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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。供应链管理1-4-第一章1、供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。2、供应链管理的定义：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率的操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。3、供应链管理涉及内容：供应链
2、管理主要涉及五个主要领域及两个支持平台。五个领域包括：需求、计划、订单交付、供应、回流。两个支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台。4、供应链管理与传统管理模式的区别：（p17）（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，是涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程。（2）供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响和决定了整个供应链的成本和市场占有份额。（3）供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法，而不是单个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。（4）
3、供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是紧紧通过传统的业务合同实现企业间的连接。5、供应链管理的基本思想：（1）“横向一体化”的管理思想。强调企业的核心竞争力，这也是当今人们谈论的共同话题。为此，要清楚的辨别本企业的核心业务，然后再狠抓核心资源，以提高核心竞争力。（2）非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系，加强外包过程中的协调和管理。（3）供应链企业间形成的一种合作性竞争。合作竞争可以从两个方面理解：一是过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；二是将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作，共
4、同参与竞争，这实际上也是体现出核心竞争力的互补效应。（4）以顾客满意度作为目标的服务化管理。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单地提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。（5）供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。这几个流在企业日常经营中都会发生，但过去是间歇性或者间断性的，因而影响企业间的协调，最终导致整体竞争力下降。供应链管理则强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标。（6）借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。（7）更加关注物流企业的参与，在供应链管理环境下，物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩
5、短制造周期更关键。供应链管理强调的是一种从整体上响应最终用户的协调性，没有物流企业的参与是不可想象的。6、供应链连管理策略性研究：包括准时采购、快速响应、有效用户响应、IT在供应链管理中的应用、延迟技术。有效用户响应：不断降低供应链的成本，通过企业间的密切合作而给用户更大的利益与更有效的响应；快速响应：最大限度地减少从原材料到最终销售的运行时间与库存数量，以提高对用户需求快速响应的能力。这两种策略各有侧重：有效用户响应侧重于降低成本，快速响应侧重缩短时间；两者也有共同之处，即都需要供应链企业间的良好合作关系与相同的支持技术。延迟技术是为了响应用户需求、提高产品设计与制造的柔性而实施的一种策略。
6、延迟技术最早用于市场营销，后来逐渐用于物流管理。其根本思想是把产品最终定型的位置与时间尽可能的靠近用户，以便使产品顾客化。第二章1、供应链的特征：供应链的主要特征有：（1）复杂性；（2）动态性；（3）面向用户需求（市场需求驱动）；（4）交叉性2、效率型供应链和响应型供应链：效率型供应链主要体现在供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；响应型供应链主要体现在供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应。两者的比较：比较项目效率型供应链响应型供应链主要目标需求的可预测性最低生产成本的有效性需求快速响
7、应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失制造过程重点维持高平均利用率消除多余缓冲能力库存战略追求高回报，使通过供应链上的库存最小消除大量的零部件和产品缓冲库存提前期在不增加成本的提前期下缩短提前期采取主动缩短提前期选择供应商的办法选择的重点是依据成本和质量选择重点是依据速度、柔性和质量产品设计战略绩效最大、成本最小使用模块化设计，尽量延迟产品差异化3、扩展企业：扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商，它们通过紧密合作来实现最大化利润共享。扩展企业的出现使企业之间的竞争转为供应链与供应链的竞争。4、扩展企业的特征：（1）核心企业而集中体现核心竞争力的商业活动，将
8、非核心业务外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争力，增强互相之间的依赖，实现共同的利益。（2）扩展企业的核心企业与供应链和客户建立了一种长期的、相互依赖的关系，把供应商和客户当作合作伙伴而不是竞争对手。（3）为了实现供应商、客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。5、集成化供应链管理的若干问题和解决办法：企业实施集成化供应链管理必须面对的问题：（1）供应链的成本高（占净销售额的5%-20%）（2）库存水平过高（库存水平经常保持在3-5个月）（3）部门之间的冲突（4）目标重构（5）产品生命周期变短（6）外部竞争加剧（7
9、）经济发展的不确定性增加（8）价格和汇率的影响（9）用户多样化需求;解决上述问题的措施：（1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题（2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向“纵-横”一体的多维空间思维方式转变（3）企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变（4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明性（5）所有的人和部门都应对共同的任务有共同的认识和了解，出去部门障碍，实行协调工作和并行化经营（6）风险分担和利益共享6、业务外包的含义：供应链管理注重的是企业的核心竞争力，强调
10、根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。7、业务外包的主要方式：1、临时服务和临时工2、子网3、与竞争者合作4、除核心竞争力之外的完全业务外包8、推动式和牵引式的供应链运作方式：有两种不同的供应链运作方式。一种称为推动式，一种称为牵引式，如图1-6所示。推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。牵
11、引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。作为供应链管理战略内容之一，就是要选择适合于自己实际情况的运作方式(不应由某个企业的性质，来确定其一定需采用某一种供应链运作方式)。牵引式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上企业的要求较高，对供应链运作的技术基础要求也较高。而推动式供应链方式相对较为容易实施。企业采取什么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其他企业的成功做法，因为不同企业有不同的管理文化，盲目跟从反而会得不偿失。第三章1、供应链构建：供应链管理组
12、织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等诸多内容2、如何构造适合供应链环境的生产计划与控制系统？首先是供应链环境的生产计划与控制模型，主要涉及基于供应链响应周期的资源配置优化决策，基于成本和提前期的供应链延迟决策，面向同步制造的供应链流程重构等。其次，是与同步生产组织匹配的库存控制模式，如何应用诸如自动补货系统，供应商管理库存、接驳转运、虚拟仓储、提前期与安全期库存管理等各种技术，实现整个供应链的生产与库存控制目标。3、供应链拓补结构模型：（见课本75页）4、设计和产生新的供应链要解决一下问题：（1）供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的
13、选择与定位、计划与控制）（2）原材料的来源问题（供应商、流量、价格、运输等问题）（3）生产过程设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题）（4）分销任务和能力设计（产品服务于哪些市场、运输、价格等问题）（5）信息管理系统设计（6）物流管理系统设计第四章1、供应链合作关系（SCP）的定义：就是供应商制造商关系，或者称为卖主/供应商买主、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。2、合作伙伴选择方法概述：选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数
14、量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。(1).直观判断法:直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。(2).招标法:当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。(3).协商选择法:在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出
15、供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。(4).采购成本比较法:对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。(5).ABC成本法(6).层次分析法(7).合作伙伴选择的神经网络算法3、客户关系管理（CRM）核心管理思想：CRM的核心管理思想主要有以下几个方面：1.客户是企业发展最重要的资源之一;2.对企业与客户发生的各种关系进行全面管理;3.进一步延伸企业供应链管理。4供应商
16、关系管理（SRM）:供应商关系管理（SRM）正如当今流行的CRM是用来改善与客户的关系一样，SRM是用来改善与客户的关系一样，它是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。第五章一、供应链协调问题的几种表现形式：1、需求变异放大现象：很多人又称之为长鞭效应，是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本含义是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，上游供应
17、商往往维持比下游供应商更高的库存水平。导致需求变异放大现象的原因：（1）需求预测修正；（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；（3）大批量订购；（4）配给和短缺之间的博弈。2、曲棍球棒现象：又称曲棍球杆现象，是指在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球杆现象。3、双重边际效应：是供应链上下游企业为了谋求各自收益的最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产的边际成本的现象。4、物料齐套比率差的现象：（1）基于分布式的供应商供应模式：零部件的供
18、应商分别根据制造商的要求各，将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式供应商们在地理上坐落在不同区城，彼此之间没仃联系。（2）基于分布式的供应商供应模式存在的问题：供应商投资巨大.自建或租川第三方后期什理成本高导致供应方和需求方之问紧张的矛后关系供应商各门为政而导致的严垂缺料的现象二、缓解需求变异放大现象的方法1、提高供应链企业对需求信息的共享性2、科学决定定价策略3、提高运营管理水平，缩短提前期4、提高供应能力的透明度三、供应契约：是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高
19、整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。按照契约参数划分：可以分为削价契约，收入共享契约，数量折扣契约，最小购买数量契约，数量柔性契约，带有期权的数量柔性契约，回购契约，备货契约和质量担保契约。第六章一、传统采购模式的问题：1、传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程；2、验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大；3、供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多余合作；4、影响客户需求的能力迟钝。二、基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同1、从为库存而采购到为订单而采购的转变传统的采购目的是为补充库存，即为库存而采购，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此，采购部门的采购
20、计划很难适应制造需求的变化。供应链管理下的采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率。2从采购管理向外部资源管理转变在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到适时的响应，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能实时监控。而供应链管理下的采购模式实施有效的外部资源管理，在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式，使供应链企业的业务流程朝着精细化坐产努力，即实现生产过程的几个“零化”管理：零缺陷、零
21、库存、零交货期、零故障、零废料、零人力资源浪费等。3从一般买卖关系向战略伙伴关系转变传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。而基于战略伙伴关系的供应链采购模式为解决这些问题创造了条件。(1)库存问题:传统采购模式下，企业间无法共享库存信息，不可避免地会产生需求信息扭曲的现象。但在供应链模式下，供需双方可以共享库存数据，从而减少了需求信息的失真现象，采购的决策过程变得透明多了。(2)风险问题:供需双方通过战略合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险。(3)协商问题:通过战略合作关系，可以共同协商制订战略性的采购计划。(4)
22、采购成本问题:通过信息的共享避免了由于信息不对称决策可能造成的成本损失,降低了采购成本。三、准时化采购1、基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提高恰当的物品。2、特点：（1）采用较少的供应商，甚至单源供应；（2）对供应商的选择标准不同；（3）对交货准时性的要求不同；（4）对信息交流的需求不同；（5）制定采购批量的策略不同。3、准时化采购与传统采购的区别准时化的采购基本思想是：在恰当的时候，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量提供恰当的物品。传统的采购比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。交货期和质量是通过事后把关的办法进
23、行控制，如到货验收等。而交易过程的重点放在价格的谈判上。准时化采购于传统采购比较：（a.准时化采购，b传统采购）采购批量：a.小批量，送货频率高b.大批量，送货频率低供应商选择：a.长期合作，单源供应b.短期合作，多派供应供应商评价：a.质量，交货期，价格b.质量，交货期，价格协商内容：a.长期合作关系，质量和合理价格b.获得最低价格运输：a.准时送货，买方负责安排b.较低的成本，卖方负责安排文书工作：a.文书工作量少，需要的是有能力改变交货时间和质量b.文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多产品说明：a.供应商革新，强调性能宽松要求b.买方关心设计，供应商没有创新包装：a.小，标准化容器包
24、装b.普通包装，没有特地说明信息交流：a.快速，可靠b.一般要求第七章一、供应链管理环境下生产计划和控制系统中几个概念的新拓展P1901、供应链管理对资源概念内涵的拓展；2、供应链管理对能力概念内涵的拓展；3、供应链管理对提前期概念内涵的拓展；提前期是生产计划中一个重要的变量，在MRPII系统中这是一个重要的设置参数。但MRPII系统一般把它作为一个静态的固定值来对待。在供应链管理环境下，并不强调提前期的固定与否，重要的交货期，准时交货，即供应链管理强调准时，准时采购、准时生产、准时配送。二、CPFR：合作计划、预测和补给(CPFR)是一种哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链
25、的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。CPFR有3条指导性原则：1)贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；2)贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；3)贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。三、P209，海尔的案例第八章一、JIT的基本思想：要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占有量，提高效率，降低成本。换句话说，企业只要在必要的时间、按必要的数量生产必要的产品，不过多过早地生产
26、暂不需要的产品。二、JIT的哲理：P2161、按需生产哲理；2、全员参与、充分授权哲理；3、消除浪费哲理；4、“零库存”哲理；5、尽善尽美、永无止境哲理。三、快速响应：通常人们认为快速响应是一项连接供应商和零售商运作的战略，其目的是对不断变化的市场做出快速响应；另一方面，人们已经形成共识，快速响应不是个别技术的简单组合，而是通过这些技术的使用来加强和完善整个流通管理效率的动态化系统。第九章1、物流的定义：物流是供应链管理的一个组成部分，是对供应链撒谎那个各种物料（包括原材料、零部件、产成品）、服务及信息从起点到终点流动过程的计划、组织和控制活动的总称，它充分运用信息技术，讲运输、仓储、装卸、加
27、工、整理、配送等有机结合，为用户提供一体化的综合服务。2、物流的功能：（一）运输功能、（二）储存功能、（三）配送功能、（四）装卸搬运功能、（五）包装功能、（六）流通加工、（七）信息处理3、供应链管理与物流的区别：供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面；物流涉及的是非制造领域问题。4、物流外包的优势分析：（一）解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展；（二）灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本；（三）减少固定资产投资，加速资本周转；（四）企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量；（五）降低风险，同合作伙伴分担风险；（六）提高企业的运作柔性5、第三方物流的基本概念（
28、名词解释）：第三方物流系统（3PL）是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门。第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变得更为经济。第三方物流系统不但提供运输服务，还可以提供其他服务，如仓库管理（联合仓库）、顾客订单服务等。第十章1、库存管理的基本原理：库存，表示用于将来目的的、暂时处于闲置状态的资源。人们根据物品需求的重复程度一般将库存分为单周期库存问题和多周期库存问题。2、库存补给策略：订货点法库存管理的策略很多，最基本的策略有四种：连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q,R）策
29、略；连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R,S）策略；周期性检查策略，即（t,S）策略；综合库存策略，即（t,R,S）策略。3、计算：最佳订货周期T=,最佳订货批量Q=,订货点为R=LTD其中：C-单位订货费用；H-单位库存维修费（元/件.年）D-需求率（年需求量）（件/年）；LT-订货提前期。4、供应商管理库存（VMI）（解释）：VMI是一种很好的供应链库存管理策略。有关VMI的定义，国外有学者认为：VMI是一种用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本增加产品的可获性，在一个互相同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修正，以产生一种连续改进的环
30、境。5、VMI的几个原则：（一）合作精神（合作性原则）；（二）使双方成本最低（互惠原则）；（三）框架协议（目标一致性原则）；（四）连续改进原则6、VMI的实施方法：步骤（1）建立顾客情报信息系统。（2）建立销售网络管理系统。（3）建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。（4）组织机构的变革。7、实施VMI的几种形式：（一）“制造商零售商”VMI模式；（二）“供应商制造商”VMI模式；（三）“供应商3P制造商”VMI模式8、联合库存管理：是解决供应链系统中由于各节点企业相互孤立的库存运作模式导致的需求放大现象、提高供应链同步化程度的一种有效方法。9、案例分析：达可海德（DH）服装公司的VMI
31、系统结合案例分析物流和仓储管理中使用现代先进技术的重要性和必要性。现代仓储管理所涉及的新技术主要有哪些？各个技术使用的场合和范围是什么？分别对仓储管理产生了怎样的影响？答：现代仓储管理新技术既可以帮助企业实现现代物流所应达到的高标准，又对企业的物流管理提出相应的要求。案例中，DH公司分销商的库存减少了50，销售额增加了23，取得了较大的成效，最后，DH公司和其他客户都取得了预期的效益。现代仓储管理新技术主要涉及到条形码系统、RFID系统、WMS系统和JIT系统。条形码是由一组宽度不同、反射率不同的条、空及对应字符按规定的编码规则组合起来，用以表示一组数据和一定信息的符号。在现代化物流中心的管理
32、中，条码已被广泛应用。在所用到的条码中，除了商品的条码外，还有货位条码、装卸台条码、运输车条码等。条码应用几乎出现在整个物流中心作业流程的所有环节中。条码和计算机的应用，大大提高了信息的传递速度和数据的准确性。无线电射频技术（RFID）利用无线电波对记录媒体进行读写，射频识别的距离可达几十厘米至几米，且根据读写的方式，可以输入数千字节的信息，同时，还具有极高的保密性。射频识别技术使用的领域是：物料跟踪、运载工具和货架识别等要求非接触数据采集和交换的场合，特别适用于要求频繁改变数据内容的场合。将RFID系统用于智能仓库货物管理，能够有效解决仓库里与货物流动有关的信息管理。同时，由于RFID具有很
33、强的定位管理功能，能协助仓库管理人员快速了解产品的储存位置，帮助仓库管理人员管理货物，进行盘点等。同样，在超市等这样的产品快速流动环节中，RFID也将发挥它强大的快速读取功能。仓库管理系统（WMS）是一种信息支持手段，也是一套应用性的操作软件，对物品在流通过程中的支持和保证起到十分重要的作用。其所包含的方法和技术为流通中心的仓库完成流通功能提供了强大的支持和保证。JIT（准时制）系统产生于1973年，它是由丰田英二和大野耐一在日本丰田汽车公司首先采用的。所谓准时制就是指按照顾客要求的时间、地点，按照其需要的数量，生产或提供其需要的产品或服务。准时制的目的可以概括为：零库存；零交易；零缺陷；杜绝
34、浪费。第十一章1、供应链管理的实施方式：中枢式和平台式（一）中枢式的供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头。这少数的几个企业往往是某行业或某地区的核心企业，在某些方面是具有领导性或是垄断性的企业。供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间的协同作业问题，或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题。（二）平台式的供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。其采用的模式通常为ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其实施，并由其进行管理。企业是这个平台的使用者，并按照服务协议缴纳服务使用费。这种方式的特点是：供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与
35、定义、方作为经营者投入高额成本。2、供应链管理实施的核心内容：第一，是倡导协同商务；第二，是开展供应链范围的高级计划。（一）协同商务现代供应链管理的本质是通过客户和供应商网络进行有效的协作。开展协同商务在业务流程层面主要包括以下方面：需求和预测数据的协同、采购订单作业协同、生产计划和供应能力协同、质量管理与品质认证协同、价格与成本信息共享等。依据协同作业的范围又可分为：企业与外部伙伴间的协同、企业内部各部门或各事业部间的协同。通过开展协同商务作业给企业带来的效益是巨大的。库存最小化和有效管理下的同步运转供应链，可以使公司降低成本，并加速产品在供应链中流转。企业间开展协同作业的目的就是尽最大可能
36、共享信息，并且让共享的信息渗透到企业的业务流程中，从而成为企业计划的相关约束条件。比如：地区销售代理可以反馈回各自的促销计划，制造企业可以依据此信息调节促销期间该地区的销售预测。实施供应链协同商务时也要考虑到开展协同商务的限制性。供应链上的企业毕竟是独立的商务实体，出于商业机密原因或者竞争因素考虑，并非一切协同模式都能在所有的业务伙伴间展开。比如：在供应链上相邻两环企业间开展协同商务通常能获得支持。但跨越更多链级的协同作业就很难推行，尤其考虑到开展协同作业还要涉及成本的投入和业务流程的改变。从已经开展的协同作业模式看，绝大多数的商务协作体现在：库存数量、销售预测、促销计划、需求管理、供货能力、质量管理。-