、强化索赔意识
6、，抓好索赔工作。索赔是相对降低成 本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、 条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料， 据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。6、及时开展完工清算。项目经理部对已完成的分部分 项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清 算一项。预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。 当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工 决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的完成 情况，及时办理财务账目的结算和移交工作。7、建立健全监视机制。建立和完善项目部的财务收支 审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包考 核制度，强化项目经理部的自我约束机制，严格控制工程成 本，杜绝项目利润流失，从而在保证工程质量的前提下实现 企业的最正确效益。8、应用计算机网络技术开展成本管理。由于工程项目 成本管理涉及到估价、预算、进度、变更、索赔等多个范畴， 而且信息量大、变化频繁，要对这些数据开展全过程的动态 控制，必须通过计算机来完成。