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1、制定采购战略，从源头掌控供应链在供应链管理中，采购的地位非常特殊，很多时候，人们甚至将供应链与 采购混淆。采购管理是供应链管理中的一个环节，属于供应链管理的上游环 节。现代企业的竞争，很大程度上就是供应链的竞争，而一家优秀的公司，必 定有符合自身实际需求的采购战略。因此，企业应当制定详细的采购战略，以 便从源头做好供应链管理。改善供应链从改善计划做起在供应链的众多组成要素中，计划占据着独特的位置。它是供应链中的重 要环节，围绕着计划构建供应链管理部门，是一个非常合理的选择。计划是展 开供应链工作的第一步，要想改善供应链，就应从源头做起，先改善计划，再 付诸行动。那么，在实际工作中，供应链计划有
2、哪些难点和原那么呢？什么是供应链计划？学术上的定义是：一个组织计划执行和衡量企业全面 物流活动的系统。它包括预测、库存计划以及分销需求计划等。供应链计划主 要包括两个方面：需求计划和库存计划。需求计划是供应链计划的核心，是对 已接订单及需求预测进行评估、分析，并给予答复和承诺的管理过程。库存计 划是由需求计划衍生出来的，是根据需求计划及相关信息和基础数据计算而来 的。说得简单一点，供应链计划就是供应链的引擎，是带着企业向前迈进的火 车头。供应链计划如此重要，本应该成为企业的重中之重，然而现实恰恰相 反。中国市场由于起步较晚，现在国内的大多数企业在供应链计划方面还处于 起步阶段。很多企业管理者也
3、不重视这方面的工作，他们和同行做着一模一样 的计划，很少想着独辟踩径。所以我们会发现，愿意做采购的人很多，但是愿 意做计划的人很少。因为人才都流向了其他环节，导致计划的质量难以得到保 证，而这又会给后续的工作带来困难。调整采购就是调整供应链对于供应链的整合，企业究竟应该从哪些方面考虑呢？很多人首先想到的 是节省本钱。但是从贸易的本质来看，一味地节省本钱或许并不是什么值得称 道的事情。正所谓一分价钱一分货，一般情况下，降低本钱意味着供应链的整 体质量也要降低。在日常工作中，对于采购环节的品质保证，可以从以下三个方面进行。1 .完善来料检验制度来料检验属于品质管理中的一个方面。通过对来料的检验与评
4、价，对采购 部门的工作进行监督，这也是企业品质管理的第一道防线。2 .明确采购的品质目标品质管理不是一句空话，每个人都想将品质做到100%合格，但这是不现 实的，因此必须明确品质的验收标准。然后根据验收标准，制定采购行动指 南，层层下达，保证其实施。3 .派驻验收人员，配合采购工作这种方法也是确保采购品质的一个手段，专门派遣一名或数名品质管理人 员进驻工厂，负责监督产品从样品制作到来料验收、大货生产，再到包装发货 等全部流程。根据品质需求灵活调整采购周期一家企业的采购工程，总是有一个固定的周期。根据对品质的需求，采购 周期有短有长。一般情况下，采购周期可以分为三个阶段：分析阶段、决策阶 段、执
5、行阶段。要想对采购周期进行调整，可以根据实际情况对这三个阶段的 时间进行调整。1 .分析阶段分析阶段所用的时间一般不会很长，但却非常重要。在这个阶段，采购人 员要对市场形势做出一个大致的判断，然后制定出相应的愿景、目标和战略 等。很多人认为，如今的供应链比过去更加脆弱，其中一个很重要的原因就是 现在的市场形势变差了，不仅是在中国，全球的贸易市场都有这样的趋势。2 .决策阶段分析完市场形势之后，接下来要做的是制定相关的决策，包括确定采购的 愿景、使命和目标。由于采购与供应链上的其他部门密切相关，可以说是牵一 发而动全身，因此采购战略的规划需要与母公司的愿景、使命和目标一致。3 .执行阶段制定出具
6、体的策略之后，剩下的就是执行策略了。执行阶段占用了绝大部 分的时间，主要是因为工作非常烦琐。在采购的过程中，可以用工程管理工具 来监控采购战略的执行进度，如工作分解结构、甘特图和关键路径分析等。很多时候，企业从接到订单到出货都是有时间规定的。但是企业生产，需 要经历采购物资一生产一运输出货这样一个流程。很多企业并不会有过多的库 存，因为这样会产生更多的本钱。要想在更短的周期内交货，企业除了缩短生 产周期外，缩短采购周期也是一个非常重要的方法。拓展阅读品质把控不力，美泰公司召回千万产品2007年，中美贸易市场上掀起了一股波澜，原因是美国一家玩具公司以安 全问题为由，宣布在全球召回数千万件玩具，而
7、这些玩具主要是由中国公司代 工的。这次召回的代价十分巨大，不仅给相关公司的名誉造成了重创，还给中 国制造蒙上了一层阴影，甚至导致一位中国玩具生产商自杀身亡。此次事件爆发的原因，源自2006年出现的几次平安事故。美国消费品安 全委员会曾表示，共接到170份有关小磁铁从玩具中掉出的报告。其中，受伤 的三个小孩均经历了肠穿孔的痛苦并需要进行手术治疗。于是，美国材料实验 协会和美国消费品平安委员会共同制定了一份新标准，对于那些含有碰铁的玩 具做了新的规定。在新标准的规定下，美泰公司的产品设计存在大量不合格情 况，不得不进行召回。此次事件也引起了中国市场的高度重视，国家质检总局对此予以高度重 视，表示将
8、会加大对玩具生产企业的监管。专家提醒企业应当在供应商品质体系方面有所作为，通过对采购的品质体系进行审 查，及时发现供应链中的薄弱环节，并且要求其改善，从而提升供应链的整体 质量水平。名企案例通过采购，华为与供应商共同成长作为世界上最大的通信设备制造商之一，华为的业务遍布全球，这得益 于华为对供应链的有效把控。为了有效管理供应链中的采购环节，华为公司专 门建立了一套采购组织结构，全权负责相关工作。在市场化竞争日益激烈的今 天，华为的采购管理能够为我们带来哪些值得学习的经验呢？华为的采购系统与供应商华为的采购系统，是花费高价从IBM聘请顾问帮助建立的，之后又经过长 时间的磨合、调整，最终形成了现在
9、的样子。华为的采购平台，旗下拥有四个 部门：策略中心、生产采购、行政采购和工程采购。这四个部门分别负责采购 的不同阶段，其中策略中心是最重要的一环。由于华为的体量过于庞大，因此在大多数供应商面前，华为总是处于高 位。华为可以选择某个供应商，也可以选择该供应商的竞争对手。所以在与华 为做生意时，是完完全全的买方市场。然而这并不代表供应商不想与华为合 作。事实恰好相反，与华为这样规模庞大的企业做生意，是很多中下游供应商 梦寐以求的事情。华为的产品，大多数是集成度很高的产品，因此对供应链的质量要求也很 高，它要求每一个供应商都是顶尖的，还需要把上下游整合在一起，才能做出 最好的零件，而后才能有优秀的
10、产品。优质的产品再加上成功的营销策略，保 证了华为巨大的盈利能力，因此华为能够在采购时挥金如土，其供应商因此得 到了用于投入研发、招聘人才的充裕资金，从而可以一步步实现业升级。华为的采购战略是合作共赢、共同成长在采购方面，华为有一套系统的战略思想和运作原那么，通过对这些思想和 原那么的严格遵守，华为聚集了一批优秀的供应商。华为的采购战略如下。(1)坚持互惠共赢，与供应商建立长期合作关系，保证原材料和产品供 应的稳定性。(2)突破传统的采购理念，平等对待供应商，建立战略合作伙伴关系， 使供应商能够更紧密地配合业务开展的需要。(3)建立新型业务流程，积极开展业务交流，共享信息，使双方都能清 楚地认
11、识到彼此的利益是紧密相连的。(4)通过华为的进步，带动供应商公司的进步，催促供应商加速新产 品的开发、开掘新的市场机会，为华为培养一批拥有核心竞争力的战略合作 伙伴。可以看出，华为想要建立一批与自己的利益密切相关的供应商，这也是华 为“农村包围城市”战略的表达，即通过大订单的批量采购，向中下游供应商 提供开展的机遇，从而逐渐摆脱对国外供应商的依赖。拓展阅读华为2017年的重要供应商2017年，华为的业绩继续保持快速增长的势头，全年营收额为6000亿元 人民币，同比增长约15%。其中，华为手机销售额约2360亿，华为与荣耀系列 全年发货1.53亿台。除了自身努力之外，华为还要感谢那些在背后默默给
12、予支 持的供应商。仅以华为2017年上半年为例，具有代表性的供应商见表4-1 o表4-1华为供应商一览表目前，华为在全球范围内建立了庞大的供应链，有合作关系的供应商超过 2000家，其中包括20余家顶级半导体公司。在这些公司中，中国公司占了很 大比例。这几年中国的科技开展迅猛，很多企业已经到达国际水准，华为也积 极选择国内企业，作为自己的供应商。专家提醒对于很多小企业而言，与大公司合作，承当供应商的角色，也是一个提升 的机会。大公司通常有更高的管理水平、更丰富的管理经验，能够帮助小企业 尽快提升管理水平，使其在供应链上站稳脚跟。供应链管理强调的是利益最大化，同时还要做到交易双方的共赢，而采购
13、在其中扮演了重要角色。所以说，调整采购，就是调整供应链。在日常工作 中，要针对采购的各个环节进行调整，使它们能够保持和谐状态，而不至于发 生冲突。我们应当通过实时的数据监控，对采购计划的执行效果进行观察、汇 总、分析、调整。在此基础上对总体计划进行调整，并且细化到供应链的每一 个环节。拓展阅读采购计划失误致使联想控制本钱失败联想在收购IBM的PC业务之后，做过一项计划，他们想要整合供应链，将 本钱控制在自己期望的水平。然而现实总是令人无奈，一直在控制本钱方面有 绝活的联想，在美国市场上却遇到了冰山。正如当时联想的首席财务官马雪征 所说：“我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。”当时，戴尔
14、采用的经营模式是直销经营，收到一份订单，就做一台电脑。 戴尔的核心供应商都很集中，这样的好处是便于管理，当然也有坏处，就是不 方便控制本钱。联想希望防止这种情况，因此计划在全球范围进行采购。联想 计划在美国、中国和日本分别设一个供货中心。遗憾的是，之前IBM在美国没 有制造基地，联想只能重新规划。联想将厂址选择在了地价廉价的北卡罗来纳 州，可享受当地政府的补贴。然而北卡罗来纳州是一个农业大州，无法建立有 竞争力的电子产品供应商群落，联想只能从其他地方采购零部件，这样一来， 生产的效率就大大降低了。后来，联想经常出现断货的情况，有时甚至断货几个星期，各个分区客户 经理都在抢货、回货。之所以会造成
15、这种局面，主要有这样几个原因：一是当 时的上游厂商大打价格战，导致整个产业出现震荡，涉及联想的生产制造；二 是联想对市场的预测出现失误，计划跟不上变化，结果企业出现内江。这不是 某个员工的问题，而是整个供应链计划失误导致的。专家提醒计划工作的一个重点，就是对提供的各种数据进行分析，然后得出结论， 再根据结论做出计划。然而目前的国内企业，大多数仍然采取的是传统的经营 模式，真正拥有强大数据分析能力的公司还很少。可喜的是，已经有很多公司 认识到了这个问题，并开始积极建设自己的数据分析平台。制定详细的供应链采购战略现代企业之间的竞争，比的就是对供应链的控制能力。而采购作为供应链 中的重要一环，显得尤
16、为重要。在大多数企业里，接近一半的销售收入会被用 于采购物品和服务。如果采购战略得当，付出的本钱和收回的成果相对应，企 业的业绩就会提升，利润就会增加；反之，企业利润就会减少。采购战略不等于战略采购对于采购战略和战略采购，很多人弄不清二者的区别，经常将其混为一 谈。虽然它们的字一样，但是内涵大不一样。采购战略不等于战略采购，这一 点一定要明确。先来看采购战略。采购战略强调的是战略和计划，更侧重于策略。采购战 略通常包括采购的组织和人才开展战略、采购资源开发和供应商开展战略、采 购的风险和合规战略、采购的信息化战略、采购的社会责任战略以及其他相关 战略等，能够从多个方面为企业提供具有指导性、全局
17、性、长期性的纲领和规 划。而战略采购那么更侧重于流程，重点在于采购的行为和动作。战略采购的重 点是供应商的选择和管理，通过这种方式实现企业采购的长期目标。因此，我们可以对采购战略和战略采购进行这样的区分：采购战略是企业 大供应链战略中的一个环节，它是战略而不是流程；战略采购那么是企业经营活 动中的一个环节，它是流程而不是战略。每家企业都会有自己的采购战略，但不是所有的企业都有战略采购。在采 购到达确定的开支限度，或呈现出特定的风险，又或者对企业至关重要的情况 下才需要战略采购。根据流程制定采购战略制定采购战略，要遵循一定的流程，尽力做到不遗漏、不偏颇、有理想、 有现实。1 .确定资源需求量第一
18、步是制定资源战略，也就是确定自身所需的货物数量。在制定资源战 略的过程中，要对企业的采购物料进行分类，以便在后续的采购过程中，尽可 能地简化采购过程、降低采购本钱。2 .协调供应商关系网确定资源需求量之后，接下来要做的就是选择供应商，企业可以从多方面 对供应商进行评估，找出他们的潜在价值。尤其是对某些特殊材料的采购，更 要重视与供应商的关系。3 .制定详细的采购战略一切准备妥当之后，还要制定具体的采购战略，但是再好的战略都必须经 受实践的检验，否那么就是纸上谈兵。对采购的组织和人员实行绩效考核，用精 心设计的采购流程，确保每一个人、每一个步骤都能得到有效的管控。拓展阅读沃尔玛的采购经验使其站稳
19、脚跟沃尔玛是全球知名的百货，生意遍布全球许多国家。当沃尔玛进 入中国市场时，我国的许多零售企业都受到了不同程度的影响，有些企业惨遭 淘汰，国内市场的供应链一时间出现了不小的波动。然而就在国内企业的供应 链出现种种问题时，沃尔玛却安然无恙，这要归功于他们的采购方式。1 .集中采购降低了本钱沃尔玛很早之前就已经实行了集中采购制，而当时的中国企业大多还在各 自为战，自然不能和沃尔玛抗衡。集中采购制就是大批量进货，所以具有很强 的压价能力，能把本钱压缩到最低。比方，对可口可乐、百事可乐等食品企 业，沃尔玛会和他们每年签订一次订单协议，协议里订单的采购量极为庞大， 所以能获得超低价。2 .建立物流循环链
20、条对于沃尔玛这样的大企业来说，物流本钱巨大，能否控制好物流本钱，是 衡量其经营管理水平的重要指标。沃尔玛建立了一套完备的物流循环链，涉及 采购、存货、运输等各个行业的厂家，并通过对这些厂家的集中管理，把本钱 降至最低。3 .利用高科技建立兴旺的信息处理系统沃尔玛进入中国市场时，中国的互联网科技还处于起步阶段，而沃尔玛早 已用高科技建立了一整套的信息处理系统，包括计算机网络体系，以及全美最 大的私人卫星通信系统和世界上最大的民用数据库。专家提醒一家优秀的公司，必定要有符合自身实际需求的采购战略。在制定采购战 略时，要有全面化的视野。无论是顾客、公司开展方针、产品质量，还是供应 商，都应当被考虑在
21、内。书控制“牛鞭效应”，稳定供应链波动“牛鞭效应”是供应链上的一种需求变异放大的现象，即信息由于无法有效地实现共享而导致需求信息波动大的现象。如果能够准确地把握市场的淡旺 季，及时对供应链做出调整，就能变危险为机遇。相反，如果错误地预估了市 场的真实需求，就很有可能导致过量生产，从而引起生产过剩。“牛鞭效应”给供应链管理带来了不稳定性经济学上有一个术语叫作“牛鞭效应”，它描述了这样一种现象：由于对 市场信息的反响不够及时、准确，厂家对市场的判断出现失误，进而做出了错 误的经营决策，从而导致整个供应链都受到了影响，如同将一颗石子丢进池塘 一样。信息在这个过程中被扭曲、放大，用图形表现出来后，看上
22、去就像一根 高高甩起的牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”。在“牛鞭效应”的影响下，厂家会对市场变化做出过激反响，它们无法像 平时一样做出正确的决策，而是会把影响扩大化。这会导致市场的供需出现不 平衡，当市场需求增加时，厂家对未来的估计过于乐观，大量生产货物，整个 供应链的产能远远超过市场需求，结果导致库存积压，最终不得不打折出售。 相反，当市场的大环境不好时，厂家又会过于悲观，从而导致供货量缺乏，这 同样会引起消费者的不满。在“牛鞭效应”的作用下，供应链上的各个厂家都会受到影响，而那些小 厂家受到的冲击最大。市场出现波动时，大企业可能早就得到了消息，而小厂 家通常处于供应链的未端，它们原本就缺
23、少人才，又没有足够的资金支持，更 没有获得内幕消息的渠道，所以反响速度很慢，往往会严重受损，甚至大规模 倒闭。上游供应商需求需求信息下游供应商需求分销商需求终端市场需求时间图4-1牛鞭效应示意图加强信息沟通，削弱“牛鞭效应”的威力“牛鞭效应”的出现不是毫无来由的，实际上它是一个长期累积的过程。因此，企业要想加强供应链管理，就必须对需求预测、订货决策、价格波 动、库存责任等方面了如指掌。为此，必须加强信息沟通，降低“牛鞭效应” 出现的可能性。1 .实现供应链企业间的信息共享，防止多头需求预测生意伙伴必须彼此信任，才能走得长远。要建立战略合作伙伴关系，通过 现代信息技术来实现信息的实时交流和沟通，
24、减少信息的不对称，从而降低产 生“牛鞭效应”的可能。2 .合理分担库存，将责任分摊给每一个人这样做的目的是防止某些厂商不顾友商利益，私自做出不利于整体的决 策。合理分担库存，把责任落到每一个人身上，使人们都能从自身利益出发， 自觉地防止需求变异。3 .共同制定策略，防止“踩踏效应”出现投资领域最害怕出现“踩踏效应”，这种情况大多是管理不善造成的。企 业之间要想防止踩踏效应相比照拟容易，因为他们要考虑长久的合作关系，不 能只做一锤子买卖，因此可以共同制定策略，规定配合的方式和时机。4 .缩短回款期限缩短回款期限是确保资金链平安最有效的方法，根据回款比例安排物流配 送，能够有效防止订货量虚高，从而
25、消除“牛鞭效应”。因为这种方法只是将 初期预订数作为一种参考，具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的 双回路管理。拓展阅读宝洁公司：从尿不湿中发现经济规律作为经济学中有名的现象，“牛鞭效应”并不是哪个经济学家创造的，而 是由宝洁公司的工作人员在无意中发现的。宝洁公司的一名员工在研究一款尿 不湿的市场需求时，发现该产品的需求量十分稳定，波动性并不大。然而当他 来到分销中心时，却发现情况完全不同，波动性明显增大了。分销中心的工作 人员说，他们完全是按照订单备货的，不存在瞒报、瞎报的情况。宝洁公司的这位员工决定进一步研究，他发现零售商会根据对市场的预 测，制定一个比拟客观的决策。但是为了防止出
26、现供不应求的情况，他们会多 下一些订单作为库存。批发商、供应商也是同样的思路，就这样，虽然顾客需 求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货后，订货量逐渐增大，远 远超过了实际需求量。专家提醒“牛鞭效应”的出现，并不是人们有意推动的，而是由于信息不畅通出现 误判导致的。对于“牛鞭效应”的预防，应该监控管理决策的每一个细节。内外协同式的管理方式，控制采购本钱在一家企业中，采购本钱占据了本钱支出的大头，因此很多人都将眼光放 在控制采购本钱上，这甚至被管理学界称为“第三利润”。在传统的供应链管 理模式中，采购本钱总是居高不下，各种利益错综复杂，很难有效降低本钱。 内外协同式的管理方式，从另一种角
27、度找到了解决本钱问题的方法。内外协同打破传统采购僵局在传统的供应链管理模式中，采购的重点是和供应商打交道，特点是比拟 重视交易过程中的供应商的价格，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低 者作为合作者。因此，传统的采购有如下特点：企业和供应商之间不共享信 息；企业和供应商互相不信任，难以长期合作；信息滞后，企业无法及时调整 采购策略；企业对生产过程的把控无力等。这些特点的存在，阻碍了采购本钱 的进一步优化，使其变成一个难以打破的僵局。要想打破这种僵局，只有改变战略思维，将企业内部和企业外部协同起 来。原来的采购理念是“为库存采购”，而内外协同的采购理念是“为订单 采购”。企业内部协同，靠的是企
28、业各部门的协同合作，共同提高采购效率。因为 物料方面需要与销售部门配合，生产效率方面需要和生产部门配合，而运输方 面又需要和仓储部门协调。企业外部协同，靠的是企业和供应商之间的合作。供应链上的合作伙伴 要保持信息共享，在共享库存、需求等方面信息的基础上，及时调整计划和我 行交付的过程。这样一来，就可以大幅度降低因信息错误而导致的意外状况的 发生，也就相当于从采购本钱中节省了一大笔意外开支。控制采购本钱的三条策略在现实生活中，对采购本钱的控制，通常是从多个方面进行的，如物流费 用、采购订单费用、采购人员的管理费用等。有效降低采购本钱，可以采取如 下三条策略。1.对采购进行集中化管理相对于分散的采
29、购模式，规模化的集中采购显然更占优势。对采购进行集 中化管理，可以大幅降低企业本钱。为了实现这一目标，采购部门应该和生产 营销等部门强化合作关系，加强各方面的交流和沟通，努力提升产品中零配件 设计的标准化，这样可以增加单种零配件的采购数量，增大其规模，便于对采 购进行集中化管理。本钱管理应该成为企业的战略方向之一。对企业来说，“开源节流” 一方 面指的是要扩大业务，提升总交易量；另一方面要管控本钱，提升利润空间。 对于采购方面的战略管理，可以从本钱估算方面开始做起，通过定期估算供应 商的生产本钱，来加强在和供应商交涉中的优势。另外，为了巩固合作关系， 企业也应该将利润值与供应商计算清楚，以免让
30、供应商增加谈判筹码。3.开展第三方采购如果企业不会做采购，或者无法管控采购本钱，倒不如将采购业务外包出 去，用专业的第三方采购。第三方采购公司能够充分利用专业渠道，将采购成 本控制在企业可以接受的范围内。更为重要的是，这样能够将企业从采购中解 放出来，将有限的力量集中到其他业务上。拓展阅读通用公司的全球采购系统通用公司是美国最大的汽车生产商之一，在成立之初，就专门建立了采购 部门，并且将采购作为公司的重要战略方向之一。进入中国市场时，通用已经是世界上最大的汽车集团了，拥有一套强大的 采购系统。通用的采购已经完全上升到企业经营战略的高度，并与企业的供应 链管理密切结合在一起。相比之下，当时众多中
31、国企业的采购业务仍然处于非 常原始的阶段，非常缺乏理论指导。为了进一步巩固自己的地位，通用集团于1993年提出了全球化采购战略, 并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理，试图建立一个庞大的全球采购 系统，将汽车业务扩张到世界的每个角落。目前，通用下设四个地区的采购部 门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会。 四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上共 享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地 供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。在此基础上，通用又对供应商的物流路线进行整合，重新设计出一套简单
32、 实用、效率更高、本钱更低的洲际物流线路，不仅使总体采购本钱大大降低， 而且使供货能力也得到了质的提升。专家提醒物料本钱最少占总本钱的45%,如果所购得的价格过高，将直接影 响产品售价与公司净利润，而采购的单价偏低，采购的物料品质过差， 那么影响公司产品在市场上的竞争优势。完善采购体系，确保采购品质在很多制造业公司内，我们都可以看到类似于“质量就是生命”的标语， 这说明人们非常重视质量。采购又是质量控制的第一步，是质量控制的源头阶 段，采购而来的产品质量将直接影响后续的质量控制。因此，建立良好的采购 体系，确保产品的整体质量优秀、可靠是非常必要的。那么，规避采购质量问题的方法有哪些呢？第一，三步计划健全采购品质 保证体系；第二，根据品质需求灵活调整采购周期。三步计划健全采购品质保证体系采购品质保证体系是企业质量管理体系中的一个局部，它是在企业的采购 阶段，用系统的管理方法，设置统一协调的组织机构，把采购部门、采购环节 的品质管理活动严密地组织起来，形成一个有明确的任务职责、权限、互助协 作的品质管理体系。